Транспорт
Рис. 4. Графики теоретических и экспериментальных значений С 2: - теоретические значения С 2 ; - экспериментальные значения С 2 для модели рельса; - экспериментальные значения С2 для модели цилиндра
Заключение
Расхождение экспериментальных и теоретических результатов составило менее 5 %, что говорит о высокой точности предложенной методики разделения напряжений при решении пространственных задач трехэкспозиционным методом голографической фотоупругости.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИМ СПИСОК
1. Галанин М.П. Методы численного анализа математических моделей // М. : МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2012. 591 с.
2. Ansys 12.1 Help / Legal Notice / Community Software License Agreement. Ansys Inc. 2009.
3. Разумовский И.А. Интерференционно-оптические методы механики деформируемого твердого тела // М. : Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2007. 341 с.
4. Фрохт М. Фотоупругость. М. : Гос. изд-во техн.-теорет лит., 1950. 560 с.
5. Вест Ч. Голографическая интерферометрия. М. : Мир, 1982. 382 с.
6. Bryukhovetskaya E.V., Konischeva O.V., Kudryavtsev I.V. Holographic Interferometer of Universal Type. Proceedings of the 1st International Sciences Congress "Fundamental and Applied Studies in the Pacific аnd Atlantic oceans countries". International Agency for the Development of Culture, Education and Science. Japan, Tokyo, 2014. Vol.2. Р. 295-297.
7. Расчёты на прочность в машиностроении / С.Д. Пономарёв, В.Л. Бидерман и др. // М. : МАШГИЗ, 1956. Т. 2. 768 с.
УДК 338.47: 656.2 Сурков Леонид Петрович,
к. э. н., профессор кафедры «Экономика и управление на железнодорожном транспорте»,
Иркутский государственный университет путей сообщения, тел. 638-336, e-mail: [email protected]
ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ХОЛДИНГА «РЖД»
«RUSSIAN RAILWAYS» HOLDING CLIENT FOCUS CORPORATE GOVERNANCE SYSTEM FORMATION
Аннотация. В статье рассматриваются проблемы становления концепции комплексного обслуживания клиента. Показано, что расплывчатость сегодняшнего понятия комплексного обслуживания отражается и в том многообразии путей, с помощью которых различные компании описывают свои задачи в данной сфере деятельности. Отмечается, что комплексное обслуживание клиентов является основой новой концепции управления ОАО «РЖД» - системы управления клиентоориентиро-ванностью, которая становится трендом и приоритетом развития компании на ближайшие годы. Определены проблемные задачи, ряд принципиальных подходов и принципов, с помощью которых возможно разрешение этих проблем и формирование корпоративной системы управления клиентоориентированностью холдинга РЖД.
Ключевые слова: система комплексного обслуживания, качество услуги, клиент и клиентоориентированность холдинга РЖД, транспортный рынок и грузоотправитель, бизнес-структура.
Abstract. The article discusses problems of the full customer service concept formation. It is shown that the vagueness of the concept of today"s complex service is reflected in the variety of ways in which different companies describe their problems in this field. It is noted that a comprehensive customer service is the foundation of the new JSC "Russian Railways" management concept - «customer-oriented» management system, which is becoming a trend and the company"s development priorities for the coming years. The article defines problems, a number offundamental approaches and principles by which the possible solution of these problems and formation of the «Russian Railways» clientfocus govemance system.
Keywords: full-service system, quality of service, Russian Railways holding client and client focus, transport market and shipper, business structure.
В настоящее время на железнодорожном транспорте все более активно принимают на вооружение концепцию комплексного обслуживания потребителей транспортных услуг.
Если в 70-е годы прошлого столетия среди бизнес-структур основными были вопросы производства, а в 80-х годах основными стали вопросы качества, то в 90-х годах на первое место вышло комплексное обслуживание заказчика.
Однако само понятие «комплексное обслуживание» весьма неопределенное. Это многогранная идея, означающая намного больше, чем просто организация эффективной деятельности системы, которая раньше представляла собой отличительный признак понятия «обслуживание заказчика».
Расплывчатость сегодняшнего понятия комплексного обслуживания отражается и в том многообразии путей, с помощью которых различные компании описывают свои задачи в данной сфере деятельности. Одни определяют это понятие «как полное удовлетворение требований заказчика» и «всеобъемлющий контроль» или «партнерские отношения с заказчиком», другие - как «технологическое обслуживание» или «полная поддержка заказчиков» .
Столь же часто это понятие подразумевает более ответственный и продуманный подход к организации конкретных видов деятельности. Так, зачастую «комплексное обслуживание» означает вовлечение заказчика в процесс разработки поставщиком новых видов изделий или услуг.
Во всех рассматриваемых случаях в понятие «комплексного обслуживания» входит установление более тесных отношений с заказчиками продукции и услуг.
Обеспечение высокого качества - это первый шаг на пути решения комплексного обслуживания клиента (заказчика). Но, с одной стороны, в понятие качества входят четкие стандарты и абсолютные измеряемые показатели. С другой стороны измерение или оценка уровня обслуживания возможны только с использованием понятий, в которых выражаются специфические требования заказчиков.
Таким образом деятельность бизнес-структуры принципиально иная по сравнению с той, которая необходима для обеспечения измеряемых показателей стандарта качества.
Производитель обязан оценивать свою деятельность с ожиданиями и пожеланиями заказчика, а это не говоря уже об их полном удовлетворении, дело чрезвычайно непростое. Причем эти ожидания и претензии повышаются с каждым но-
вым усовершенствованием уровня обслуживания. Идеальный подход состоит в том, чтобы рассматривать заказчика как партнера. Однако проблема в подобных партнерских отношениях обычно состоит в сложности установления взаимопонимания. В этих отношениях партнеры должны до конца понимать возможности каждой из сторон.
В некоторых компаний идеология комплексного обслуживания существует уже в течение многих лет. Для других это совсем новая идея, которую они только-только начинают внедрять в практику. Разработка эффективной программы комплексного обслуживания и ее успешное проведение в жизнь представляют собой стратегически важное направление деятельности.
С начала экономического спада в 90-х годах рынок окончательно превратился в «рынок покупателя» (с преобладанием спроса над предложением), и с этого времени отношения всех производителей к вопросам обслуживания в корне изменилось . В новых условиях привычные инструменты перестали работать. Законы рынка, пресыщенного товарами и услугами, привели к тому, что качество и даже цена продукта отходят на второй план, уступая место сервису. Кто не обеспечивает реализацию ценностей, привлекательных для потребителей, тот и отступает на второй план.
При оценке отношений между железнодорожниками и грузоотправителями появился новый критерий взаимоотношений. Железнодорожная компания начала уделять особое внимание изучению и использованию для сохранения своих конкурентных позиций новых подходов, которые лежат за пределами традиционных подходов в осуществлении транспортных услуг. При необходимости стали использовать ряд способов удовлетворения потребностей грузоотправителей, которые не имеют отношения к цене услуги. Например, один из них - это быстрая и своевременная доставка продукции.
Только идя навстречу пожеланиям клиента, железнодорожники способны привязать их к себе. Но стоит подвести заказчика, лишив его возможности попасть в свободную «нишу» на рынке, и заказчик больше не обратится к данному поставщику услуг.
В современных условиях налаживание тесного взаимодействия с грузоотправителям ложится в основу концепции комплексного обслуживания клиентов. Но какое бы название ни применяли, речь идет о новой управленческой концепции, которая избавит железнодорожников от множества проблем.
Транспорт
В нынешних кризисных условиях в ОАО «РЖД» подготовлен план мероприятий по повышению доходов, росту эффективности производственных и технологических процессов на основе стратегии клиентоориентированности. Клиенто-ориентированность, по сути, является и одним из элементов концепции комплексного обслуживания клиентов. Она дает холдингу дополнительные возможности, особенно в условиях спада объемов перевозок, когда на транспортном рынке необходимо бороться за клиента .
Вопросы развития клиентоориентированно-сти прорабатываются в ОАО «РЖД» не первый год. В 2010 г. понятие «клиентоориентирован-ность» было закреплено в Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» «5К+Л» в качестве одной из основных ценностей бренда компании.
Стратегия развития холдинга до 2030 года также определяет, что одним из ключевых ценностей компании являются клиентоориентирован-ность, взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами, постоянное развитие портфеля продуктов и услуг в интересах потребителей.
Клиентоориентированность в самом широком смысле означает способность опережать других в достижении поставленных целей в ходе борьбы за укрепление позиций на внутреннем и внешнем рынках.
Детально проанализировав различные подходы к клиентоориентированности, в отрасли определили наиболее близкую для условий работы холдинга «РЖД» трактовку этого понятия как «способность компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения их потребностей» .
Для холдинга, имеющего в своем портфеле более 30 видов бизнеса - от грузовых и пассажирских перевозок до логистики, услуг строительства, проектирования, 1Т и даже здравоохранения, кардинальный разворот всех ресурсов и процессов в сторону клиента является уникальной задачей, охватывающей все процессы от планирования до непосредственного осуществления перевозки и ее ресурсного обеспечения.
В ходе развития практики клиентоориенти-рованности в железнодорожной отрасли необходимо выявить проблемные задачи, сформулировать ряд подходов и принципов, с помощью которых возможно разрешать эти проблемы. Среди приоритетных направлений этой работы ряд серьезных и сложных задач:
1. В современных условиях возможность роста тарифов ограниченна, так как тарифы на по-
давляющее большинство услуг ОАО «РЖД» регулируются государством с возложением при этом обязательств по осуществлению не всегда коммерчески эффективных, но социально значимых перевозок. Формировать инвестпрограмму за счет клиента перевозчику сложно.
В то же время для формирования неценовых конкурентных преимуществ компании, разработки и реализации стратегии в области повышения качества оказываемых услуг и уровня обслуживания клиента остается один инструмент - работа с клиентом .
Результаты работы холдинга «РЖД» напрямую зависят от готовности клиентов воспользоваться его услугами в будущем. Сегодня многие клиенты готовы оплачивать высокое качество перевозок и дополнительные услуги. Вместе с тем другая часть клиентов готова воспользоваться железнодорожным транспортом только на условиях низких базовых тарифов при стандартном наборе услуг.
Поэтому в интересах и ОАО «РЖД», и клиентов диверсифицировать портфель предоставляемых услуг, чтобы он максимально соответствовал запросам рынка, был ближе к индивидуальным потребностям клиента.
Таким образом, удовлетворение потребностей клиентов в качестве и доступности услуг -это тренд и приоритет развития компании на ближайшие годы.
2. Понятие «клиент» не ограничивается конечными потребителями товара или услуги. Если клиент компании поставлен во главу угла ее жизнедеятельности, то изменяется вся ее система координат. И чтобы система заработала, принятый стандарт должен распространяться на всех сотрудников без исключения.
Клиентоориентированность включает в себя не только эту составляющую, но и не менее важные интересы внутренних клиентов - эффективное взаимодействие между бизнес-блоками и подразделениями компании. Оно достигается благодаря внутреннему обороту услуг, организации сквозных процессов от момента начала планирования до окончания предоставления услуги .
Чтобы реализовать принципы клиентоори-ентированности, необходимо выступать единым фронтом, а не защищать только свои интересы. Связи между подразделениями на горизонтальном уровне должны быть более тесными. Когда приходит клиент, ему нужно помочь, при необходимости направить в соседнюю дверь, а не говорить, что он обратился не по адресу.
На практике в подобных ситуациях грузовладелец, не получив дельного совета, уходит на автотранспорт. Нередко именно разрыв во внутренних коммуникациях провоцирует потенциального клиента уйти к конкурентам.
В этой связи внедрение клиентоориентиро-ванного подхода - комплексная и масштабная задача всех «внутренних» подразделений компании, охватывающая все процессы: от планирования до непосредственного осуществления перевозки и ее ресурсного обеспечения.
3. Стратегией развития холдинга «РЖД» до 2030 года определена новая бизнес-модель, которая предусматривает трансформацию компании из перевозочной в транспортно-логистическую, оказывающую весь комплекс услуг с расширением их спектра и формированием сквозных целей поставок.
Сегодня, как известно, у российских железнодорожников довольно скромные показатели по оказанию услуг с высокой добавленной стоимостью. В ближайшие годы предстоит наращивание сегмента таких услуг, что приведет к усложнению логистических цепочек и росту доли логистических услуг. Именно интегрированные продукты позволяют эффективно управлять поставками и заказами, определять оптимальный маршрут и условия складирования, организовать экспедирование и комплекс сопутствующих услуг. На первый план выходит необходимость разработки новых транспортно-логистических решений, в том числе по индивидуальным запросам клиентов.
Аналогичная работа экспериментально проводится и на региональном уровне. Так, на Восточно-Сибирской магистрали открылся первый на сети российских железных дорог Единый клиентский центр.
В центре будут сконцентрированы технологии и услуги, предоставляемые не только Восточно-Сибирским центром фирменного транспортного обслуживания, но и «Трансконтейнером», «РЖД-Логистикой», Дирекцией по управлению терминально-складским комплексом.
В современных условиях обслуживание воспринимается клиентом в виде неотъемлемого свойства услуги. Клиент оценивает не отдельную услугу, а единый комплекс «услуга - обслуживание». Очевидно, что существует тесная связь между уровнем обслуживания, обеспечиваемым компанией, и спросом на ее услуги в будущем. В силу этого осуществление мероприятий по совершенствованию обслуживания стало необходимой частью стратегии повышения конкурентоспособности компании.
4. Создание эффективной корпоративной системы внутренней и внешней клиентоориенти-рованности, формирование комплексного сервисного обслуживания на основе интегрированного подхода как с продажами, так и с операциями возможно с повсеместным применением принципа «одного окна на уровне отрасли» с участием всех уровней управления и подразделений компании. Позиция работников, которые до сих пор выполняют только свои узкоспециализированные задачи в отрыве от других направлений функционирования, является не эффективной.
Для этого принципы производственной системы должны быть встроены в корпоративную модель компетенций, где каждый сотрудник компании находит место для своего участия в улучшении деятельности компании .
Клиентоориентированность служит ориентиром для отбора и внедрения современных методов организации производственных процессов, особенно когда необходимо в сжатые сроки переориентироваться в соответствии с целевыми задачами бизнеса. Современная система управления, нацеленная на удовлетворение клиентских предпочтений, на качество услуг и сервиса, завершилась новой моделью организации бизнеса - процессным подходом. Под «процессом» понимается любая деятельность, использующая ресурсы предприятия для создания ценной для потребителя услуги либо добавляющая ценностные потребительские характеристики к конечной услуге. При этом при построении производственной системы предстоит сделать акцент на организационных механизмах преобразований и совершенствовании производственной системы.
5. По мнению руководителей РЖД, основной принцип клиентоориентированности заключается в том, что оценить ее уровень может только сам клиент, но не владелец услуги .
В настоящее время отрабатывается механизм лояльности клиентов и их готовности применять рекомендованные услуги ОАО «РЖД». На основе мировой практики на ряде железных дорог уже сегодня ведется работа по адаптации общепринятых методик к особенностям холдинга по ключевым факторам лояльности (качество подаваемых под погрузку вагонов, обеспечение вывоза груза, качество обслуживания клиента, комплексность транспортного обслуживания и сохранность перевозимого груза).
Сбор мнений респондентов осуществляется путем анкетирования около 100 компаний - клиентов. Газета «Гудок» и журнал «РЖД-Партнер» ежемесячно проводят исследования по оценке по-
Транспорт
требителями качества продуктов и услуг, ценовой политики, дополнительных сервисов и специальных предложений на рынке грузоперевозок железнодорожным транспортом по собственной методике.
Наряду с этим компания находится в самом начале пути, и предстоит большая работа по разработке и внедрению инструментов оценки качества предоставляемых холдингом услуг и уровня удовлетворенности и лояльности клиентов как грузовых, так и пассажирских перевозок.
6. Опыт многих зарубежных фирм показывает, что успешная деятельность в условиях открытости мировой экономики и ужесточения конкуренции порой невозможна при сохранении стереотипов фирменной стратегии и тактики. Подчас залог успеха - в нарушении традиций .
При создании конкурентоспособной системы обслуживания выработка идеи новой услуги является отправным пунктом работы и во многом определяет дальнейшую судьбу услуги на всех последующих стадиях транспортного процесса.
Транспортная услуга должна найти своего клиента, способного организовать ее эффективное применение. Это потребует от производителя коренного пересмотра каталога услуг, нового подхода к выбору партнеров, принципиального изменения организационных структур управления этим процессом.
В компании ведется работа по созданию каталога услуг, существует и ряд нормативных документов и стандартов качества. Вместе с тем сегодня назрела необходимость создания Единого каталога услуг холдинга «РЖД», формирующего и систематизирующего все виды услуг холдинга и определяющего критерии их качества.
Для решения задачи развития клиентоориен-тированности холдинга «РЖД», безусловно, необ-
ходимы меры стратегического характера, и сегодня их видят в формировании корпоративной системы внутренней и внешней клиентоориентиро-ванности «РЖД», которое предлагается вести в несколько этапов .
Наряду с этим, учитывая решающую роль холдинга «РЖД» в экономике страны, публичный статус компании, применяемые к ней инструменты государственного регулирования и огромную социальную ответственность, для применения этих принципов, сформулированных для классических бизнес - систем, требуется их серьезная адаптация к условиям деятельности железнодорожного транспорта.
Аннотация. В статье раскрыто авторское понимание клиентоориентированного подхода на железнодорожном транспорте как деятельность логистики транспортного предприятия, в частности показаны актуальные системы совершенствования логистической деятельности при повышении уровня клиентоориентированности.
Ключевые слова: железнодорожный транспорт, транспортный комплекс, логистика, перевозочный процесс, грузоотправитель, грузополучатель, клиентоориентированность.
Компания ОАО «РЖД» является основным звеном в транспортной системе экономики страны. Общий объем перевозок грузов постоянно растет, поэтому компания ведет постоянное совершенствование своей деятельности и развивает географию основных направлений перевозок.
Основными задачами, стоящими пред компанией сегодня в сфере развития транспортно – логистического бизнеса, являются обеспечение дополнительного притока грузов и повышение доходов холдинга путем как повышения качества и эффективности базовой услуги перевозки, так и за счет разработки новых транспортно – логистических услуг, в том числе по индивидуальным запросам каждого из клиентов. Основной фокус на удовлетворение потребностей клиента и повышение качеств предоставляемых услуг .
Работа с клиентами осуществляется через Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) . ЦФТО работает как «одно окно», обеспечивая полный цикл взаимодействия с клиентами при формировании и исполнении заказов на перевозку грузов, а также осуществляет договорную работу с экспедиторскими организациями, собственниками железнодорожного подвижного состава и другими участниками транспортного рынка, представленных на рисунке 1.
Рисунок 1. Взаимодействие подразделений с участниками транспортного рынка
ЦФТО не просто участвует в организации железнодорожных перевозок, но и является тем подразделением, которое служит единым окном для клиентов и рекомендует им, в зависимости от специфики их потребностей, услуги других бизнес единиц холдинга. Каждая из них предоставляет свой перечень услуг, сопутствующих железнодорожной перевозке, на более привлекательных, чем на конкурентных видах транспорта условиях, собирая всю необходимую информацию с помощью региональных ТЦФТО.
Эффективный способ расширить объемы продаж и получить дополнительный доход от продвижения комплексных услуг – досконально изучить и оценить потребности клиентов. Специально для этого в ЦФТО был введен институт персональных менеджеров. Им сегодня принадлежит ключевая роль в выстраивании взаимодействия с грузовладельцами по принципу одного окна.
Основной задачей АФТО является обслуживание пользователей услуг ОАО «РЖД» в части оказания услуг по перевозкам грузов, информационным и иным дополнительным услугам в границах зоны обслуживания, оформление услуг связанных с перевозками грузов, в соответствии с единым прейскурантом услуг ОАО «РЖД» и формирование заказов на их исполнение, рисунок 2.
Рисунок 2. Структура АФТО
Работники ЛАФТО обслуживают многочисленные организации и предприятия, оформляет заявки на перевозку грузов по каждому грузоотправителю, оформляют грузовые перевозочные документы, оказывают расчеты с грузоотправителями за перевозки, информируют грузополучателей о прибытии груза, ведут учет и отчетность по установленным по формам и выполняют другие работы.
Рассматривая новое направление развития транспортно – логистического бизнес – блока ОАО «РЖД» можно увидеть усовершенствование системы на высших системах управления, где работа подразделений направлена на налаженное получение конечной информации, однако рассматривая детально внутреннюю структура каждого подразделения, особенно касающуюся работы с главным направлением, а именно с клиентом, то возникает множество проблем:
- Огромное количество структур для работы с клиентом, из-за чего происходит постоянная потеря информации;
- Увеличение обработки данных клиентов и выполнение срочных заказов;
- Поиск ответов, возникающих у клиентов в различных структурах, что приводит к негативным эмоциям за ожидание и длительность поиска;
- Отсутствие единой информационной системы и др.
Таким образом, клиенту, чтобы получить услугу необходимо тратить главный ресурс – время!
Максимальная ориентация на потребности клиента и повышение степени удовлетворенности заказчиков от предоставляемых холдингом услуг – это важнейший аспект работы компании.
Для того чтобы разработать и предложить клиенту транспортно – логистические решения, необходимо понимать реальные потребности клиентов и учитывать особенности их процессов – в соответствии с эти будет выстраивать дальнейшая работа ЦФТО с клиентами.
Вопрос результативного управления взаимодействием с клиентами является одним из ключевых в осуществлении стратегии клиентоориентированного подхода. Клиентоориентированность, по сути, является одним из элементов антикризисного управления, она дает дополнительные возможности, особенно в условиях спада объемов перевозок, когда на транспортном рынке необходимо бороться за клиента. Для этого необходимо изменить существующую беспорядочную систему взаимодействия клиентов с другими участниками центра фирменного транспортного обслуживания, а именно создать «Центр работы с клиентами», который будет единым окном во всех необходимых вопросах перевозки грузов, оформления документов, поиска вагонов и ответов на все интересующие вопросы, что позволит клиенту экономить время и средства на все операции касающиеся доставки груза, представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Измененная структура взаимодействия клиента с участниками транспортного рынка
Основная задача «Центра работы с клиентами» состоит в организации работы с клиентами для продажи транспортно – логистических услуг компании на основании взаимодействия подразделений, получая эффект от быстрой деятельности всех структур подчиняющихся ЦФТО и обеспечивая высокого качества обслуживания, создавая условия для привлечения дополнительных клиентов и доходов на железнодорожный транспорт. Создавая последовательную систему работы с обращениями поступающих запросов от клиентов, представленных на рисунке 4.
Рисунок 4. Модель обработки обращений
Если клиент обратился впервые, специалист ЦРсК информирует его о порядке взаимодействия при организации расчетов и оплате клиентом провозных платежей, а также сборов, плат, причитающихся за сопутствующие услуги, объясняет порядок открытия ЕЛС, предоставления сопутствующих услуг, связанных с перевозкой грузов, выдает перечень необходимых документов для заключения Соглашения об организации расчетов и договора комплексного транспортного обслуживания .
На основании анализа параметров запроса клиента специалист ЦРсК принимает решение по привлечению к его обслуживанию причастных отделов ЦФТО, а также структурных подразделений и филиалов. Если параметры запрашиваемой услуги соответствуют реестру услуг, касающихся предоставления ознакомительной информации работы железнодорожных перевозок или информации, носящую в себе предоставление выписок из существующей базы данных то специалист ЦРсК самостоятельно подготавливает ответ на обращение, и в срок от 3 до 5 дней направляет его клиенту.
При согласии клиента с условиями оказания услуги специалист ЦРсК в тот же рабочий день передает информацию о возможности заключения договора на комплексное транспортное обслуживание грузовладельца в отдел транспортного обслуживания ТЦФТО (АФТО). При этом, структурное подразделение ЦФТО действует в качестве агента соответствующего регионального подразделения филиала, не приобретая полномочий на его профильные услуги при выполнении услуг.
Специалист ЦРсК на основе данных аналитических материалов, а также результатов обработки поступающих обращений (через колл – центры, веб – сайт и при непосредственном обращении клиентов) составляет план действий по организации маркетинга продажи услуг конкретным потенциальным клиентам на предстоящий период.
Наилучшими сроками составления плана работы с потенциальными клиентами является квартал или 6 месяцев, где указываются сроки подготовки коммерческих предложений, проведения встреч и коммуникационных мероприятий, которые проводятся согласно взаимодействию с руководителями ТЦФТО (АФТО) и утверждается первым заместителем начальника железной дороги или заместителем начальника железной дороги по территориальному управлению.
Таким образом, процесс предоставления транспортно – логистической услуги, при котором взаимодействие с каждым нынешним и потенциальным клиентом посредством единого «Центра работы с клиентами» способствует созданию прочной основы удержания и привлечения грузоотправителей на железнодорожный транспорт. Единый договор на оказание комплексной услуги позволяет клиенту всего один раз предоставить минимально необходимый набор документов менеджеру ЦРсК, который занимается дальнейшим оформлением перевозки и предоставлении дополнительных услуг, с использованием «воронки продаж» для удержания и увеличения объемов перевозимых грузов.
Разработанная концепция позволит грузоотправителям легко взаимодействовать с ОАО «РЖД» с точки зрения подачи заявок и оформления заказов, возможность получения информации о местонахождении грузов в режиме онлайн, доставка грузов в срок и по расписанию и многое другое. Клиентоориентированность означает для компании взаимодействие с потенциальными клиентами – производителями продукции, которые зависят и от поставок сырья и комплектующих, и от транспортировки своего конечного продукта к рынкам сбыта. В основе реализации представленных изменений в работе с клиентами лежит четкое осознание того, что качество услуг неразрывно связано с качеством производственных процессов, которое обеспечивает скоординированной деятельностью всех подразделений, бизнес – блоков и бизнес – единиц Холдинга, в том числе и на региональном уровне.
Перевод компании на рельсы клиентоориентированности позволит получить следующие эффекты:
- Повышение доходности и эффективности производственной деятельности, конкурентоспособности на транспортном рынке и обеспечение высокого качества услуг, предоставляемых ОАО «РЖД» в соответствии со стратегическими задачами и ценностями бренда;
- Увеличение объема реализации услуг, а также выход на новые сегменты рынка за счет укрепления бренда компании и предоставления привлекательных услуг с едиными для всех подразделений, филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» параметрами качества;
- Расширение продуктовой линейки Холдинга и оптимизация «портфеля» предоставляемых услуг для максимального соответствия запросам рынка и индивидуальным потребностям клиентов;
- Снижение потерь от ненадлежащего качества оказываемых услуг за счет унификации требований к качеству и потребительским характеристикам, а также разработки и применения инструментов контроля качества и уровня удовлетворенности, и лояльности клиентов.
Компания получает обратную связь, которая обеспечивает систему мониторинга и информационного контроля качества оказываемых услуг. Мониторинг качества услуг способствует получить ответ на результаты деятельности как структуры, так и компании в целом, причины неудовлетворенности, если они возникают, в том числе способствуют поиска слабых мест компании не только в обслуживании клиентов, но и самом процессе работы и перевозок, тем самым влияя на компанию в целом, а не на отдельную структуру. Клиент как никто способен указать на недоработанные процессы в компании, помогая специалистам быстро и качественно изменять свою работу для улучшения деятельности компании и вызывать желание клиентов возвращаться .
Клиентоориентированность, по сути, является и одним из элементов антикризисного управления, она дает Холдингу дополнительные возможности, особенно в условиях спада объемов перевозок, когда на транспортном рынке необходимо бороться за клиента .
Список литературы:
- Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес–процессов в целях поставок / В. В. Дыбская [и др.]. – Москва: Эксмо, 2014. – 939 с.
- Логистика и управление цепями поставок: практическое пособие / Д. В. Курочкин. – Минск: Альфа-книга, 2016. – 783 с.
- Транспортная логистика: учебно-методическое пособие: [для вузов] / Р. Б. Ивуть, Т. Р. Кисель. – Минск: БНТУ, 2014. – 377 с.
- http://mzd.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=3[Электронный ресурс] -2017.URL: Режим доступа – свободный.
- http://www.aup.ru/docs/di/232.htm[Электронный ресурс] -2017.URL: Режим доступа – свободный.
В настоящее время ориентир на потребности клиента становится краеугольным камнем для дальнейшего развития Российских железных дорог. Поворот перевозчика к потребителю связан с решением двух фундаментальных вопросов: какие критерии наиболее важны для заказчика и как им соответствовать?
Перевозчик: в ногу со временем
В ходе диалога между национальными перевозчиками и грузоотправителями, состоявшегося в рамках Х Международного бизнес-форума «Стратегическое партнерство 1520» в Сочи, участники рынка констатировали: влияние экономического кризиса на железнодорожный комплекс можно считать двояким, так как снижение объемов погрузки сопровождается выходом рынка на новую качественную ступень. На этом фоне выдвижение темы клиентоориентированности на первый план выглядит абсолютно логичным. Первый вице-президент ОАО «РЖД» Вадим Морозов отмечает, что для холдинга системный подход к данному направлению является делом достаточно новым и начать пришлось с выработки единого понятия. «Мы определили клиентоориентированность как способность формировать дополнительный поток заказчиков за счет полного удовлетворения их потребностей», – поясняет он.
«Первое и главное для нас – то, насколько компания ориентирована на клиента. А решать это может только сам клиент и никогда – ее менеджмент. Второе: ориентация на заказчика должна сопровождаться эффектом увеличения доходов РЖД, при этом компания будет поддерживать интересы ключевых клиентов. Понятие «клиент» не ограничивается потребителями услуг, необходимо формировать и внутреннюю клиентоориентированность, то есть обеспечивать слаженную работу бизнес-блоков, отвечающих за инфраструктуру и грузовые перевозки, предоставление транспортно-логистических услуг и развитие пассажирских перевозок. Координация этих направлений является ключевым моментом политики клиентоориентированности».
Ориентация на клиента является одним из элементов антикризисного управления и дает перевозчику новые, особо ценные в условиях спада перевозок возможности. Каковы же конкретные шаги? В конце декабря 2014 года в РЖД был сформирован департамент развития бизнеса и клиентоориентированности. «Структуру создали за счет оптимизации ресурсов без увеличения аппарата, – подчеркивает В. Морозов, – ее миссия заключается в создании корпоративной политики внутренней и внешней клиентоориентированности, предусмотренной Стратегией развития холдинга до 2030 года». Определены и этапы ее реализации: сначала разработка единой политики, затем создание концепции (включая детализированные варианты по каждому виду бизнеса), инструментов реализации, а также методов оценки и программы внедрения. В перечень текущих задач включены формирование оптимального пакета услуг, исключающего внутрихолдинговую конкуренцию, и создание единого каталога сервисов. «Организация сквозных процессов от момента планирования услуги до ее реализации подразумевает интеграцию действий в масштабах сети, и до конца года мы эту вертикаль сформируем», – обещает В. Морозов.
Таким образом, вектор развития холдинга задан. Начальник департамента развития бизнеса и клиентоориентированности ОАО «РЖД» Роман Баскин утверждает, что поставленные перед новым подразделением задачи непросты, поэтому в штат стремились набирать людей креативных, имеющих опыт работы не только внутри РЖД, но и вне компании. «Это очень важно для разработки методологии и концепции клиенториентированности, то есть документов, единых для холдинга, а также для решения текущих задач, например, по созданию системы анкетирования клиентов», – заключает Р. Баскин.
«Для грузотправителя в текущих условиях важно долгосрочное ценообразование. Мы от этой модели отошли и сейчас принимаем решения в ручном режиме, но возврат к ней – это тоже серьезный инструмент роста клиентоориентированности. Кроме того, мы считаем, что компании нужно уходить в логистику: качественнее работать с портовой инфраструктурой, создавать цепочки услуг. Ценовые инструменты хороши, но это не панацея, а вот совершенствование технологий работы с клиентом – это верный путь к качеству».
Интеграция по-казахски
Нынешние задачи ОАО «РЖД» хорошо знакомы и АО «НК «Казакстан темiр жолы», национальному перевозчику, взявшему на себя роль интегратора транспортных активов республики, включая портовую инфраструктуру и сеть ТЛЦ. Как выполняется эта задача? Вице-президент по логистике НК «КТЖ» Канат Алпысбаев отмечает, что усилия направлены в первую очередь на развитие регионов. «У нас есть положительный опыт совместной с клиентами реализации инвестпроектов с последующим возвратом инвестиций на тех или иных условиях», – отмечает он.
Кроме того, в КТЖ создали блок интегрированного планирования, занимающийся вопросами перевозочной деятельности, тарифообразования и маркетинга. «Задача новой структуры в том, чтобы убрать лишние процессы и ускорить обслуживание клиентов», – подчеркивает К. Алпысбаев. Изменения идут на всех уровнях: например, в отделениях дороги появилась должность заместителя начальника по логистике. По сути, это аккаунт-менеджер, ежедневно работающий с клиентами.
Для железнодорожного комплекса Казахстана (впрочем, как и для РФ) характерна высокая степень зарегулированности. По мнению К. Алпысбаева, она осложняет введение новых услуг, но в КТЖ данную проблему пытаются решить. «Первое, что мы хотим, – вывести из-под регулирования антимонопольных служб Казахстана железнодорожные перевозки на тех маршрутах, где есть конкуренция с другими видами транспорта, в частности с автомобильным», – рассказывает К. Алпысбаев. Второй вопрос связан с унификацией различных перевозочных документов с целью их использования в мультимодальных перевозках. «Например, нам приходится подолгу договариваться с таможенными органами, чтобы при транспортировке груза в аэропорт не возникало проволочек из-за транзитных накладных», – уточняет он. Еще одна проблема кроется в отсутствии полноценной нормативной базы контейнерных перевозок. Сейчас этим намерены заняться очень серьезно, чтобы быть в тандеме со временем.
Одной из ключевых задач, связанных с клиентоориентированностью, в КТЖ считают создание единого окна. «К ее решению мы хотим подключить все активы, находящиеся под нашим управлением, – говорит К. Алпысбаев. – Тем более что уже существует опыт ОТЛК по созданию единой платформы управления парком подвижного состава и продажами услуг, и его стоит развивать, в том числе при реализации других совместных проектов».
Игра с ненулевой суммой
Как видно, опыт национальных перевозчиков свидетельствует об актуальности клиентоориентированной политики. Как оценивают ее те, для кого она предназначена? Заместитель генерального директора ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» Ирина Ольховская считает, что угольной отрасли усилия ОАО «РЖД» идут на пользу. «Мы видим достаточно устойчивый рост экспорта, позиции наших угольщиков на мировых рынках сохраняются, – констатирует она. – Данные результаты достигнуты благодаря совместной работе». Речь идет о наращивании инфраструктуры и технологическом развитии перевозок, в том числе на Восточном полигоне, ощутимом сокращении сроков доставки грузов в порт по сравнению с 2013–2014 гг. и самое главное – о сближении позиций участников транспортного бизнеса. «Подтверждением последнего тезиса стала корректировка тарифного коридора РЖД в начале 2015 года в пользу грузоотправителей угольной отрасли, – отмечает И. Ольховская. – К нам отнеслись с пониманием».
Безусловно, стоимость услуг служит весьма важным для грузоотправителя критерием оценки уровня клиентоориентированности перевозчика, но не единственным. Заместитель генерального директора по логистике ОАО «СУЭК» Денис Илатовский считает, что ценовые споры сродни игре с нулевой суммой, при этом существует множество иных параметров, которые перевозчик и клиент могут совместно улучшать, получая обоюдную выгоду. Например, в 2013 году была улучшена технология управления парком различных операторов на подходе к портам Мурманск и Ванино, что привело к повышению скорости доставки угля, а обратной стороной ускорения стало снижение потребности СУЭК в вагонах.
«В 2012–2013 гг. мы привлекали 52–55 тыс. вагонов, теперь достаточно 45 тыс., так как за счет ускорения оборачиваемости подвижного состава потребность в нем снизилась», – поясняет Д. Илатовский.
Другим значимым для грузовладельца параметром является маршрутизация грузоперевозок. Совместно с РЖД в СУЭК ее уровень был доведен до 70%, однако останавливаться на достигнутом партнеры не собираются. Еще одна тема – увеличение провозной способности участков сети. В СУЭК проанализировали движение на перегоне Комсомольск-на-Амуре – Ванино: после ввода Кузнецовского тоннеля длина поезда была увеличена, но из-за проблем с тягой вернулась к прежним 53–55 вагонам, при этом объем перевозок все-таки вырос благодаря увеличению веса поезда, состоящего сплошь из инновационного подвижного состава.
Как победить шоссе?
Розничные клиенты перевозчика, использующие повагонные отправки, все чаще находят на рынке альтернативные железнодорожному транспорту решения, переводя грузы в сегмент автоперевозок. Член совета директоров ЗАО «Русагротранс» Константин Засов приводит неутешительную статистику: в перевозках зерна доля автотранспорта с 2009 года выросла на 10% (до 65%), а к 2020-му может достичь 80%, для готовой металлургической продукции аналогичный показатель с 2005 года увеличился на 49% (до 69%), для лома – на 45% (до 50%) к 2013-му, хотя в 2014 году за счет заморозки тарифов он снизился до 38%. По мнению эксперта, здесь налицо реальная конкуренция, при этом ситуация требует решения, искать которое следует совместно с ОАО «РЖД».
Особое беспокойство вызывает невозможность конкурировать с автотранспортом на расстояниях до 1 тыс. км. По мнению К. Засова, изменить положение дел можно только упростив механизм применения тарифного коридора РЖД или отменив регулирование железнодорожного тарифа на таких отрезках. «Помогла бы и возможность регулирования инфраструктурной составляющей в зависимости от типа грузов», – полагает он.
Для обеспечения равных условий конкуренции с автомобильным транспортом предлагается откорректировать Налоговый кодекс РФ в части изменения базы взимания транспортного налога, дифференцируя ставки в зависимости от массы и количества осей автомобиля, а также ужесточить дистанционный контроль за соблюдением нормативных параметров, в том числе весовых норм для машин, на автодорогах федерального и областного подчинения. Кроме того, в «Русагротрансе» считают необходимым лицензирование автомобильных грузоперевозок и введение ограничений в сфере технического регулирования – аналогично тому, как это действует на железнодорожном транспорте, с внесением дополнений в технический регламент Таможенного союза. «Государству необходимо сформулировать четкую позицию, – резюмирует К. Засов. – Иначе бороться за равные условия мы будем бесконечно».
Немецкий опыт
По мнению отраслевых экспертов, весьма интересен опыт Deutsche Bahn, так как до трансформации компания сталкивалась со множеством проблем, связанных с клиентоориентированностью. Одна из них заключалась в неразвитости культуры бизнеса: менеджмент мыслил в рамках отдельных бизнес-блоков и не учитывал общие цели, соответственно, подход к продажам осуществлялся с акцентом на выручку одного подразделения. Еще один минус сводился к разрозненному операционному планированию движения со стороны многочисленных департаментов, расположенных в разных регионах и даже странах, что приводило к неэффективному использованию активов.
Отсутствие единых коммерческих условий при продаже одних и тех же продуктов, ответственного за загрузку активов лица, а также общей стратегии развития сети, подразумевающей формирование транспортных коридоров, осложнялось множеством межфункциональных конфликтов, так как организационная структура Deutsche Bahn была довольно сложной, существовали непреодолимые барьеры в коммуникации между подразделениями. Вкупе все эти недостатки приводили к потере фокусировки на интересах клиента.
По мнению партнера и управляющего директора BCG в России Андрея Тимофеева , на организацию транспортно-логистического бизнеса ОАО «РЖД» повлияли как пережитки советской экономики, так и частичная либерализация железнодорожной отрасли. Результат – дублирование функций внутри холдинга. В целом же создалась ситуация, когда производственная служба превалирует над коммерческой, а последняя не обладает инструментами влияния на процесс производства. Требуют совершенствования и процессы сопровождения продаж и коммерческой работы с клиентами.
«Очевидно, что исправить ситуацию могли бы два ключевых решения, – считает А. Тимофеев. – В первую очередь речь идет о формировании сервисного предложения, интегрированного как с продажами, так и с операциями. Во-вторых, об обслуживании клиентов по принципу единого окна на уровне отрасли».
Андрей Тимофеев,
партнер и управляющий директор BCG в России
«Безусловно, клиентоориентированность на железнодорожном транспорте должна развиваться на фоне справедливой конкуренции: если мы не установим равных условий, то не сможем привлечь груз. Наша задача – посмотреть на те объемы, что перевозятся в альтернативных сообщениях, и побороться за них вместе с перевозчиком. Сегодня колебания тарифов автотранспорта в течение года достигают от 50 до 250%, при этом железнодорожный тариф неизменен. Таким образом, у нас практически отсутствует инструментарий для борьбы за груз. Кроме того, при существующей системе тарифообразования обыграть автотранспорт на расстояниях до 1 тыс. км невозможно, здесь нужны специальные решения, которые надо вырабатывать совместно с ФСТ», - Константин Засов, член совета директоров ЗАО «Русагротранс».
Таким образом, регулирование цен и совершенствование технологий представляют два варианта повышения уровня клиентоориентированности. Однако возможности увеличения тарифов ограниченны, а формировать инвестпрограмму за счет клиента перевозчику сложно. Так что для наращивания выручки остается один инструмент – работа с клиентом.
Марина Ермоленко
Сегодня все транспортные компании, в том числе и ОАО «РЖД», стремятся быть клиентоориентированными. В свое время с членами Правления мы предметно обсуждали тему о способе наилучшей оценки эффективности и качества работы компании. Естественно, что для такого рода оценки существует целый набор финансовых, технологических и других показателей, но поскольку РЖД по сути своей является компанией сервисной, мы посчитали, что главный критерий, который для нас справедлив - это удовлетворение требований клиентов. И это не просто слова, а текущий тренд и приоритет развития компании на ближайшие годы. В чем это выражается? В части грузовых перевозок - в привлечении на железную дорогу дополнительных грузов с других видов транспорта (автомобильного, авиационного, водного). Для этого грузоотправителям необходимы простота взаимодействия с РЖД с точки зрения подачи заявок и оформления заказов, возможность получения информации о местонахождении грузов в режиме онлайн, доставка грузов строго по расписанию, формирование маршрутных перевозок и т.п. Я привел далеко не полный перечень того, что мы сейчас реализуем, но это именно те вещи, на которые делается основной упор. Клиетоориентированность для нас означает также взаимодействие с потенциальными клиентами - производителями продукции, которые зависят от поставок сырья и комплектующих, а в дальнейшем - от транспортировки конечного продукта к рынкам сбыта. Имеется в виду предложение им специальных тарифных условий, если речь идет об открытии новых предприятий, которые создают для РЖД дополнительную грузовую базу и высокодоходные для перевозки грузы.
Клиентоориентированность в части пассажирских перевозок - это, прежде всего, доступность ж/д транспорта для граждан. Что делается в этом направлении? Мы предложили дифференцированную стоимость билетов и систему скидок, позволяющих пассажирам экономить от 10% до 50% от базового тарифа. Введена и действует полномасштабная программа лояльности пассажиров в сегменте перевозок дальнего следования. Расширяется возможность покупки ж/д билетов в электронном виде - в прошлом году четверть всех приобретенных билетов были заказаны через Интернет. Мы и дальше планируем развивать эту технологию, а также предлагать пассажирам другие современные сервисы, повышать комфорт и скорость движения пассажирских поездов. В качестве свежих примеров могу назвать запуск «Ласточки» на маршруте Санкт-Петербург - Петрозаводск, дневной поезд Москва - Ярославль, современные электрички, которые начали курсировать в Подмосковье и ряде других регионов. Вчера мы запустили двухэтажные ночные поезда между Москвой и Санкт-Петербургом. Это означает не только повышенный уровень комфорта, но и сокращение стоимости билета в купе на 30%. Что касается скорости движения поездов (в среднем она составляет 90 км/час), то здесь ситуация несколько сложнее - мы можем повышать ее только при условии соответствующих вложений в инфраструктуру. Полагаю, что те улучшения, которые сейчас проводятся на инфраструктуре между Москвой и Санкт-Петербургом в рамках текущей инвестиционной программы РЖД, позволят постепенно сократить время путешествия между двумя столицами до 3,5 часов. Проектирование же ВСД, которое уже начато в нашей стране, на порядок повысит мобильность населения.
В данном контексте уместно сказать и о текущей ценовой политике РЖД, которая формируется с учетом интересов клиентов. На фоне всеобщего подорожания товаров и услуг мы планируем повысить цены на билеты в нерегулируемом сегменте ж/д перевозок (купе и СВ) не более чем на 5%. В регулируемом сегменте повышение составит 10% (это та цифра, на которую государство проиндексировало нам тариф на текущий год), что даже ниже уровня инфляции, которая по 2014 году составила 11,4%. Что касается международных пассажирских перевозок, то здесь оплата тарифа за пользование инфраструктурой предъявляется нам западными странами в швейцарских франках, и это может существенно повлиять на повышение рублевой цены билетов. Тем не менее, мы ведем работу по оптимизации тарифов с зарубежными партнерскими компаниями, заинтересованными в развитии туристического сотрудничества с ОАО «РЖД». На днях мы торжественно отметили юбилей запуска поезда Москва - Ницца, который оказался очень востребованной услугой, в том числе для граждан Евросоюза. За 5 лет этим поездом перевезено более 40 тыс. пассажиров. К юбилею мы полностью обновили состав, курсирующий между Москвой и Ниццей, новыми вагонами габарита RIC совместного производства Тверского вагоностроительного завода и компании Сименс. Это тоже клиентоориентированность, и мы прекрасно понимаем, что без такого рода мероприятий, порой весьма затратных, нам не выиграть в конкурентной борьбе за пассажира.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Организационно-экономическая характеристика гостиничного комплекса "Усадьба". Философия ведения бизнеса гостиницы. Анализ миссии гостиницы, удовлетворенности клиентов качеством услуг организации. Рекомендации по повышению качества услуг (обслуживания).
отчет по практике , добавлен 13.11.2012
Сущность гостиничного обслуживания и подходы к определению его качества. Анализ качества гостиничного обслуживания РУП "Отель "Минск". Основные пути реализации модели повышения конкурентоспособности на основе управления качеством обслуживания отеля.
дипломная работа , добавлен 15.01.2013
Изучение системы менеджмента качества гостиничного предприятия. Анализ деятельности гостиницы "Утес", уровень качества оказываемых услуг. Оценка качества обслуживания в гостинице. Проведение тренинга по совершенствованию навыков телефонных переговоров.
курсовая работа , добавлен 02.01.2017
Основы и стили обслуживания клиентов гостиничного предприятия. Культура обслуживания клиентов гостиничного комплекса. Этика делового общения и стиль в обслуживании гостей. Основные правила ведения телефонных разговоров. Номерной фонд гостиницы.
курсовая работа , добавлен 25.11.2013
Конфликты в сфере сервиса: понятие, типы, причины и методы разрешения. Качество и конкурентоспособность в сфере сервиса. Управление конфликтами как способ повышения конкурентоспособности. Внутриорганизационные конфликты в СОПП ФГУП "ГТК "Россия".
дипломная работа , добавлен 24.07.2012
Сущность конкуренции и конкурентоспособности организации. Факторы, влияющие на конкурентную борьбу. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Паллада". Анализ конкурентоспособности предприятия и рекомендации по повышению его конкурентоспособности.
дипломная работа , добавлен 27.04.2015
Понятие, сущность и факторы, влияющие на конкурентоспособность. Виды и методы конкуренции. Характеристика деятельности предприятия ОАО "АвтоВАЗ" и оценка его состояния на рынке. Анализ проблем компании. Пути повышения конкурентоспособности предприятия.
курсовая работа , добавлен 24.12.2015
