Projekt ütemterv menedzsment rendszer. Projekt időgazdálkodás a PMBoK szerint. Következtetések és ajánlatok

Menetrend kezelési terv Dokumentum, amely meghatározza a projekt ütemtervének kialakításához és kezeléséhez szükséges kritériumokat és műveleteket. Az ütemterv lehet formális vagy informális, nagyon részletes vagy általános, a projekt igényeitől függően.

Mi az a projekt ütemterv kezelése? Lényegében a projekt ütemezése tükröződik a projekt ütemtervében. A projekttervezés során az egyik első lépés egy hierarchikus munkastruktúra (WBS vagy Work Breakdown Structure) felállítása, amelyből a munka időtartamának, kapcsolatának, kezdetének és befejezésének, valamint mint az érintett erőforrások.

A projekt ütemterve egy „útitervet” ad, egy térképet, amely alapján a projektmenedzser navigálhat a projektjében. Azok. A projekt ütemezése megmutatja, hogy milyen időpontban, milyen erőforrásokat vonnak be, milyen munkát végeznek, és milyen eredmények születnek. A projekt ütemezésének kezelése magában foglalja az összes tervezési, ellenőrzési és még ütemterv-javító tevékenységet is. A projekt ütemezése az, amely lehetővé teszi az erőforrások leghatékonyabb felhasználását, a szükséges időpontokban történő bevonását és felszabadítását, amikor az erőforrásokra már nincs szükség. Pénzügyi szempontból a vállalat a projekt ütemezésén keresztül tudja majd megtervezni a kifizetéseit, ami elkerüli az olyan negatív dolgokat, mint a készpénzhiány. Ezenkívül a projekt ütemezése szerepel az analógia alapján történő becslés forrásai között, és kiváló forrás a projektelemzésekhez. A projekt ütemezésének létrehozásakor a nagy projektek eltérő szabványokat alkalmaznak. Például a PMBoK szabvány. A Project Management Institute PMI még kiadott egy „Gyakorlati szabványt az ütemezéskezeléshez”. A projekt ütemtervének szabvány szerinti elkészítése és kezelése hosszú és fáradságos folyamat, amely magában foglalhat olyan műveleteket, mint az ütemterv-kezelési módszertan kiválasztása, az eszközök kiválasztása stb. Kis projekteknél az ütemterv létrehozásának és kezelésének folyamata természetesen az egyszerűsítés irányában eltér, de általában mégsem nevezhető egyszerűnek A projektmenedzser mellett a projektcsapat, a megrendelő és a A projekt szponzorának részt kell vennie az ütemterv elkészítésében és kezelésében is. Ha a cégnek van projektirodája (projektmenedzsment iroda), az tud segíteni. Gondosan értékelni kell bizonyos műveletek időtartamát. Az erőforrás-tulajdonosokkal egyeztetni a rendelkezésre állásukat, a vállalat különböző pénzügyi részlegeivel, bizonyos dátumokon történő kifizetésekkel.

A projekt ütemezésének reálisnak kell lennie. Az irreális projekt ütemezése olyan hiba, amelyet az új projektmenedzserek gyakran elkövetnek. Egyesek minimális határidőket próbálnak meghatározni, míg mások éppen ellenkezőleg, túl nagy idő- és erőforrástartalékokat fektetnek be. Mindkettő rossz. Ha kezdetben olyan határidőket tűz ki, amelyeket nem tud betartani, az vagy azt eredményezi, hogy már a projekt elején kénytelen lesz módosítani az ütemtervet (és további kockázatok merülnek fel), vagy azonnal lemarad a tervtől. , és ezért a tanórán kívüli munka , stressz stb. Ha túl sok tartalékot írt be az ütemtervébe, akkor nagy valószínűséggel nem fogja tudni ésszerűen elmagyarázni a vezetőségnek, és átgondolja a csapatot, mit fog csinálni a szabadidejében? Nos, a projekt hatékonysága a hasonlókhoz képest sajnos alacsony lesz. Összefoglalva tehát: 1. A projekt ütemtervének létrehozásakor és további menedzselésekor meg kell érteni, hogy milyen célból készül a projekt ütemterv. 2. Mielőtt elkezdené az ütemterv készítését, próbálja meg pontosan meghatározni, hogyan fogja azt elkészíteni (hogy egy adott technikát használ-e, milyen eszközt használ-e stb.). 3. Vonja be a projektcsapatot, az ügyfelet, a projekt szponzorát és más érdekelt feleket a projekt ütemtervének elkészítéséhez. 4. A projekt ütemezésének reálisnak kell lennie!

Projekt ütemezések, az ütemterv változását előidéző tényezők befolyásolása, a projekt ütemtervében bekövetkezett változások tényeinek azonosítása, változáskezelés. Az ütemezés kezelését az átfogó változáskezelési folyamat részének tekintjük.

Bemenet az ütemezéskezelési folyamatba

Az ütemterv határozza meg, hogy a projekt ütemezése hogyan lesz felügyelve és kezelve.

Az ütemterv alapértéke a projektmenedzsment terv összetevője, és a teljesítmény alapvonalon belüli ütemterv teljesítményének mérésének és jelentésének alapja.

A feladatteljesítményről szóló jelentések információkat nyújtanak az ütemezés végrehajtásáról.

A jóváhagyott módosítási kérelmek az ütemterv alapvonalának és egyéb tervkomponenseinek frissítésére szolgálnak.

Az ütemezés kezelése a következő eszközök és technikák használatával történik.

A projekt előrehaladási jelentése tartalmazza a tényleges kezdési és befejezési dátumokat, valamint a befejezetlen tervezett tevékenységek hátralévő időtartamát. A megszerzett érték módszertan alkalmazása esetén a jelentésben szerepelhet az aktuális tervezett tevékenységek teljesítésének százalékos aránya. A projekt előrehaladásáról szóló időszakos jelentések elkészítésének egyszerűsítése érdekében kényelmes a szabványos űrlapok - sablonok használata. A jelentési űrlapsablon példáját a 16. táblázat mutatja be.

16. táblázat.

Projekt előrehaladási jelentés űrlapsablon

"A projekt neve"

Heti állapotjelentés

Jelentési időszak:___________________________

Kinek:

Tól től:

Időpontja:

A beszámolási időszakban végzett munka

№

Művelet neve

Tervezett kezdési dátum

A befejezés tervezett időpontja

Eltérés

A befejezés várható időpontja: május

% teljes

Egy komment

A műveleti csomag neve

Következtetések és ajánlatok

Következtetések:

Ajánlatok:

Nyitott kérdések és problémák

№

№ A magazinban

Leírás

Megoldás/Döntés Projekt

A döntés határideje

Felelős

Prioritás

Változáskezelő rendszer ütemezése összhangban kell lennie a projekt integrált változásellenőrzési eljárásaival, és meg kell határoznia, hogy a projekt ütemezése hogyan fog változni; tartalmazza a módosítások engedélyezéséhez szükséges dokumentumkezelést, nyomkövető rendszereket és jogosultsági szinteket; az átfogó változáskezelési folyamat része.

Teljesítménymérés. A teljesítménymérési módszerek ütemterv eltérést és ütemezési teljesítményindexet hoznak létre, amelyeket az esetleges ütemterv eltérések nagyságának becslésére használnak.

Eltérés elemzése. Az ütemezés-kezelés kulcsfontosságú funkciója az ütemterv varianciaanalízis elvégzése. A kezdési és befejezési céldátumok tényleges/előrejelzett dátumokkal való összehasonlítása információt nyújt a korrekciós intézkedések megtételéhez késés esetén.

Összehasonlító ütemtervek. Az ütemezés végrehajtásának elemzésének egyszerűsítése érdekében célszerű egy összehasonlító oszlopdiagramot használni, amely minden ütemezett művelethez két oszlopot tartalmaz - az aktuális állapotot és a jóváhagyott alapütemezés állapotát. Az ábra jól mutatja azokat a helyeket, ahol az ütemterv megelőzi a tervet és hol van mögötte.

Végrehajtási vonal

A folyamatsor azt mutatja, hogy az egyes projekttevékenységek mennyi idővel vannak az alap ütemterv előtt vagy mögött.

A végrehajtási sor bal oldalán az egyes műveletek befejezett része látható, jobbra pedig a fennmaradó rész. Dragan Z. Milosevic szerint a legújabb fejlett alkalmazások a végrehajtási mérlegsort a proaktív ütemezés-kezelés egyik lépésének tekintik. Az az idő, ameddig egy tevékenység az alapütemezés mögött van, a hatások kiigazítására szolgál a lehetséges késések kiküszöbölése érdekében.

Projektvégrehajtó vonal építése

Minden rendben van a számozással? Információk előkészítése a végrehajtási sor felépítéséhez: alap ütemterv Gantt diagram formátumban, projekt előrehaladási jelentések, változtatási kérelmek, amelyek befolyásolhatják a projekt befejezési dátumát.
Megbeszélések lebonyolítása az üzemeltetés tulajdonosaival. A projektmenedzser az egyes műveletek tulajdonosával egyénileg egyeztet, hogy reális képet kapjon a befejezés időpontjáról. Javasoljuk, hogy a következő kérdéseket tegye fel:

Mennyi a tényleges menetrend eltérése az alapütemezéstől?
Milyen problémák okoznak eltéréseket?
Milyen új kockázatok merülhetnek fel, és hogyan befolyásolhatják az ügylet teljesítésének időpontját?
Mi a jelenlegi projekt előrehaladási trendje?
Milyen lépéseket tervezett a művelet tulajdonosa, hogy megakadályozza a művelet elmaradását?

A 2. lépés kihagyható, ha van egy jól működő rendszer a projekt előrehaladásáról való valós információk gyűjtésére.

Megbeszélés tartása a projekt előrehaladásáról. Az értekezleteket rendszeresen (havonta vagy hetente egyszer, a projekt időtartamától függően) kell tartani.
Jegyzőkönyv készítése, amely rögzíti a fenti kérdésekre adott válaszokat, amelyeket a megbeszélés során ismételten feltesznek a műveletek tulajdonosainak.
A végrehajtási vonal megrajzolása.

Vegyük a projekt alap ütemtervét, és jelöljük be a naptárba (az alapütem fejlécébe) az értekezlet dátumát - állapotot vagy jelentést.
Ettől a dátumtól kezdve húzzon le egy függőleges vonalat, amíg az nem metszi az első művelet vonalát
Rajzoljon egy vízszintes vonalat, és annyi nappal hosszabbítsa meg a jelentési dátumtól balra vagy jobbra, ahány nappal a művelet elmarad vagy megelőzi az alap ütemtervét; ettől a ponttól hosszabbítsa meg a sort a következő műveletig, és ismételje meg a jelzett műveleteket.

Így a végrehajtási sor lehetővé teszi az alapvető projekt ütemterv végrehajtásának rendszeres figyelemmel kísérését és módosítását.

Mérföldkő diagram

A fő különbség a végrehajtási sortól az, hogy a diagram a projekt mérföldkő eseményeire fókuszál.

Megrajzolásához ugyanazokat a lépéseket kell végrehajtani, mint a végrehajtási sor felépítésénél, egy különbséggel - az elemzés tárgya a vezérlő események.

P
13. ábra. Példa egy projekt végrehajtási vonalra (Milosevic)
vezérlési esemény diagram felépítése

A függőleges tengelyen az alapütemezésben rögzített ellenőrzési események – tervezett események – időpontjait jelöljük.

A vízszintes tengelyen a kontrollesemények bekövetkezésének azonos dátumai vannak jelölve.

Meghúzzák a projekt végrehajtásának tervezett vonalát, amely 45 fokos szöget zár be az egyes tengelyekkel. Az ütemezett vezérlési események a végrehajtási sorban jelennek meg (lásd: 14. ábra).

A megbeszélésen az első mérföldkő tulajdonosa értékeli az előrehaladás (a mérföldkő elérését biztosító műveletek végrehajtása) előrehaladását és rögzíti a diagramon, valamint értékeli az aktuális, az alapütemezéstől való eltérést okozó problémákat, előrejelzi a a mérföldkő előfordulásának dátumai, meghatározza a tényleges eltérések befolyásának mértékét a függő kontrolleseményekre.

Az ütemterv-fejlesztési folyamat bemenete a projekt hatókörének leírása. Feltételezéseket (az ütemezéshez kapcsolódó, az ütemterv kidolgozásakor megbízhatónak tekintett dokumentált tényezőket) és korlátokat (tényezőket (tényezőket, amelyek korlátozzák a projektmenedzsment csapat választási szabadságát az ütemezési hálózatelemzés elvégzése során) és befolyásolják az ütemterv alakulását. projekt ütemezése). Az ütemezés kialakításakor két fő típusú időkorlátot kell figyelembe venni:

szükséges kezdési dátumok vagy egy művelet befejezése, amely felhasználható egy művelet megkezdésének vagy befejezésének korlátozására;

mérföldkövek, melynek következtében bizonyos munkaeredmények átvétele meghatározott időpontokhoz van kötve, amelyen csak jóváhagyott változtatásokkal lehet változtatni.

Diagram Gantt - diagram, amely vízszintes sávokat használ a projekttevékenységek megjelenítésére, megmutatva mindegyik kezdési és befejezési dátumát tevékenységekés a projekt a vízszintes időskálához viszonyítva [ 18 ].

Diagram, a kritikus útvonal módszerrel épített - az ütemezési hálózat elemzésének módszere, ütemezési modell segítségével. Kritikai pálya van tevékenységek olyan csoportja, amely nem halasztható a halasztás, a teljes projekt befejezési időpontjának megváltoztatása nélkül[23 ].

A kritikus út módszer használatakor a korai kezdés és a korai befejezés, valamint a késői kezdés és a késői befejezés elméleti dátuma minden tervezett tevékenységre kiszámításra kerül, az erőforrás-korlátok figyelembevétele nélkül. Ez a számítás a hálózati útvonalak előre és hátra haladásának elemzésével történik projekt ütemezése. A kapott korai és késői kezdési és befejezési dátumok azt az időtartamot mutatják, amelyen belül ezt a műveletet meg kell tervezni, annak időtartama, logikai viszonyok, előlegek, késések és egyéb korlátozások alapján [ 11 ].

Mérföldkő diagram- fejlesztő eszköz projekt ütemezése, amelynek felépítése a következő lépéseket tartalmazza [ 18 ]:

kezdeti információk gyűjtése diagram felépítéséhez;

Építkezés hálózati diagram, tükrözi a műveletek összekapcsolása;

a részletesség szintjének meghatározása mérföldkövek- mennyiségek mérföldkövek, tükröződik a diagramon;

választás mérföldkövek- a projekt népszerűsítése szempontjából központi szerepet játszó események;

rendezése mérföldkövek- kapcsolatok tanulmányozása és megvalósításuk sorrendjének meghatározása;

Alkalmazás mérföldkövek a részletesért projekt ütemezése ;

az eloszlás egyenletességének ellenőrzése mérföldkövekÁltal projekt ütemezése.

A fejlesztési eredmények ütemezése

Az ütemterv-fejlesztési folyamat kimenetei a következők:

projekt ütemezése. Projekt ütemezéseütemtervként részletezhető vagy bővíthető mérföldkövek. A menetrend bemutatható táblázatos formában, vagy grafikusan ábrázolható hálózati diagramok, oszlopdiagramok vagy grafikonok formájában mérföldkövek;

adatok az ütemezési modellhez. Kötelező adatok ehhez projekt ütemezése tartalmazza mérföldkövek menetrendek, tervezett műveletek, működési paraméterekés az összes létező feltételezés és korlátozás dokumentálása, valamint - erőforrásigények időszakonként, alternatív ütemezések, tartalékok előre nem látható körülményekre;

alapterv menetrendek - speciális lehetőség projekt ütemezése, amelyet az ütemezési modell ütemezési hálózatelemzésével fejlesztettek ki, a projektmenedzsment csapat fogadja el és hagyja jóvá kezdeti (alap) ütemtervként, meghatározott alapkezdéssel és alapbefejezéssel. Az ütemterv alapértéke a műveletek tervezett ütemezésétől való eltérések azonosítására szolgál;

erőforrásigények (frissítések);

működési paraméterek(frissítések);

projekt naptár (frissítések);

kért változtatásokat. Az ütemterv-fejlesztési folyamat során előfordulhatnak kért változtatások, amelyek feldolgozása a teljes változásvezérlési folyamaton keresztül történik;

projektmenedzsment terv(frissítések). Projektmenedzsment terv frissíteni kell, hogy tükrözze az irányítási gyakorlatok jóváhagyott változásait projekt ütemezése.

Ütemezési fejlesztési technológia

meghatározza azon műveletek listáját, amelyeket fel kell venni az ütemtervbe;

meghatározni a műveletek összekapcsolása;

meghatározza az egyes műveletek időtartamát;

számítsa ki a lazaságot minden egyes művelethez;

meghatározni kritikus út ;

összehasonlítani a projekt várható befejezési dátumát a kötelezettségvállalási projekt befejezési dátumával;

erőforrás-korlátozások meghatározása;

módosítsa az ütemtervet az erőforrások korlátainak megfelelően;

ellenőrizze, hogy a projekt a tervek szerint a kiigazított ütemterv szerint fejeződik-e be a kötelezettségvállalás dátuma előtt;

módosítsa a kötelezettség alá tartozó projekt ütemezését vagy befejezési dátumát, ha a projekt várhatóan ezen időpont előtt ütemezetten befejeződik;

megállapodni a menetrendben.

Kényelmes áttérni a műveletek listájáról a naptártervre egy több táblázatból álló sablon kitöltésével (lásd. asztal 3.1).

3.1. táblázat. Szekvenciális formációs minta projekt ütemezése
Műveletek listája								A műveletekkel kapcsolatos információk iteratív részletezése
Feladat száma	SzámISR	A feladat leírása
Korábbi feladatok és időtartamuk
Feladat száma	SzámISR	A feladat leírása	Előd feladat
A feladatok megoszlása szerepek szerint (fellépők)
Feladat száma	SzámISR	A feladat leírása	Előd feladat	Becsült munkaintenzitás (embernap)	Végrehajtó
Naptári terv
Feladat száma	SzámISR	A feladat leírása	Előd feladat	Becsült munkaintenzitás (embernap)	Végrehajtó	Rajt	Befejezés

3.2. táblázat. Példa szekvenciális ütemezési sablon használatára
Művek listája
№ feladatokat	WBS szám	A feladat leírása
1.1 Projekt előkészítés
		Kommunikáció a kulcsfontosságú részlegekkel, a vállalat kulcsfontosságú részlegeinek és üzleti egységeinek értesítése a projekt kezdetéről

		Szerződések aláírása

A munka logikai sorrendje és összetettsége

№ feladatokat	WBS szám	A feladat leírása	előző feladatokat	*Becsült munkaintenzitás (főnap)**
1.1 Projekt előkészítés		Projektindító értekezlet
		Kommunikáció a kulcsfontosságú részlegekkel és üzleti egységekkel, értesítve a vállalat kulcsfontosságú részlegeit és üzleti egységeit a projekt kezdetéről
		Munkakörnyezet kialakítása a projektcsapat számára
		Szerződések aláírása
		Projektcsapat létrehozása és mozgósítása
		Projekt útmutató dokumentum elkészítése és kiadása
		A projektmenedzsment folyamat beállítása

№ feladatokat	WBS szám	A feladat leírása	№ előfeldolgozási feladatok	Előadói szerep
1.1 Projekt előkészítés		Projektindító értekezlet

		Munkakörnyezet kialakítása a projektcsapat számára		Projekt adminisztrátor; projekt szponzor
		Szerződések aláírása		Projekt szponzor; projekt menedzser; projekt adminisztrátor
		A projektcsapat létrehozása és mozgósítása
		Projekt útmutató dokumentum elkészítése és kiadása		Projekt szponzor; projekt menedzser
		A projektmenedzsment folyamat beállítása		Projekt szponzor; projekt menedzser; projekt adminisztrátor

Az előadói szerepek hozzárendelése a tervezési munkához

№ feladatokat	WBS szám	A feladat leírása	№ előfeldolgozási feladatok	*Becsült munkaintenzitás (fő nap)**	Előadói szerep
1.1 Projekt előkészítés		Projektindító értekezlet			Projekt szponzor; projekt menedzser; megoldás építész; projekt adminisztrátor
		Kommunikáció a kulcsfontosságú részlegekkel és üzleti egységekkel, értesítve a vállalat kulcsfontosságú részlegeit és üzleti egységeit a projekt kezdetéről			Projekt szponzor; projekt menedzser; projekt adminisztrátor
		Munkakörnyezet kialakítása a projektcsapat számára			Projekt adminisztrátor; projekt szponzor
		Szerződések aláírása			Projekt szponzor; projekt menedzser; projekt adminisztrátor
		A projektcsapat létrehozása és mozgósítása			Projekt menedzser; Integrációs és Fejlesztési Csoport vezetője
		Projekt útmutató dokumentum elkészítése és kiadása			Projekt szponzor; projekt menedzser
		A projektmenedzsment folyamat beállítása			Projekt szponzor; projekt menedzser; projekt adminisztrátor

Projekt ütemterv kidolgozása kritikus út módszerrel

Ezzel a módszerrel ütemezés készítésekor a lépések sorrendje sok tekintetben hasonló a korábban tárgyalt halmazhoz, azonban ennek a módszernek a keretein belül a kulcselem a kritikus út kiszámítása. Tehát nézzünk egy példát a fejlesztésre projekt ütemezése a kritikus út módszerével [ 18 ].

Hozzon létre egy listát azokról a műveletekről, amelyeknek szerepelniük kell az ütemezésben.

Használt ISR, a lista megegyezik az alsó szinttel .

Határozza meg az egyes műveletek időtartamát.

Az egyes műveletek időtartamát a munkaintenzitás becslési és meghatározási folyamataival határoztuk meg a műveletek időtartama

Határozza meg minden tevékenységhez a megelőző tevékenységet.

Az egyes műveletek elődjét a tervezés utolsó szakaszában határozták meg hierarchikus munkastruktúra(lásd a kiadvány vonatkozó részeit).

A műveletek korai ütemezésének kiszámításakor számos ütemezési szabályt be kell tartania egyezmények). Ezeket a szabályokat az ütemező közösség fogadta el. Az ütemezésben az első művelet kezdete mindig a projekt kezdési dátumához van hozzárendelve. Ez a dátum bemenet a projekttervbe. Az első kezdési dátum a projekt kezdete. A korai befejezési dátum a korai kezdési dátum plusz a működés időtartama. A következő szabály érvényes. Úgy tekintjük, hogy minden művelet annak az időszaknak az elején kezdődik, amelyben elkezdődik, és annak az időszaknak a végén ér véget, amelyben véget ér. Ez azt jelenti, hogy ha a működés időtartama egy nap, és ha január elsején kezdődik, akkor ez a művelet is január elsején ér véget. E szabály szerint bármely művelet korai befejezése egyenlő a korai kezdéssel plusz az időtartam mínusz egy. Így az 1. művelet az 1. napon kezdődik és a 15. napon ér véget (lásd asztal 3.3). A következő tevékenységnek a következő rendelkezésre álló időintervallumban kell kezdődnie: Mivel az 1. tevékenység a 15. napon ér véget, a 2. tevékenységnek a 16. napon kell kezdődnie és a 20. napon kell véget érnie. A 3. és 4. művelet a következő problémát jelenti. Ezek a műveletek a 2. művelettől függenek, azaz a 2. műveletnek be kell fejeződnie, mielőtt elindulhatna. Nyilvánvaló, hogy mindkét művelet korai kezdési dátuma a 21. nap lesz.

Formula 1. A korai befejezés számítása

A visszafelé lépés végrehajtásához a korábbi ütemezésben végrehajtott utolsó művelettől kell kezdenie. Ennek az az indoklása, hogy ha a korai ütemezés határozza meg a projekt legkorábbi befejezési dátumát, akkor a visszamenőleges lépésben minden tevékenységnél a legkésőbbi befejezési dátumot keressük, amikor a projekt teljes mértékben befejeződhet. A korai befejezési dátumok közül a legkésőbbivel kezdjük, amely megfelel az utolsó tevékenység befejezésének. Ez a késői befejezés (LF) ideje. A késői kezdési idő (LS) kiszámításához az időtartamot levonják a késői befejezési időből. A 11. tevékenység késői időpontja (késői kezdés és késői befejezés) a 90., illetve a 94. nap lesz. Mivel a 11. tevékenység késői kezdési dátuma a 90. nap, a 10. és a 3. tevékenységet legkésőbb a 89. napon be kell fejezni. legyen mindkét tevékenység késői befejezési dátuma. Ez ezeknek a tevékenységeknek a legkésőbbi befejezési dátuma annak biztosítására, hogy a projekt a 94. napon fejeződjön be, és a 11. tevékenység késői kezdési dátuma. Az egyes tevékenységek késői kezdési dátumainak kiszámításához az időtartamokat levonják. A 2. tevékenység mérlegelésekor nagyon körültekintően kell kiválasztani a késői befejezési dátumot, amely összhangban van a 3., 4. és 6. tevékenység késői kezdési dátumával is. Mivel a 3., 4. és 6. tevékenység késői kezdési dátuma a 86., 53. nap. és 21, a kései kezdési dátum A 2. művelet célvonala a 20. nap.

3.3. táblázat. Projektműveletek
Tevékenységek	Leírás	Időtartam	Előd működése	Foglaljon időt
	Projekt kimenetek meghatározása
	Az érintettek jóváhagyása
	Hely kiválasztása
	Szállító értékelése és kiválasztása
	Hardver vásárlása
	Szoftver tervezés
	Kód írása
	Szoftver tesztelés
	Hardver tesztelés
	Hardver és szoftver integrációja
	Telepítés és végső átvétel

Formula 2. A késői befutó számítása

LS=LF – Időtartam + 1

Számítsa ki a lazaságot (úszó) minden egyes művelethez.

A korai és késői időpontok kiszámításakor projekt ütemezése Megállapítást nyert, hogy néha a korai és a késői ütemezési dátumok megegyeznek, egyes műveleteknél pedig eltérőek. Ezeknél a műveleteknél különbség volt a korai és a késői kezdési dátum között. A dátumok közötti különbséget lazának (float vagy slack) nevezzük. Egy tevékenység slack az az idő, ameddig egy tevékenység késleltethető a projekt befejezésének késleltetése nélkül. Az egyes tevékenységek lazaságának kiszámításához le kell vonni a korai kezdési dátumot a tevékenység késői kezdési dátumából. A lazaság kiszámítható úgy is, hogy a korai befejezési dátumot levonjuk a késői befejezési dátumból, mivel a kezdési és befejezési dátum közötti különbség a tevékenység időtartamát jelenti, amely változatlan marad a korai és a késői ütemezésnél.

3. képlet. Átmeneti tartalék számítása

float = LS - ES = LF - ES

Határozza meg kritikus út (kritikus út).

Kritikus út ( kritikus út) egy olyan műveletsor, amelynek nulla lazasága (nulla lebegés). A nulla laza műveletek olyan műveletek, amelyek késleltetése szükségszerűen a teljes projekt befejezésének késleltetésével jár. Az ilyen típusú műveleteket szigorúan ellenőrizni kell annak biztosítása érdekében, hogy a projekt a megadott időkereten belül befejeződjön. Ezzel szemben a nem a kritikus úton haladó és a nullától eltérő lazaságú tevékenységeket nem kell olyan szigorúan ellenőrizni. Ezenkívül fontos tudni, hogy mely projekttevékenységek késhetnek a projekt befejezési dátumának megváltoztatása nélkül. Műveleti erőforrások tartalékidővel szükség esetén áthidalás végrehajtására is felhasználható ( kerülő megoldás).

Határozza meg, hogy a projekt várhatóan az ígéret dátuma előtt befejeződik-e.

A projekt legkorábbi befejezési ütemtervének meghatározása után valóságellenőrzést kell végezni. Az ütemezésnek meg kell határoznia a projekt befejezési dátumát, amely korábbi, mint a

ígéret dátuma, amelyet már közölhettek a projekt résztvevőivel. Ha ez nem így van, riasztanunk kell. Az ütemezés még nem tartalmaz olyan késéseket, amelyek akkor fordulhatnak elő, ha a szükséges erőforrások nem állnak rendelkezésre. Az ütemterv nincs kiegészítve az ismert vagy ismeretlen kockázatokra vonatkozó tartalékokkal. Továbbá, a szokásos eltérések, amelyek az előre meghatározott és a tényleges között előfordulnak a műveletek időtartama projekt

Ezután módosítania kell az ütemezést vagy a kötelezettségvállalás dátumát. Két lehetséges helyzet van: egy ütemezés, amelynek a kötelezettségvállalási dátuma korábbi, mint az előre meghatározott dátum, és egy olyan ütemezés, amelynek a kötelezettségvállalási dátuma későbbi az előre meghatározott dátumnál. Ha a tervezett ütemezési dátum későbbi, mint a kötelezettségvállalások, akkor tömörítést kell alkalmazni ( összeomlik) vagy gyors átjárás (követés).

Ezeknek a módszereknek a hátránya bármely ütemezés esetén, hogy növeli a projekt költségét vagy kockázatát, vagy bizonyos esetekben mindkettőt. Ezeknek a módszereknek az alkalmazási elveit az IS életciklusának tervezési szakaszával foglalkozó részek tárgyalják.

Kérjen erőforrásokat és határozzon meg erőforráskorlátokat.

Módosítsa az ütemezést az erőforrások korlátai szerint.

Határozza meg, hogy a projekt várhatóan a kötelezettségvállalás dátuma előtt befejeződik-e.

Módosítsa az ütemezést vagy a kötelezettségvállalás dátumát.

Szerezze be az ütemterv jóváhagyását (egyeztesse meg az ütemtervet).

A projekt ütemezésének szervezése

Az ütemezés kezelése az aktuális állapot meghatározásáról szól projekt ütemezése, befolyásoló tényezők, amelyek változásokat idéznek elő az ütemtervben, a változás tényeinek azonosítása projekt ütemezése, változáskezelés. Az ütemezés kezelését az átfogó változáskezelési folyamat részének tekintjük.

Bemenet az ütemezéskezelési folyamatba

Az ütemterv határozza meg az ellenőrzés és irányítás végrehajtásának módját projekt ütemezése.

Az ütemterv alapértéke egy összetevő projektmenedzsment terv valamint az alapvonalon belüli ütemterv teljesítményének mérésének és jelentésének alapja végrehajtási terv.

A feladatteljesítményről szóló jelentések információkat nyújtanak az ütemezés végrehajtásáról.

A jóváhagyott módosítási kérelmek az ütemterv alapvonalának és egyéb tervkomponenseinek frissítésére szolgálnak.

Az ütemezés kezelése a következő eszközök és technikák használatával történik.

A projekt előrehaladási jelentése tartalmazza a tényleges kezdési és befejezési dátumokat, valamint a befejezetlen tervezett tevékenységek hátralévő időtartamát. A megszerzett érték módszertan alkalmazása esetén a jelentésben szerepelhet az aktuális tervezett tevékenységek teljesítésének százalékos aránya. A projekt előrehaladásáról szóló időszakos jelentések elkészítésének egyszerűsítése érdekében kényelmes a szabványos űrlapok - sablonok használata. Jelentéstételi űrlapsablon példája itt található asztal 3.4.

3.4. táblázat. Projekt előrehaladási jelentés űrlapsablon

"Projekt neve" Heti állapotjelentés Beszámolási időszak:

Kinek:

dátum:

A beszámolási időszakban végzett munka

Művelet neve

Tervezett kezdő dátum

Tervezett lejárati dátum

Eltérés

Várt lejárati dátum

% teljes

A projekt ütemezésének létrehozásakor a nagy projektek eltérő szabványokat alkalmaznak. Például a PMBoK szabvány. A Project Management Institute PMI még kiadott egy „Gyakorlati szabványt az ütemezéskezeléshez”. A projekt ütemtervének szabvány szerinti elkészítése és kezelése hosszú és fáradságos folyamat, amely magában foglalhat olyan műveleteket, mint az ütemterv-kezelési módszertan kiválasztása, az eszközök kiválasztása stb. Kis projekteknél természetesen az ütemterv létrehozásának és kezelésének folyamata eltér az egyszerűsítés irányában, de általában nem nevezhető egyszerűnek.

Az ütemterv létrehozásának és kezelésének folyamatába a projektmenedzseren kívül a projektcsapatnak, a megrendelőnek és a projektszponzornak is ki kell terjednie. Ha a cégnek van projektirodája (projektmenedzsment iroda), az tud segíteni. Gondosan értékelni kell bizonyos műveletek időtartamát. Az erőforrás-tulajdonosokkal egyeztetni a rendelkezésre állásukat, a vállalat különböző pénzügyi részlegeivel, bizonyos dátumokon történő kifizetésekkel.

Tehát összefoglalva:
1. A projekt ütemtervének létrehozása és további kezelése során meg kell érteni, hogy milyen célból készül a projekt ütemezése.
2. Mielőtt elkezdené az ütemterv készítését, próbálja meg pontosan meghatározni, hogyan fogja azt elkészíteni (hogy egy adott technikát használ-e, milyen eszközt használ-e stb.).
3. Vonja be a projektcsapatot, az ügyfelet, a projekt szponzorát és más érdekelt feleket a projekt ütemtervének elkészítéséhez.
4. A projekt ütemezésének reálisnak kell lennie!

A következő cikkekben megpróbálom részletezni az ütemterv létrehozásának néhány eljárását, valamint kiemelni a projekt ütemezésének kezeléséhez szükséges egyéb folyamatokat.

Sikeres projekteket neked!

Ez a cikk a projekt ütemterv elkészítésének módszereit tárgyalja, elemzi azokat, felsorolja a módszerek jellemzőit, előnyeit és hátrányait. A projekt típusától és jellemzőitől függően javaslatokat adunk a projektmenedzsment módszerek használatára.

A projektmenedzsment a tudás, készségek, eszközök és technikák alkalmazása a projekttevékenységekben, hogy megfeleljenek a projekt követelményeinek. A hatékony gazdálkodás eredménye a projekt végrehajtása a szükséges időkereten, költségvetésen belül és a kezdeti követelményeknek megfelelően. A projektmenedzsment kulcsfontosságú sikertényezője a világos, előre meghatározott projekt ütemterv.

Az ütemtervkészítés a tevékenységek sorozatának, időtartamának, erőforrásigényének és időkorlátjának elemzése a projekt ütemtervének létrehozásához. A tevékenységek, időtartamok és erőforrások ütemezési eszközbe történő bevitele ütemtervet generál a projekttevékenységek tervezett befejezési dátumaival. Az elfogadható projekt ütemezésének kidolgozása gyakran ismétlődő folyamat, ami azt jelenti, hogy az ütemterv kialakításának konkrét lépései többször előfordulnak. Ennek eredményeként meghatározásra kerülnek a projektműveletek tervezett kezdési és befejezési dátumai, valamint a mérföldkövek. A projekt ütemezésének kezelése magában foglalja az összes tervezési, ellenőrzési és ütemterv-javító tevékenységet. A projekt ütemezése az, amely lehetővé teszi az erőforrások leghatékonyabb felhasználását, a szükséges időpontokban történő bevonását és felszabadítását, amikor az erőforrásokra már nincs szükség. Pénzügyi szempontból a vállalat a projekt ütemezésén keresztül tudja majd megtervezni a kifizetéseit, ami elkerüli az olyan negatív dolgokat, mint a készpénzhiány. Az ütemterv felülvizsgálata és reális tartása a projekt során folytatódik, ahogy a munka előrehaladtával, a projekt menedzsmenttervében változik, és a kockázati események jellegét azonosítják. Az alábbiakban a projekt időgazdálkodásának diagramja látható (1. ábra).

1. ábra Projekt időgazdálkodási diagram

Egy projekt menedzselésekor a következő alapvető módszereket alkalmazzuk a projekt ütemezésének létrehozásához:

PERT módszer.
Kritikus út módszer.
Kritikus lánc módszer.

PERT módszer

Az 50-es évek végén hozta létre az amerikai haditengerészet, hogy felgyorsítsa a Polaris tengeralattjáróról indítható ballisztikus rakéta fejlesztését. Ennek a fegyverrendszernek a kidolgozása több ezer magánvállalkozó és állami szerv koordinációját követelte meg. A munka összehangolása annyira sikeres volt, hogy a teljes projektet két évvel a tervezettnél előbb fejezték be. Ez a PERT további alkalmazásához vezetett az amerikai haditengerészet, légierő és hadsereg egyéb fegyverfejlesztési programjaiban. Jelenleg széles körben használják az iparban, valamint a szolgáltató szervezetekben.

A kutatás-fejlesztés során jellemzően nem ismert előre a különböző tevékenységek elvégzéséhez szükséges idő. Ezért a PERT használatakor figyelembe veszik a munka időtartamának beállításának bizonytalanságát. A módszer lehetővé teszi a projekt különböző szakaszainak egy adott időkereten belüli befejezésének valószínűségének meghatározását, valamint a projekt várható időtartamának kiszámítását. A PERT használatának fontos és rendkívül hasznos eredménye a projekt szűk keresztmetszetek azonosítása. Más szavakkal, azokat a tevékenységeket azonosítják, amelyek nagyobb valószínűséggel késleltetik a projekt befejezését. Így a projektvezető már a munka megkezdése előtt tudja, hol várható késések. Képesek előre megtenni a szükséges intézkedéseket az esetleges késések kiküszöbölése és a projekt időben történő befejezése érdekében.

A PERT módszer számos jellemzője megjegyezhető:

A PERT-et csak nagy projektekhez szabad használni, amelyekben nagyszámú tevékenység (több mint 300). Amellett, hogy elegendő számú feladat van a kritikus úton, ez biztosítja a valószínűségi változók időtartamának függetlenségét.
A PERT alkalmazásához szakértőket kell kiválasztani, és munkájukat úgy kell megszervezni, hogy az egyes projekttevékenységek optimista, pesszimista és legvalószínűbb időtartamára vonatkozóan becsléseket kapjanak. A PERT-alkalmazás minősége a munka minőségétől függ.
A PERT alábecsüli a projekt időtartamát. Minél több párhuzamos munka van, annál súlyosabb a hiba. Ennek kiküszöbölésére a Monte Carlo módszert kell használni.
Egy projekt kritikus útvonala a megvalósítás során eltérhet a PERT módszerrel kapott úttól. Egy adott projektmunka kritikusságának foka a konkrét megvalósítástól is függ. Csak arról beszélhetünk, hogy a munka kritikus lesz.

A PERT nem veszi figyelembe a meglévő erőforrás-korlátokat és a projektmenedzser intézkedéseit, aki arra törekszik, hogy a projektet időben befejezze. Ahhoz, hogy a PERT sikeres legyen, egy feltételezést kell tenni: a kritikus útvonal tevékenységek időtartamának minden véletlenszerű értéke független. Ellenkező esetben ez hatással lesz a projekt időtartamának eltérésére.

A fő különbség a PERT és a CPM között az, hogy a munkák időtartamát véletlen változóknak tekintik. Más szóval, a PERT lehetővé teszi, hogy figyelembe vegye a projektmunka tényleges időtartamának bizonytalanságát, hogy megbecsülje és elemezze a befejezésének időzítését.

A PERT módszer a munka időtartamának a β-eloszlás átlagértékével történő meghatározására való valószínűségi megközelítést alkalmazza a kutatási és fejlesztési projektekben, mivel lehetővé teszi a munka időzítésének bizonytalanságának figyelembevételét.

Kritikus út módszer

Sok tekintetben hasonlít a PERT-re, de a DuPont de Nemours önállóan fejlesztette ki. Valójában mindkét módszert – a PERT-et és a CPM-et – szinte egyszerre fejlesztették ki. A fő különbség a kettő között az, hogy a CPM nem veszi figyelembe a munka időtartamának véletlenszerű ingadozásait. Ehelyett azt feltételezzük, hogy a munka időtartama arányos a hozzárendelt erőforrások mennyiségével, és az erőforrások mennyiségének változtatásával a munka időtartama és a projekt befejezésének időpontja módosítható. Így az MCP használatakor a hasonló projektek megvalósításában meglévő tapasztalatok alapján megállapítható a kapcsolat a rendelkezésre álló erőforrások és a munka időtartama között. Ezután felmérik a költségek és a projekt időtartama közötti kompromisszumot.

Az MCP a következő követelményeket támasztja a projektmodellhez:

Egy projekt pontosan meghatározott tevékenységekből áll. A projekt során minden munkát be kell fejezni, és más munka nem történhet.
Minden munkánál ismert a teljesítésének időtartama.
Az elsőbbségi relációt számos műben bevezették. Az egyes következő munkák kezdetét csak az előző munkák és a prioritási kapcsolatok befejezése befolyásolja.

Átjárás előre. A projektmunka befejezésének legkorábbi lehetséges határidejét számítják ki.
Átjárás vissza. A projektmunka befejezésének legkésőbbi lehetséges határidejét számítják ki.

Az ebből eredő korai kezdési és befejezési dátumok nem mindig a projekt ütemezése; azt az időtartamot jelzik, amelyen belül a tevékenységek ütemezhetők, figyelembe véve a tevékenységek időtartamát, a logikai kapcsolatokat, az elvezetéseket, a késéseket és egyéb ismert korlátokat.

A kiszámított korai és késői kezdési és befejezési dátumokat befolyásolhatja a tevékenység teljes lebegtetése, amely a munka késői és korai befejezésének dátuma közötti különbség. Ez lehetővé teszi, hogy az ütemezés rugalmas legyen, és lehet pozitív, negatív vagy nulla. A hálózat bármely útvonalánál az ütemezési rugalmasságot, az úgynevezett „teljes lebegtetést”, a korai és késői dátumok közötti pozitív különbség méri. A kritikus utak nulla vagy negatív teljes lazasággal rendelkeznek, és a kritikus úton ütemezett tevékenységeket "kritikus tevékenységeknek" nevezik. A kritikus utat jellemzően nulla lazaság jellemzi, azaz a hálózat leghosszabb útja. A hálózatokban több útvonal is lehet a kritikus út közelében. A nulla vagy pozitív lazasággal rendelkező hálózatban elérési utak létrehozásához szükség lehet a működési időtartamok, a logikai kapcsolatok, a vezetékek, a késleltetések és egyéb időzítési korlátok módosítására. A hálózatban lévő útvonal teljes lazaságának kiszámítása után a szabad lazaság is meghatározható - az az időtartam, ameddig egy művelet késleltethető anélkül, hogy késleltetné az adott hálózati úton közvetlenül következő műveletek korai megkezdését.

A kritikus út kiszámításához a következő lépéseket kell végrehajtania:

Sorolja fel az összes feladatot (műveletet), jelezve a feladat számát vagy számát a WBS-ben.
Sorolja fel az egyes műveletek függőségeit.
Jegyezze fel az egyes műveletek időtartamát.
Számítsa ki az egyes feladatok legkorábbi kezdési és legkorábbi befejezési dátumát. Ennek megfelelően a korai kezdési dátumok kiszámításakor figyelembe kell venni az adott művelet összes függőségét.
Számítsa ki az egyes műveletek késői kezdési és késői befejezési dátumát, figyelembe véve a műveletek közötti meglévő függőséget.
Számítsa ki az egyes műveletek késleltetési idejét a korai és késői kezdési (vagy befejezési) dátumok különbségeként. Az időtartalék mindig pozitív érték.
Határozza meg a projekt kritikus útját úgy, hogy az egyes tevékenységek időtartamát nulla lazasággal összegzi.

Az SRM által javasolt módszertan jelenleg széles körben elterjedt, de vannak hátrányai. CPM módszerrel csak olyan viszonylag könnyen érthető projektek optimalizálhatók, amelyekben nem nehéz megjósolni egy művelet végrehajtási idejét. Ezért a különféle rendszerek fejlesztésekor, felépítésénél (amikor az egyik intellektuális feladat hosszú ideig nem oldható meg), az SRM csak feltételesen alkalmazható.

Ebből következően az MCP nem tudja figyelembe venni az erőforrásokra vonatkozó korlátozásokat, nem veszi figyelembe a munka bizonytalanságát, nem veszi figyelembe a projekt lehetséges kockázatait és a munka minőségét.

A Standish Group számos, a hagyományos projektmenedzsment módszerekkel foglalkozó tanulmánya szerint a projektek mindössze 44%-a készül el időben. A projektek átlagosan az eredetileg tervezett időtartam 222%-át, az eredeti költségvetés 189%-át teszik ki. A projektek 70%-a csökkenti a projekt eredeti hatókörét, a projektek 30%-a a határidő előtt zárul le.

A projekt ütemezésének ezt a módszerét olyan projekteknél alkalmazzák, ahol nincsenek szigorú időkeretek, és a projekt mind belső igényekre, mind külső ügyfelekre kivitelezhető. Ezek megsértése nagy valószínűséggel a projekt teljesítésének átmeneti késését, valamint a projektvezetővel szembeni szankciókat és a megfelelő szankciókat eredményezi.

Kritikus lánc módszer

A módszert először 1997-ben írta le Goldratt „Kritikus lánc” című könyvében. A módszer széleskörű szakértői támogatást kapott, mivel technológiájában közel állt a klasszikus PERT-módszerhez (az erőforrás-kapcsolatok tulajdonképpen a hálózati modell kiterjesztése az erőforrásokra). a számítási algoritmusok pedig egészen egyszerűnek és gyorsaságukban hatékonynak bizonyultak. A pufferek kiszámítása szintén egyszerű volt, és hasonló volt a munkaidő-számítási módszerhez a PERT-módszer egyes kiterjesztéseinél, és összhangban volt számos szervezet bevett gyakorlatával.

A projektmenedzsmentben van egy nagyon nagy probléma - a projektek jelentős része jelentősen túllépi a meghatározott határidőket, ami negatívan befolyásolja ezeknek a projekteknek a sikerét. A projektek gyors befejezése kiemelten fontos és közvetlenül a profithoz kötődik, így azok a cégek, amelyek rövid időn belül képesek megvalósítani projekteiket, komoly versenyelőnnyel rendelkeznek a rendszeresen határidőt kihagyókkal szemben. Goldratt ezért választotta fő céljának a projekt lehető legrövidebb időn belüli befejezését.

A -val összhangban eljárva azonosítjuk a CPM/PERT szerinti projektmenedzsment azon problémás területeit, amelyek közvetlenül befolyásolják a projektek befejezésének sebességét. Az elemzés eredménye a következő problémák listája volt:

A nyeremények nem kerülnek átadásra az idő múlásával.
A munka minden rászánt időt lefoglal.
Az előadók korai befejezés esetén nem helyezik át a munkát korábban a következő szakaszba.
Lehetetlen pontosan megbecsülni az egyes munkák időtartamát.
A munkavégzési határidők megsértése esetén korrekciós intézkedéseket tesznek a költségvetés növelése vagy a munka mennyiségének csökkentése érdekében.
A szükséges forrásokat más projektek foglalják le.
A feladat elvégzéséhez szükséges nem kritikus elérési út még nem fejeződött be.

Az egyes problémák részletes elemzése után Goldratt saját megközelítést javasolt a problémák megoldására:

Felhasználási időbecslések 50%-os bizonytalansággal.
Az előadók védve vannak a vezetői nyomástól a munkák befejezésének határidejére vonatkozóan. Győződjön meg arról, hogy az előadók keményen dolgoznak a feladatukon.
Koncentráljon a projekt befejezési dátumára, ahelyett, hogy az egyes feladatok határidejét határozná meg.
A projektpuffer bevezetése egy általános időtartalék a projekt számára a bizonytalanság kompenzálására.
Az erőforráspufferek bevezetése a kritikus láncban felhasznált erőforrások értesítése, hogy hamarosan át kell térni a projekt feladatainak elvégzésére.
Az ellátási pufferek bevezetése átmeneti tartalék a nem kritikus láncon végzett munka során felmerülő bizonytalanság fedezésére.

Így megalapozta a projekt ütemezésének új módszerének kialakítását, amelyet követői fejlesztettek tovább.

Ez egy hálózati elemzési technika, amely az erőforrások korlátai alapján módosítja a projekt ütemezését. Kezdetben a projekt hálózati diagramja az időtartam becslései, meghatározott függőségek és megszorítások alapján épül fel. Ezután kiszámítja a kritikus utat. A kritikus útvonal meghatározása után a rendszer figyelembe veszi az erőforrások rendelkezésre állását, és az eredményül kapott ütemezést az erőforrás-korlátok figyelembevételével határozza meg. Az eredményül kapott ütemezés gyakran módosított kritikus útvonalat tartalmaz.

Az erőforrás-korlátokkal rendelkező kritikus útvonalat „kritikus láncnak” nevezik. A kritikus láncmódszer időtartam-puffereket ad hozzá nem munkával kapcsolatos tevékenységek formájában a bizonytalanság kezelésére. A kritikus lánc végén található egyik puffer tervezési pufferként ismert, és megvédi az állapot befejezésének dátumát a kritikus lánc késéseitől. További pufferek, úgynevezett "táplálási pufferek" találhatók minden olyan ponton, ahol a kritikus láncon kívülről összefüggő műveletek lánca belép a kritikus láncba. A betápláló pufferek így megvédik a kritikus áramkört attól, hogy a bejövő áramkörök lemaradjanak. Az egyes pufferek méreténél figyelembe kell venni az adott pufferhez vezető függő műveletek láncolatának időtartamának bizonytalanságát. Az ütemezési puffertevékenységek meghatározása után az ütemezési tevékenységek a legutóbbi ütemezett kezdési és befejezési dátumra vannak ütemezve. Így a kritikus láncmódszer a hálózati útvonalak teljes lebegtetésének kezelése helyett a fennmaradó pufferidőtartamok kezelésére koncentrál, összehasonlítva azokat a tevékenységi láncok fennmaradó időtartamával.

Ismertesse a kritikus lánc módszer főbb jellemzőit:

A módszer célja a projekt lehető leggyorsabb befejezése.
Lehetővé teszi a projekt ütemezésének kezelését korlátozott megújuló erőforrások mellett.
Figyelembe veszi a munka időtartamának bizonytalanságát.
Lehetővé teszi a projektcsapat mozgósítását céljainak elérése érdekében, szervezeti és pszichológiai ösztönző mechanizmusokkal.
Probléma van a kínálat és a tervezési pufferek becslésével.

Célszerű a kritikus lánc módszert alkalmazni olyan projekteknél, ahol van határidő, és a projektet külső megrendelőnek hajtják végre. Az ilyen jellegű projektek általában időben elkészülnek, bár a munka sebességét és mennyiségét az aktuális helyzethez kell igazítani. Példa erre az olimpiai játékokhoz szükséges létesítmények építése. Senki nem halasztja el az olimpiai játékokat, ha a létesítmény nem készül el, így bármilyen határidő is legyen, a létesítményt be kell fejezni. Az ilyen típusú projekteknél a költségvetés változik, de a határidők változatlanok maradnak.

Bibliográfia

A hálózatelemzés módszerei: ford. angolról Phillips D., Garcia-Diaz A. M.: Mir, 1984. - 496 p.
. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA ANSI/PMI 99-001-2008.
Projektmenedzsment. Alapvető tanfolyam. Tankönyv. Valerij Ansin, Olga Iljina. M.: Közgazdaságtudományi Felsőiskola (Állami Egyetem), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 - 624 p.

Sukhoterin Pavel Alekszandrovics
posztgraduális hallgató, Moszkvai Állami Műszermérnöki és Informatikai Egyetem, Orosz Föderáció. Moszkva

Megtekintések: 12 516

Projekt ütemterv menedzsment rendszer. Projekt időgazdálkodás a PMBoK szerint. Következtetések és ajánlatok

PERT módszer

Kritikus út módszer

Kritikus lánc módszer

Bibliográfia

Olvassa el is

Milyen összegű vámot kell fizetni az Aliexpress-en Oroszországból történő vásárlások esetén, és mennyit?

Illékony szerves vegyületek (VOC)

Szakmai önrendelkezés A szakmai önrendelkezés pszichológiájának alapfogalmai

A CSENGŐ