Рациональное в формировании управленческой команды. Технологии формирования управленческих команд. Общая характеристика ОАО КБ «СДМ-Банк»

УДК 316.334 Копылова Евгения Николаевна

аспирант кафедры социологии Южно-Российского института управления -филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ РОССИИ

Аннотация:

В статье выявлены шесть основных этапов формирования и становления управленческих команд на государственной гражданской службе: формирование структуры (состав, направления деятельности); подбор персонала (на основе компе-тентностного подхода); формулирование четкого курса (коллективных целей) и перспектив; разработка правил и норм (стандартов), отношений власти и подчинения; организационная поддержка (информация, обучение, вознаграждения); развитие управленческой команды.

Ключевые слова:

управленческая команда, командообразование, государственная гражданская служба, компе-тентностный подход.

Kopylova Evgeniya Nikolayevna

PhD student, Social Science Department, South Russian Institute of Management, branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration

THE STAGES OF MANAGEMENT TEAMS" DEVELOPMENT IN THE CIVIL SERVICE OF RUSSIA

The article reveals the six main steps of formation and development of the management teams in the civil service: formation of the structure (content, areas of activities); staff recruitment (competency-based approach); formulation of a clear course (collective goals) and prospects; development of rules and regulations (standards), relations of power and subordination; organizational support (information, training, compensation); development of the management team.

management team, team building, public service, competence-based approach.

Современная система государственной гражданской службы не безупречна, и для нее характерен ряд отрицательных тенденций: высокая конкуренция; отсутствие налаженной системы обмена информацией и опытом в вопросах, касающихся всех подразделений органа публичного управления; отсутствие налаженного диалога представителей органов публичной власти, бизнеса и общества. Актуальным механизмом преодоления обозначенных тенденций выступают современные технологии командного управления.

Использование «командных» технологий управления в практике государственной гражданской службы связано в первую очередь с трансформацией индивидуалистически ориентированной авторитарной системы управления в принципиально иную, в которой господствует коллективное сотрудничество . Данные изменения влекут изменение роли управляющего: он уже не столько диспетчер, сколько консультант; который помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы и т. д. Причины трансформации кроются в необходимости преодоления отрицательных тенденций, характерных для современной системы государственной гражданской службы.

Первая тенденция заключается в высокой конкуренции на государственной гражданской службе. Лица, замещающие должности руководителей, имеют серьезную конкуренцию за свои должности и за свою карьеру в целом, что парализует работу властных структур и усиливает борьбу за «место под солнцем». Формирование управленческой команды позволит государственным гражданским служащим лучше понять лежащую на них ответственность, сплотить и сформировать единую стратегию успеха.

Вторая тенденция - отсутствие налаженной системы обмена информацией и опытом в вопросах, касающихся всех подразделений органа публичного управления. Чаще всего государственные гражданские служащие компетентны в рамках деятельности конкретного отдела, но недостаточно хорошо представляют себе, как работает система. В данной ситуации формирование команд позволит руководителю вовлечь каждого сотрудника в работу и дать возможность высказать свои идеи.

Третья тенденция - отсутствие налаженного диалога представителей органов публичного управления, бизнеса и гражданского общества, в ходе которого они обмениваются информацией,

опытом, вырабатывают управленческие решения, направленные на удовлетворение общественных потребностей. Управленческая команда, созданная из представителей обозначенных сторон, может стать одной из эффективных форм взаимодействия между властью, бизнесом и обществом.

Четвертая тенденция - отсутствие налаженной совместной работы различных подразделений органа публичной власти над решением социально значимых задач. В команде общая цель становится важнее целей каждого отдельного государственного гражданского служащего, она объединяет членов команды и создает атмосферу взаимного доверия, при которой легче улаживать возникающие конфликты, возводить надежный фундамент для развития, чтобы, несмотря на низкие темпы обновления состава и минимум финансовых рычагов, успешно проводить в ней преобразования.

Для преодоления перечисленных негативных тенденций, на наш взгляд, требуется создать условия формирования управленческих команд в системе государственной службы, совершенствовать систему подготовки профессиональных членов управленческих команд; разработать систему обучения специалистов командной деятельности.

Как показывает практика, можно выделить шесть этапов формирования и развития управленческой команды на государственной гражданской службе.

Первый этап - формирование структуры управленческой команды. Как правило, это период, когда определяются границы группы по количественному составу и направлениям деятельности.

Оптимальность численности команды зависит от нормы управляемости: чем меньше членов команды, тем лучше она управляема. Согласно Дж. Грейкунасу, от увеличения численности работников увеличивается количество спорных вопросов, следовательно, обращений за их решением к руководителю. Так, если руководителю подчинено 4 исполнителя, то количество обращений составит 44 за день, если 5 - 100, если 6 - 222, если 15 - 245 970 обращений .

Для управленческой команды необходимы высокоответственные, творческие, профессиональные люди. Причем важно, что это должны осознавать не только руководитель, но и сами участники команды. Команда не только коллективно вырабатывает критерии подбора персонала, но еще и ориентируется на индивидуальные особенности каждого из участников, распределяя функциональные задачи под способности человека, а не наоборот, как это часто происходит в бюрократических структурах.

Второй этап - подбор персонала. Формирование механизма управленческого партнерства является качественно новой формой взаимодействия между различными сферами общественной деятельности и предполагает высокий уровень рефлексии между членами команды. Это обстоятельство позволяет снять большинство перманентных противоречий, свойственных отношениям государства и гражданского общества, вынужденных действовать в рамках единой государственной вертикали управления, но без наличия базовых для взаимодействия официальных общественных договоров.

Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на «притирке» друг к другу, они начинают понимать, что кроме личных интересов необходимо учитывать и коллективные. Для достижения же того и другого необходимо согласованное коллективное действие.

Третий этап - формулирование четкого курса (коллективных целей, выработанных на основе личных целей) и перспектив. Для команды нет ничего невозможного, если ее вдохновляет великая цель. Так, чем выше ожидания от людей, тем лучше они себя проявляют (эффект Пигмалиона). Другими словами, если руководитель ставит перед членами команды сложную задачу, держа всю команду в рамках высоких стандартов, то они «дорастут» до ее разрешения.

Для успешного функционирования управленческих команд важной составляющей является социально-психологический климат (комфортная атмосфера) внутри ее. Благоприятный климат способствует межличностному взаимодействию, повышается инициатива и добросовестность членов команды. При неблагоприятном социально-психологическом климате частота и степень взаимодействия членов команды уменьшаются, а это может привести в конечном итоге к распаду команды.

Мастерство построения команды на этом этапе состоит в сплочении команды и в согласовании устремлений каждого участника с общими целями и ценностями команды. Для данной стадии характерны фазы перехода: от руководства командой к самоуправлению; от конфронтации к сотрудничеству между работниками; от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в которых оптимально отражены и личные; к пониманию и ощущению реальных выгод от работы в команде.

Четвертый этап - разработка правил и норм (стандарты, положения), отношений власти и подчинения. Необходима постепенная замена служебных (формальных) отношений командными (неформальными) формами взаимодействия.

Суть правил командной работы заключается в стремлении быть информированным наилучшим образом; чувствовать личную ответственность; соблюдать сроки исполнения работ; считать задачу, стоящую перед командой, приоритетной и т. д. В управленческой команде царит власть всех над всеми, поскольку она опирается на всеми поддерживаемые нормы и правила коллективной работы, сформированные и сформулированные самими участниками команды. Ситуация, когда каждый член команды является равным среди равных, может быть достигнута только между людьми в равной степени творческими, инициативными, обладающими богатыми профессиональными знаниями и опытом. Поэтому в управленческой команде власть должна являться не иерархической, а распределенной. Однако, кроме распределенной, в команде сохраняется и централизованная власть в лице руководителя. Именно его управленческий профессионализм определяет формирование такого особого командного стиля взаимоотношений, который направлен на повышение эффективности работы команды.

Применительно к деятельности руководителя управленческой команды следует помнить высказывание китайского философа Лао-цзы (VII в. до н. э.): «Самые лучшие вожди те, существование которых народ не замечает. За ними следуют те, которых люди хвалят, уважают и осыпают почестями. Затем идут те, которых люди боятся, и, наконец, те, которых люди ненавидят» .

Как правило, к участникам команды должно прийти понимание командной работы, которое мы заключили в несколько переходных фаз:

Общее решение может быть более эффективным, нежели единоличное;

Командный подход опирается на коллективный интерес, который необходимо сформулировать и сформировать;

Становления собственных для данной команды норм/правил совместной работы, усвоение их каждым членом команды;

Переход только на совместно выработанные нормы/правила, опирающиеся на коллективный интерес;

Необходимость поиска новой модели управления командой, в основе которой - самоуправление.

Пятый этап - организационная поддержка в виде: информации (точные аналитические данные), обучения, вознаграждения. Совместная работа довольно быстро приносит осознание несоответствия своих представлений и реальных возможностей, причем происходит это самостоятельно и является дополнительным стимулом к обучению. Обучение в настоящей команде считается необходимым и для коллектива, и для специалиста, поскольку наращивание личного мастерства персонала обеспечивает постоянные трансформации и преобразования самой организации, необходимые для ее успешной работы.

Шестой этап - развитие управленческой команды (подразумевает разработку эффективной системы обучения, позволяющей руководителю команды работать с каждым членом команды индивидуально). Развитие человеческих ресурсов как фактор формирования команды определяет перспективы жизни управленческой команды и включает в себя: развитие умений по совместному принятию решений и управлению; формирование информационного поля команды; участие персонала в выработке стратегии и тактики деятельности; своевременное повышение квалификации; аттестацию и определение учебных потребностей персонала; систему профессионального роста; формирование новой организационной культуры и т. д. В рамках реализации вышеперечисленных направлений развития следует обратить внимание на следующие мероприятия: разработка и проведение семинаров, тренингов, деловых игр для членов команды; осуществление «ансамблевого» обучения (особой формы интенсивной подготовки, используемой одновременно для всей управленческой команды во главе с ее руководителем, с ориентацией на практическое решение имеющихся проблем); проведение аналитических дискуссий.

Итак, в условиях обострения социально-экономических, научно-технических и управленческих проблем, актуализируется необходимость поиска новых подходов к организации управленческого труда государственных гражданских служащих, ответственных за решение данных проблем. Одним из таких подходов выступает командное управление, предполагающее формирование управленческих команд.

На сегодняшний день формирование управленческой команды выступает основным фактором, способствующим преодолению негативных тенденций, характерных для современной системы государственной гражданской службы. На основе проведенного исследования выявлены шесть компонентов формирования и становления управленческих команд на государственной гражданской службе: формирование структуры управленческой команды, подбор персонала, формулирование четкого курса, разработка правил и норм, отношений власти и подчинения, организационная поддержка, развитие управленческой команды. Стержнем развития управленче-

ской команды является цель, мобилизующая весь коллектив, а направляющей силой - руководитель как лидер коллектива, акцентирующий особое внимание на дисциплине, так как она является одним из условий успешного продвижения к цели.

1. Витке Н.А. Организация управления и индустриальное развитие (очерки по социологии научной организации труда и управления). М., 1925. С. 55-56.

2. Управление персоналом и человеческий капитал современной России: коллективная монография / под ред. О.Я. Гелиха, В.П. Соломина, Г.Л. Тульчинского. СПб., 2011. 222 с.

3. Цзе К.К. Методы эффективной торговли (Опыт «Лучшей торговой фирмы года»). М., 1988.

предприятиях

В данном подразделе курсовой работы, рассмотрим проблему формирования управленческих команд как дилемму коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий.

Решение современных экономических задач требует от российских предприятий внедрения более гибких управленческих технологий создания новых управленческих структур, более активного вовлечения топ-менеджеров в групповые, командные формы работы, которые широко применяются в странах с либеральной экономикой. Однако адаптация западных передовых технологий к российским условиям проходит не всегда успешно. Часто препятствием на пути распространения управленческих нововведений выступают особенности национального менталитета и национальной организационной культуры. Как известно, каждое национальное сообщество, имеет свои представления о возможном, дозволенном, и «правильном» в групповой работе и соответствующем ей способе управления). Эти различия существенны и достаточно часто видно, как инонациональный, казалось бы, перспективный опыт управления не приживается или плохо приживается на российских предприятиях. В этой связи возникает вопрос, каким образом национальные особенности организационной культуры российских предприятий препятствуют плодотворной ассимиляции передового зарубежного опыта по развитию командных (коллективных) форм управления.

В последнее время организационная культура рассматривается как ключевой инструмент развития предприятия, а потому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и возможности формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура- это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации. Вслед за Т. Ю. Базаровым рассмотрим организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников предприятия. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию - коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам. 7

Российская деловая культура на протяжении многих лет оценивалась исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на российских предприятиях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента.

Однако в последние годы в корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер, особенно если в качестве критериев такой оценки выступают внешние, не систематизированные признаки. Так, многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними. Российские организации отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся иерархично. Почти не практикуется передача полномочий в принятии решений подчиненным. Со своей стороны, подчиненные на предприятиях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Так, американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.

Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры российских предприятий обусловлены, по нашему мнению, не только различным уровнем их организационного развития (что безусловно оказывает влияние и на характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм», Согласно Г. Хофштеде, «индивидуализм» и «коллективизм» - это две крайние формы отношений, отражающего характер связи индивида и группы. В Организационной культуре может преобладать либо «индивидуализм», когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках, либо «коллективизм», который характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.

При выраженном «коллективизме» группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

В качестве коррелятов, характеризующих тип культуры по фактору «индивидуализм - коллективизм», Г. Хофштеде предлагает рассматривать показатели, которые раскрывают характер проявления данного фактора в организации (вмешательство в личную жизнь со стороны организации, влияние организации на самочувствие работников, защита интересов, инициатива сотрудников или чувство долга и лояльность, характер продвижения по службе, мотивация персонала, социальные связи). 8 Однако аналитическая схема, предложенная Г. Хофштеде, не совсем полно раскрывает сущность «коллективизма» и «индивидуализма», не позволяет понять характер коллективистских установок в российской корпоративной культуре».

Для изучений и понимания проблем кросс-культурного делового взаимодействия отечественный исследователь Р. В. Гордеев предложил рассматривать «индивидуализм» и «коллективизм» не как противоположные полюса одного отношения, а как два содержательно различных свойства, которые могут быть положены в основу типологии национальной организационной культуры. Параметр «индивидуализм» характеризует способы достижения человеком своих целей в условиях его функционирования в сообществе. Крайние полюса данного параметра: «атомистический индивидуализм» (когда человек при достижении собственных целей не принимает во внимание интересы других людей) и «взаимообусловленный индивидуализм» (когда человек при реализации своих целей старается учитывать ограничения, накладываемые на него другими).

Второй параметр - «коллективизм» - характеризует степень давления группы на человека, способы формирования у него установок придерживаться некоторой моды поведения в группе. Его биполярная шкала охватывает всё формы коллективизма от «строгого» до «гибкого» коллективизма. «Гибкий коллективизм» допускает известную степень добровольного принятия индивидом групповых норм и ценностей, Его можно считать открытой или свободной системой, поскольку решения, как правило, принимаются здесь на основе личных договоров, и признается свободное волеизъявление индивида. «Строгий коллективизм» ограничивает активное индивидуальное волеизъявление и участие. В этом типе коллективизма сильны консервативные, а иногда и тоталитарные тенденции, поскольку решения обычно принимаются на основе мнения большинства и группового давления с целью поддержания существующих структур. В строгом коллективизме господствует контроль сверху и принуждение, Попытка представить «индивидуализм» и «коллективизм» в качестве различных ценностно - нормативных уровней, один из которых («индивидуализм») в большей степени принадлежит ценностно-нормативной сфере личности, а другой («коллективизм») - отражает доминирующие ценностно-нормативные установки в группе, представляется нам плодотворной не только для объяснения противоречий и проблем, возникающих в условиях кросс-национального общения, но и для понимания ограничений и препятствий, с которыми могут столкнуться руководители при внедрении инонационального опыта. 9

Заключение

Для творческого и эффективного использования принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления в свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.

Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т.д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов, соответственно, содержания самих принципов управления.

Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли на самом главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляется не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому развалу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным фактором считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процессе подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализоваться с большей активностью и заинтересованностью.

Формирование организационной культуры, основанной на философии общего дела и командной работе, предполагает изменение характера коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности группы от стратегии «строгого коллективизма» к «глубокому, открытому коллективизму». Большая роль в формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам. Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым руководителем и группой топ-менеджеров, установление непротиворечивых внутригрупповых отношений. Современные исследования дают все основания предполагать, что деловой мир в целом движется в сторону конвергенции, взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия организации, в которых нормы и ценности делового взаимодействия вмещаются от формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному характеру деятельности.

Трансформация жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, открытого коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая на только эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка.

Список использованной литературы:

1. Полукаров В. Л. «Основы менеджмента»: Учебное пособие - 2-е изд. переработка - М.: КНОРУС, 2008 - 240 с.

2. Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации [Текст] / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. - № 24. – С. 31 – 34.

3. Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34.

4. Немов Р. С., Алтунина И. Р. «Социальная психология»: Краткий курс - Спб.: Питер, 2008 - 208 с.

5. Канадров И. В. Управление развитием персонала.- «Феникс», 2012.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Уч.-М.: ИНФРА-М,2011.-447с.

7. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2007.- 265 с.

8. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2007.

9. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Приор, 2008

10. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. - РОСБУХ 2008

11. Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 -517с

12. Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000.

13. Березовская Т.П. Формирование управленческой команды: пособие / 2006. – С. 52

14. Боровикова Н.В./Петров В.А.//Управленческая команда: статус, закономерности развития.-2005. – С. 2

15. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник/ Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011 - 487 с.

1 Березовская Т.П. Формирование управленческой команды: пособие / 2006. – С. 52

2 Боровикова Н.В./Петров В.А.//Управленческая команда: статус, закономерности развития.-2005. – С. 2

3 Полукаров В. Л. «Основы менеджмента»: Учебное пособие - 2-е изд. переработка - М.: КНОРУС, 2008 - 134-135 с.

4 Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34.

5 Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000. 54-56 c.

6 Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. - № 24. – С. 31 – 34.

7 Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 -125с.

8 Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 126-127 с.

9 Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник/ Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011.- 145 с.

Группы являются естественной и неизбежной частью любой организации. Как бы ни назывались сообщества людей: группами, подразделениями, коллективами или командами, большинство из них осознают, насколько сильно от них зависят их индивидуальные успехи. Никто не способен в одиночку исполнить симфонию, которая требует согласованной игры целого оркестра. Если иметь в виду, что управление - это искусство добиваться намеченных целей с помощью подчиненных, то необходимо, чтобы подчиненные знали и разделяли эти цели, были мотивированы на их достижение.

Значение термина «группа» исторически восходит к двум корням: «узел» - от итальянского groppo и германского grop и «круг» - от германского kruppeи французского groupe. Интересно, что оба эти слова имели в основе идею круга. Отсюда следует идея равенства образующих круг группы лиц.

Группа - это два или больше взаимодействующих и взаимозависимых человека, объединившихся для достижения определенной цели. Группы, созданные в организации по воле руководства, называются формальными группами. Они призваны выполнять конкретные задачи и достигать определенные цели. В организации существуют три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты. Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа, состоящая из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, в отличие от командной группы они имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Для того чтобы представить себе, из каких формальных групп состоят таможенные органы РФ, следует обратиться к структурным схемам, по своей сути являющимся средством наглядной демонстрации официальной структуры организации и которые могут быть использованы для иллюстрации состава и связей между отдельными рабочими группами, отделами и подразделениями.

Отличительными признаками формальных групп являются: четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы, общие задачи (цели), жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели прямо не совпадают с целями организации. Имеет место общность интересов, симпатий, антипатий членов группы, проявляющаяся в отношениях взаимопомощи, обмена информацией и т. д. У неформальных групп много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными (иерархия, лидеры, задачи, нормы). Однако у них нет четкой структуры. Они могут быть открытыми для новых членов организации, разграничение ролей и статусов в них не является жестким и заранее запланированным, оно не задается извне, а определяется внутригрупповыми взаимоотношениями. Неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру.

Особым видом группы является команда. Команда - это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Все рабочие команды являются группами, но только формальные группы являются рабочими командами. Главное отличие команд от традиционных рабочих групп - наличие синергетического эффекта.

Формирование эффективной управленческой команды относится к приоритетным задачам управленческой деятельности руководителей таможенных подразделений. Каждый руководитель должен четко видеть ближайшие и отдаленные цели таможенной деятельности своего подразделения, но он нуждается в единомышленниках, которые разделяют эти цели и помогают ему превратить их в реальность.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. Удобнее всего классифицировать их по следующим четырем характеристикам: цель, срок действия, членство и структура. В настоящее время в современных организациях шире всего используются: функциональные команды, самоуправляемые команды и команды с перекрестными функциями.

Функциональные команды включают в себя руководителя и его подчиненных, принадлежащих к конкретному функциональному отделу. Структура такого типа команды достаточно четкая, вопросы, связанные с должностными полномочиями, лидерством, принятием решений и взаимодействием членов, достаточно просты и понятны. Функциональные команды решают конкретные производственный задачи и те или иные проблемы клиентов.

Управленческая команда руководителя таможенного подразделения - пример функциональной команды.

Самоуправляемые команды - это функциональные группы сотрудников, которые работают без руководителя и отвечают за весь рабочий процесс (или его часть), заключающийся в обеспечении продукцией/услугами клиента. Самоуправляемые команды отвечают как за выполнение работы, так и за управление.

Команды с перекрестными функциями - смешанная группа специалистов в разных областях, работающих вместе для выполнения специфических задач, стоящих перед организацией.

Командная работа все шире применяется в современных организациях, однако для их создания и развития требуются определенные усилия, которые не всегда соответствуют полученному результату. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе. Для определения необходимости в командной работе удобно использовать трехуровневую модель командообразования, которая представлена на рис. 4.8 (по Д. Макинтош-Флетчер) 28 .

Уровень А. Сплоченная рабочая группа.Члены команды видят себя одной рабочей группой, но их работа в основном мало зависит друг от друга, поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Их можно считать группой потому, что они вносят определенный вклад в работу своего подразделения. Для такой группы характерно:

Наличие разделяемой всеми цели;

Каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.

Сплоченная группа сосредоточена на потребностях ее отдельных членов.

Уровень В. Эффективная рабочая команда фокусирует внимание на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, что вызывает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Для данного уровня характерно:

Функционирование в качестве автономного подразделения в организации;

Члены команды делятся друг с другом рабочей информацией;

Наличие целей и задач, разделяемых и понимаемых всеми.

Эффективная рабочая команда сосредоточена на росте своей эффективности при решении рабочих задач как управляемая команда.

Уровень С. Эффективный организационный комплекс состоит из большого количества людей, включает в себя подкоманды, имеющие разное назначение или выполняющие различные стадии работы. Он нацелен на потребности организации в целом. Этот уровень имеет признаки как сплоченной группы, так и эффективной рабочей команды и, кроме того:

Каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;

Командные ресурсы (человеческие и материальные) разделяются с другими командами организации или их функциями;

Команда влияет на стратегию и политику организации;

Люди могут входить и выходить из команды в соответствии с потребностями, ходом работ, временным фактором.

Эффективный организационный комплекс интегрирует деятельность отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничество, действует на разделяемых всеми принципах командной работы.

В таможенных органах РФ представлены все уровни командообразования.

Установлено, что для выбора типа рабочей группы принципиальное значение имеет характер поставленного перед ней задания. Если задание хорошо структурировано (просто, знакомо, часто встречается), то оно имеет программируемое решение. Для выполнения такого задания сотрудникам требуются только определенные профессиональные навыки, их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга люди. Здесь эффективны однородные группы, состоящие из сотрудников со схожими ценностями, убеждениями, опытом, численностью до 9 ± 2 человека. Если задание имеет высокую степень неопределенности, неструктурированности, требует незапрограммированного решения (уникального, требующего нестандартного подхода), то эффективна разнородная группа численностью 7 ± 2 человека, имеющая высокий уровень навыков командной работы.

Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию.

Формированию команды способствует: наличие у членов группы таких качеств, как умение слушать, сопереживать, готовность помогать другим, общие ценности и интересы, стремление к сотрудничеству при решении сложных проблем, ясность и определенность позиций, открытость, гибкость. Формированию команды препятствует: желание доминировать, постоянно вступать в спор, безапелляционные заявления, негативная оценка идей других, привычка быть всегда правым, резонерство, равнодушие. Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, позволили выявить характеристики, общие для всех эффективных команд (рис. 4.9).

Так, для эффективных рабочих команд характерны: наличие четких целей; люди, обладающие необходимыми умениями и навыками, высокая степень взаимного доверия между членами команды, их общая приверженность делу команды, высокий уровень общения, умение договариваться между собой и эффективное лидерство 29 .

На начальном этапе формирования управленческой команды руководитель таможенного подразделения выполняет ведущую роль. Он ставит четкие цели и задачи, внушает веру в свои силы, помогает вырабатывать навыки, подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, добиваться согласованности действий, при этом ведет себя скорее как наставник, помощник, чем как контролер.

Вначале в состав команды войдут ближайшее окружение руководителя и другие сотрудники, оказывающие ему поддержку, разделяющие его идеи, взгляды на совместную деятельность и проводящие их в жизнь. При этом команда не только воспринимает идеи и взгляды руководителя, но и предоставляет ему обратную связь, позволяющую уточнять и развивать эти идеи. Первоначальный количественный состав управленческой команды должен соответствовать размерам социокритической массы (-5% от 30 человек, ~10 - 15% от 30 - 150 человек). В дальнейшем команда может охватить всех сотрудников подразделения, преобразуясь тем самым в коллектив этого подразделения. В плане социально-психологического развития подразделения таможенных органов процесс можно описать схемой:

руководитель - управленческая команда руководителя - коллектив подразделения.

Процесс становления команды проходит ряд стадий. Американский исследователь Б. Басс выделяет четыре стадии развития команды.

1. Принятие членами команды друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение относительно друг друга, появляется готовность сотрудничать.

2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций делают группу способной к принятию коллективных решений.

3. Формирование групповой солидарности. Рост доверия и укрепление чувства групповой идентичности. Члены группы испытывают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения стадий в развитии команды отношения в ней достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности ее деятельности.

Р. М. Белбин установил, что на успех работы управленческой команды влияет распределение ролей. Он обнаружил, что существуют два вида ролей: профессиональные и командные. Командных ролей восемь: исполнитель, координатор, приводящий в действие, «мыслитель», исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца. Личные характеристики членов команды позволяют им хорошо приспосабливаться к исполнению одних ролей и ограничивают их возможности по успешному выполнению других. Команда должна стремиться к балансу групповых ролей, исполняемых подходящими для этих ролей сотрудниками. Сам же баланс ролей определяется исходя из целей и задач группы. Таким образом, формирование команды включает в себя: определение назначения команды (почему команда существует), формулировку ее цели (что команда собирается делать), постановку задач (как команда собирается делать), определение роли команды (рабочий подход, который должна на себя принять команда как группа), основополагающие правила и нормы (руководство).

Командная работа имеет как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести: возможность объединения разнообразных умений и навыков для решения задачи или проблемы, взаимовыручка и взаимоподдержка, возможность учиться друг у друга, относительная независимость от остальной части организации. Среди недостатков следует назвать: изолированность от остальной части организации может привести к тому, что цели команды могут вступать в противоречие с целями организации, между различными командами возникают конфликты, давление команды на своих членов может привести к «групповому мышлению» (нереалистичному восприятию окружающей действительности).

Общая тенденция развития управления в последние годы - предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых команд. «Командные» технологии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы, происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главные задачи. Все сказанное в полной мере относится и к таможенной службе.

1

Статья посвящена значимости управленческой команды в управлении образовательной организацией. В статье рассматриваются понятия команд и управленческих команд. Под управленческой командой в статье понимается многоуровневая команда руководителей, которая состоит из рабочих команд на основе четко и гибко распределенных функции и ответственности, члены которой осознают взаимозависимость и необходимость сотрудничества согласно утвержденной структуре управления, имеют твердую установку на совместную, эффективную творческую управленческую деятельность и способны сплотить индивидуальные идеи и опыт каждого для получения высоких результатов и достижения единой цели в развитии образовательной организации. Описаны основные условия и закономерности формирования, функционирования и развития управленческих команд. Предложены мероприятия формирования управленческой команды: формирование кадрового резерва, привлечение и закрепление молодых специалистов, повышение квалификации и переподготовка сотрудников. Приведен перечень индикаторов для диагностики эффективности управленческой команды.

образование

управление

управленческая команда

образовательная организация

1. Алексашина Т.В. Особенности формирования команды проекта // Стратегическое и проектное управление: сборник научных статей / гл. редактор В. Г. Прудский; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Пермский государственный национальный исследовательский университет», Пермский филиал Московского отделения Project Management lnstitute ООО «Парма-Телеком». – Пермь, 2013. – С. 12-15.

2. Алексашина Т.В., Алексеев А.Н., Волошина Л.А., Рибокене Е.В., Лебедев К.А., Алексеев И.В., Руденко Ю.С., Разовский Ю.В., Шумаев В.А., Сазонов А.А., Авдеева Т.В., Аверин А.В., Григорьева В.В., Барт Т.В., Дохолян С.Б., Никонорова А.В., Рязанов А.А., Швед Н.Г., Чернышев М.Л., Лунева Е.И. и др. Стратегические направления модернизации экономики России в условиях трансформации моделей управления: монография / Московский университет им. С.Ю. Витте. – Москва, 2015.

3. Алексеев А.Н. Стратегические альянсы в системе корпоративного управления // Модернизация экономики и управления ii Международная научно-практическая конференция: сборник научных статей / под общей ред. В.И. Бережного. – 2014. – С. 274-276.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., 2006.

5. Барт Т.В., Рибокене Е.В., Алямкина Е.А. Роль моделей организационного поведения в управлении качеством образования // Современные проблемы науки и образования. – 2015.?id=19677.

6. Боровикова Н.В., Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды. – Санкт-Петербург, 2005.

7. Друкер П. Рождение новой организации // Управление знаниями / пер. с англ. – М.: Альпина-Букс, 2006.

8. Коваленко А.В. Создание эффективной команды: учебное пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического ун-та, 2008.

9. Королев В.И., Кузнецова А.И., Алексеев А.Н., Ковальчук В.М., Никитова С.Г., Романова Ю.А., Филипченко А.М., Рязанов А.А., Кокуш А.В., Морковкин Д.Е., Бурыкин Е.С., Ведров Е.С., Никонорова А.В., Овсянникова Т.С., Алексашина Т.В., Дуброва В.И., Рибокене Е.В., Жмыря Е., Алексеев И., Шумаев В.А. и др. Управление социально-экономическими процессами и системами в России: современное состояние и перспективы развития. – М., 2014.

10. Красильникова И.Н., Рибокене Е.В. Специфика методов управления образовательными комплексами // Актуальные проблемы современного общества. – 2015. – № 3. – С. 82-84.

11. Мередит Р.Б. Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу. – М.: Кивитс, 2009. – 236 с.

12. Рибокене Е.В. Институциональная среда постиндустриального информационного общества // Инновационное развитие общества: условия, противоречия, приоритеты: в 3 т. / под ред. А.В. Семенова, Ю.С. Руденко. – Москва, 2014. – С. 121-125.

13. Рибокене Е.В. Институциональная среда постиндустриального информационного общества. В сборнике: Инновационное развитие России: условия, противоречия, приоритеты материалы IX Международной научной конференции: в 3 т. / Министерство образования и науки РФ, Комитет Гос. думы по образованию, Московский технологический институт "ВТУ", Московский университет им. С. Ю. Витте. – Москва, 2013. – С. 131-135.

14. Cтратегические направления модернизации экономики России в условиях трансформации моделей управления: монография / Алексашина Т.В., Алексеев А.Н., Волошина Л.А., Рибокене Е.В., Лебедев К.А., Алексеев И.В., Руденко Ю.С., Разовский Ю.В., Шумаев В.А., Сазонов А.А., Авдеева Т.В., Аверин А.В., Григорьева В.В., Барт Т.В., Дохолян С.Б., Никонорова А.В., Рязанов А.А., Швед Н.Г., Чернышев М.Л., Лунева Е.И. и др. / Московский ун-т им. С.Ю. Витте. – Москва, 2015.

Социально-экономические изменения, происходящие в настоящее время, предъявляют более высокие требования как к системе образования в целом, так и к образовательным организациям в частности.

Актуальность исследования определяется, прежде всего, изменениями, которые происходят в системе образования в связи с вступлением в силу с 01.09.2013 г. Федерального закона от 29.12.2012 N 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Достижение требований, предъявляемых к образовательной организации Государственной программой города Москвы на 2012-2016 гг. «Развитие образования города Москвы ("Столичное образование")», Государственной программой города Москвы на среднесрочный период (2012-2018 гг.), «Развитие образования города Москвы («Столичное образование»)", Федеральными государственными образовательными стандартами и пр., невозможно в условиях традиционного управления, ориентированного на командно-административный подход и локализацию функций каждого члена администрации.

Тенденции современного времени таковы, что в образовательных организациях резко возрастает роль и значение системы управления, способной своевременно принимать своевременные стратегически важные решения, создавать все необходимые условия (ресурсные, финансовые, кадровые, информационные, имиджевые и т.п.) для их реализации, гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды, обеспечивать конструктивное сотрудничество и конкурентоспособность образовательной организации.

В то же самое время в самой системе управления образовательной организацией происходят существенные изменения в силу: нарастания информационных потоков; неэффективности управленческого аппарата при объединении нескольких (от 2-х до 17-ти) образовательных учреждений в единый образовательный комплекс; усложнения процесса принятия управленческих решений; смены ценностных ориентиров управленцев. Эти изменения касаются, прежде всего, структур и субъектов управления. Структуры становятся все менее жестко иерархичными, гибкими, матричными. Что касается субъектов, то налицо: а) рост их числа; б) образование горизонтальных связей между ответственными исполнителями. Иными словами, тенденцию современного управления в сфере образования можно определить как поиск способов повышения отдачи человеческого потенциала, прежде всего, управленческого в рамках наиболее целесообразных образовательных и управленческих структур образовательного комплекса . Все это создает предпосылки для формирования управленческих команд в системе управления образовательной организации, так как именно управленческая команда является одной из форм эффективного управления.

Для успешной деятельности и повышения результативности современной образовательной организации необходим переход от авторитарного и единоличного стиля управления к командному способу взаимодействия в управленческой среде.

В общетеоретическом плане использование личностного и группового потенциала работников в системе производственных отношений, возникающих по поводу осуществления функций управления, раскрыты в переводных фундаментальных трудах М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, Т. Питерса, П. Уотермана, П. Друкера, У. Оучи. Бенг Карлоф и Свен Седеборг, У. Бреддик рассмотрели организационные аспекты формирования команд, сформулировали ряд норм и правил, которыми руководствуются участники самоуправляемых, преимущественно рабочих и целевых команд. Особое место среди работ, посвященных командам, занимают исследования Р. Мередит Белбина, центральной темой которых является развитие концепции командных ролей. Работы В. Крюгера, Блейка и Дж. С. Моутона, Г. Десслера, М. Уэста направлены на исследование практики командного текущего и стратегического управления компаниями. Существенную роль в теоретическом обосновании необходимости формирования команд вносят работы Ицхака Адизеса, сформулировавшего идею взаимодополняющей команды.

Команда - это небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), имеющих общие цели, ценности и подходы к исполнению совместной деятельности; принимающих на себя ответственность за конечный результат, способных изменить функционально-ролевую соотнесенность; имеющих взаимно определяющую принадлежность свою и партнеров к данной группе . Команда - это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого. Команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность . Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов. Для команды существенны следующие признаки: члены команды «работают вместе», «владеют отработанными процедурами взаимодействия», «продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга», «направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации». Характерным признаком команды является повышенный уровень автономности поведения и коллективной ответственности за конечный результат.

Важный вклад в разработку теоретических основ и практических рекомендаций по формированию и организации эффективной деятельности управленческих команд внесли и отечественные авторы. В. Авдеев, М. Албасов, В. Маркин, Ю. Синягин подробно рассмотрели проблемы управленческих команд с точки зрения психологии межличностного поведения. С.Д. Резник, В.Г. Куликов, Ю.М. Жуков посвятили свои работы технологиям командообразования. Над вопросами образования малых групп, создания управленческих команд в системе образования работали В.Е. Агеев, Р. Акофф, В.П. Васильев. Опыт управления инновационной образовательной организацией и создание модели управления образовательной организацией рассматривали в своих работах О.Е. Лебедева, А.М. Моисеева, Т.И. Шамова, Е.А. Ямбург. Общие вопросы по теории управления образовательными системами исследовали М.М. Поташник, В.П. Симонов, П.И. Третьяков и другие.

Анализируя литературу, мы пришли к выводу, что управленческие команды - это достаточно сложное образование с собственным жизненным циклом. Управленческая команда - это группа специалистов единомышленников, принадлежащих к различным областям организационной деятельности и работающих совместно над решением различных проблем. Управленческая команда - взаимодействующая, сплоченная на базе разделяемой совокупности ценностей группа руководителей организации или ее подразделений, которые, самоорганизуясь, четко и гибко распределяя функции и ответственность, проявляя творчество, берут на себя обязательства по достижению общих целей и добиваются высоких результатов управления в нестандартных ситуациях. Управленческая команда - это объединение специалистов, имеющих высокий уровень взаимосвязи, ярко выраженное стремление к достижению общей цели при максимальной самореализации и возможности индивидуального роста .

Управленческую команду следует рассматривать как организованную, эффективно развивающуюся группу специалистов-единомышленников, которая:

Понимает необходимость командного управления на условиях продуктивного взаимодействия и взаимозависимости всех участников команды при организации образовательного процесса;

Имеет твердую установку на плодотворное сотрудничество и эффективную совместную творческую деятельность;

Способна учитывать идеи и опыт каждого участника команды для принятия разумного, целесообразного решения, направленного на достижение обозначенной цели;

Способна создать оптимальные условия для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности, развивая единство команды, инициативность, целеустремленность на основе гибкости поведения участников команды, самоуправления и разделения функций самореализации личности.

Для повышения эффективности управленческих команд необходимо использовать закономерности их формирования, функционирования и развития. Фишбейн Д.Е. выделил следующие признаки управленческой команды: постоянство состава, регулярность совместной работы, предмет работы, командные правила, общее дело. Управленческая деятельность команды базируется на специфической функции - командной выработки решения, в отличие от управленческого аппарата. Каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между всеми участниками команды .

Управление как деятельность в команде отличается от руководства и администрирования в общепринятом смысле тем, что на каждом этапе деятельности управляет тот, кто более уверен, компетентен и осведомлён в области разворачиваемой в данный момент деятельности. Характерной особенностью управленческой команды является то, что её деятельность напрямую связана с реализацией определенных для команд каждого уровня функций управления. В рамках образовательного комплекса в управленческую команду (на разных иерархических уровнях) могут входить помимо администрации представители общественности (социальные партнеры), родители (управляющий совет и родительский комитет), руководители дошкольных структурных подразделений и ученический совет. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, заниматься стратегическим планированием.

В успешных управленческих командах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно командой, а функцией администратора становится создание необходимых условий, определение границ пространства решения вопросов, а также участие в затруднительных случаях, требующих объективной оценки.

Формирование управленческой команды происходит из потребностей, которые возникают в ходе реализации организационных целей. Формирование управленческой команды включает в себя: определение назначения команды (зачем существует, зачем формируем), формулировка ее цели (что команда собирается делать), постановку задач (как команда собирается делать), определение роли команды, основополагающие правила и нормы. На процесс формирования управленческой команды влияют многие факторы, которые можно условно разделить на первичные и вторичные. Первичные факторы определяют стратегию формирования команды. К первичным факторам можно отнести: содержание социального заказа (область, сфера действия); уровень сложности решаемой проблемы (требуемые организационные и технические условия выполнения); специфику внешних условий, в которых предполагается действовать (внешняя среда); личность руководителя команды (система ценностей лица, формирующего команду). Вторичные факторы определяют тактические задачи построения (подбор персонала (определение ролей для каждого участника команды, управление развитием человеческих ресурсов)).

Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.
2. Непосредственно формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).
3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды.

Также при формировании управленческой команды необходимо учитывать четыре основных подхода к формированию команды:

Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволя-ет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой дея-тельности;

Межличностный подход (интерперсональный) - цель увеличение группового доверия, поощрение совместной под-держки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций;

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров сре-ди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются;

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с командой людей, имеющих общие цели и организационные отношения по фасилитации процесса .

Что касается методов формирования управленческих команд, то методы необходимо адаптировать с учетом специфики каждой организации, в частности образовательной. Влияние на выбор методов могут оказывать множество факторов, таких как: корпоративная культура; организационная структура; менталитет; ценности организации; психологическая совместимость индивидов; цели и задачи организации; компетентность руководства; корпоративная и конкурентная стратегия; область постановки целей, человеческий капитал, лидерство, стратегические альянсы, организационное поведение и т.д. .

В условиях образовательных организаций наиболее актуальными мероприятиями для формирования управленческой команды образовательной организации являются:

1. Формирование кадрового резерва.
2. Привлечение и закрепление молодых специалистов.
3. Повышение квалификации и переподготовка сотрудников (курсы, мастер-классы, тренинги, консультации).

Говоря о том, что управленческая команда сформирована и эффективна в работе, можно утверждать, что ранее были соблюдены следующие условия: участники имеют единое представление относительно целей, средств и методов достижения целей; в команде создан баланс между сплоченностью и напряжением; разработаны и согласованы механизмы принятия решений; функциональные обязанности и роли участников разделены и достаточны для достижения целей; выработаны нормы и правила работы; есть общекомандные ценности .

Итак, в соответствии с вышесказанным мы рассматриваем управленческую команду образовательной организации как многоуровневую команду руководителей, которая состоит из рабочих команд на основе четко и гибко распределенных функции и ответственности, члены которой осознают взаимозависимость и необходимость сотрудничества согласно утвержденной структуре управления, имеют твердую установку на совместную, эффективную творческую управленческую деятельность и способны сплотить индивидуальные идеи и опыт каждого для получения высоких результатов и достижения единой цели в развитии образовательной организации.

Управленческая команда является уникальным ресурсом, который необходим для успешного развития образовательной организации в условиях ограниченных ресурсов и возрастающей конкуренции.

Библиографическая ссылка

Алямкина Е.А., Красильникова И.Н., Красильникова М.Н. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА КАК УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // Современные проблемы науки и образования. – 2016. – № 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (дата обращения: 04.01.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Ключевые слова: Управление персоналом, Маркетинг, Менеджмент, Государственное и муниципальное управление, PR, Экономика предприятия, Планирование.

Объектом исследования является анализ условий "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды". Предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

В процессе работы выполнялся теоретико-методологический анализ темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", в том числе исследовались теоретические аспекты изучения явления "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", изучалась природа темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Далее проводилось исследование актуальности "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" в современных условиях с привлечением статистических данных и научных публикаций последних лет.

В результате исследования выявлены и количественно обоснованы конкретные пути решения проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", в том числе обозначены некоторые возможности решения проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" и определены тенденции развития тематики "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Степень внедрения - предложения и конкретные мероприятия опробованы в деятельности организации, послужившей базой для учебной практики.

Предложенные мероприятия с некоторой конкретизацией могут быть использованы в работе кадровых служб российских предприятий.

Реализация предлагаемых мер позволяет обеспечить более точное понимание природы и актуальных проблем "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Обзор источников по теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды"

В списке литературы, использованной при подготовке данной работы, представлено 36 библиографических источников. Охарактеризуем некоторые из них:

Обозначенную проблему "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" рассматривает В. В. Авдеев в книге "Управление персоналом. Технология формирования команды ", изданной в 2002 году и содержащей 544 стр. Из описания книги можно сделать вывод, что

В пособии раскрывается современный подход к формированию управленческой команды. Иллюстрируется технология оптимизации использования человеческих ресурсов в управленческой и психологической практике. Для преподавателей, аспирантов и студентов при изучении курсов `Менеджмент`, `Управление предприятием`, `Социология управления` и `Психология управления`. Рекомендуется руководителям, менеджерам, консультантам по управлению человеческими ресурсами, специалистам, работающим в области практической психологии, а также лицам, заинтересованным в оптимизации использования личностных и жизненных ресурсов.

Также проблем регулирования современных вопросов по теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" касается Л. И. Хоружий в монографии "Проблемы теории, методологии, методики и организации управленческого учета в сельском хозяйстве ". Данная книга была выпущена в издательстве "Финансы и статистика" в 2004 году, содержит 496 стр.

Описываются концептуальные основы и принципы формирования управленческого учета в аграрной сфере. Представлены функциональные и структурные модели учета затрат и калькулирования себестоимости сельскохозяйственной продукции. Для научных работников, работников бухгалтерских служб сельскохозяйственных организаций, менеджеров различного уровня, руководителей предприятий, преподавателей и студентов агроэкономических и учетных специальностей вузов, слушателей центров и курсов повышения квалификации.

Ряд актуальных проблем был затронут в книге "Методологическая школа управления (комплект из 8 книг) ". определил актуальность и новизну этой темы в своем исследовании, опубликованном в 2012 году в издательстве "Альпина Паблишер". В описании книги сказано следующее.

У этой серии книг, собранных в одной упаковке, несколько авторов. Первый - Георгий Петрович Щедровицкий. Под его руководством, в российской методологической школе создавался начальный капитал серии. Мы собрали корпус этих знаний в двух Хрестоматиях - первая для начинающих, вторая для продвинутых пользователей. Здесь представлены основные идеи, схемы, примеры употребления в мировой практике методологии организации, руководства и управления (ОРУ). Мы - остальные авторы - считаем себя учениками Г.П.Щедровицкого, осваивали искусство и науку управления более двадцати лет, и на протяжении всего этого времени проверяли методологические принципы на практике, накапливая опыт и умножая оставленное Учителем наследство. Мы продолжаем заимствовать позицию "ученик", действуя в каждой новой ситуации. А это значит, что мы не книжки по методологии прочитали и некое учебное заведение закончили, но работали по принципам Школы (invisible college), выращиваем новых учеников, и на этой основе...

Кроме того, при изучении темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" были использованы такие периодические источники, как:

1. Возникновение и учет отложенных налоговых активов и обязательств при формировании налогооблагаемой базы по единому сельскохозяйственному налогу. В.Г. Широбоков, И.В. Кузнецова, "Все для бухгалтера", № 24, декабрь 2007.
2. Комментарий к Постановлению правительства Москвы от 21.08.2007 № 730-ПП "О разработке городской целевой программы по созданию окружных и районных центров обслуживания населения и организаций по принципу "одного окна" на территории города Москвы на 2008-2010 гг.". О.М. Иванченко, "Московский бухгалтер", № 20, октябрь 2007.
3. О формировании учетной политики по налогу на прибыль. Е.Н. Исакина, "Налоговый вестник", № 10, октябрь 2007.
4. Как избежать ошибок при формировании управленческой отчетности. Н. Ахметжанова, "Риск-менеджмент", № 9-10, сентябрь-октябрь 2007.
5. Перспективы формирования законодательства в сфере охраны здоровья граждан. О.Ю. Александрова, "Главврач", № 3, март 2007.

Образец введения

Представленная работа посвящена теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Тема "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды". Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" определяют несомненную новизну данного исследования.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Результаты могут быть использованы для разработки методики анализа "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Теоретическое значение изучения проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Объектом данного исследования является анализ условий "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
2. Сказать об актуальности проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" в современных условиях.
3. Изложить возможности решения тематики "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".
4. Обозначить тенденции развития тематики "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды". Определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучание вопросов "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

В главе второй более подробно рассмотрены содержание и современные проблемы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды".

По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения/улучшения состояния вопроса.

Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", круг вопросов и логическую схему ее построения.

Теоретической и методологической основой проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы.

Источниками информации для написания работы по теме "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды" послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Перспективы формирования управленческих коллективов по принципу команды", справочная литература, прочие актуальные источники информации.