Projekto tvarkaraščio valdymo sistema. Projekto laiko valdymas pagal PMBoK. Išvados ir pasiūlymai

Tvarkaraštis valdymo planas Dokumentas, nustatantis projekto grafiko rengimo ir valdymo kriterijus ir operacijas. Grafiko valdymo planas gali būti formalus arba neformalus, labai detalus arba apibendrintas, priklausomai nuo projekto poreikių.

Kas yra projekto tvarkaraščio valdymas? Iš esmės projekto tvarkaraštis atsispindi projekto tvarkaraštyje. Vienas iš pirmųjų veiksmų planuojant projektą yra hierarchinės darbo struktūros (WBS arba Work Breakdown Structure) sudarymas, iš kurios vėliau gaunamas darbo grafikas, nustatant darbų trukmę, jų ryšį, pradžią ir pabaigą. kaip susiję ištekliai.

Projekto tvarkaraštis pateikia „kelio planą“, žemėlapį, pagal kurį projekto vadovas turėtų naršyti savo projektą. Tie. Projekto tvarkaraštis parodo, kuriuo metu, kokie ištekliai bus įtraukti, kokie darbai ir kokie rezultatai bus pateikti. Projekto tvarkaraščio valdymas apima visus planavimo, kontrolės ir net tvarkaraščio koregavimo veiksmus. Būtent projekto grafikas leidžia efektyviausiai panaudoti išteklius, pritraukti juos tomis datomis, kai jų reikia, ir išleisti, kai resursų poreikis nebereikalingas. Finansiniu požiūriu įmonė mokėjimus galės planuoti pagal projekto grafiką, todėl išvengiama tokių neigiamų dalykų kaip grynųjų pinigų trūkumai. Be to, projekto tvarkaraštis yra įtrauktas į šaltinius vertinimui pagal analogiją ir yra puikus projekto analizės šaltinis. Kuriant projekto tvarkaraštį dideliuose projektuose naudojami skirtingi standartai. Pavyzdžiui, PMBoK standartas. Projektų valdymo institutas PMI netgi išleido „Tvarkaraščio valdymo praktikos standartą“. Projekto grafiko sudarymas ir valdymas pagal standartą yra ilgas ir kruopštus procesas, kuris gali apimti tokius veiksmus kaip grafiko valdymo metodikos parinkimas, įrankių pasirinkimas ir kt. Mažuose projektuose, žinoma, tvarkaraščio sudarymo ir valdymo procesas skiriasi supaprastinimo kryptimi, tačiau, kaip taisyklė, jis negali būti vadinamas paprastu. Be projekto vadovo, projekto komanda, klientas ir projekto rėmėjas taip pat turi dalyvauti tvarkaraščio sudarymo ir tvarkymo procese. Jei įmonė turi projektų biurą (projektų valdymo biurą), jis gali jums padėti. Būtina atidžiai įvertinti tam tikrų operacijų trukmę. Derinkite su išteklių savininkais jų prieinamumą, su įvairiais įmonės finansų skyriais, atlikdami mokėjimus tam tikromis datomis.

Projekto grafikas turi būti realus. Nerealus projekto grafikas yra klaida, kurią dažnai daro nauji projektų vadovai. Vieni bando nusistatyti minimalius terminus, o kiti, priešingai, deda per didelius laiko ir resursų rezervus. Abu yra blogi. Jei iš pradžių nustatysite terminus, kurių negalite laikytis, tai arba lems tai, kad jau projekto pradžioje būsite priversti koreguoti grafiką (ir atsiranda papildomos rizikos), arba iškart atsiliksite nuo plano. , taigi ir užklasinis darbas , stresas ir kt. Jei į savo tvarkaraštį įtraukėte per daug rezervo, greičiausiai nesugebėsite to protingai paaiškinti vadovybei ir pagalvoti apie komandą, ką jie veiks laisvalaikiu? Deja, jūsų projekto efektyvumas, palyginti su panašiais, bus mažas. Taigi, apibendrinant: 1. Kuriant ir toliau tvarkant projekto tvarkaraštį, būtina suprasti, kokiais tikslais kuriamas projekto grafikas. 2. Prieš pradėdami kurti tvarkaraštį, pabandykite tiksliai nustatyti, kaip jį kursite (ar naudosite konkrečią techniką, kokį įrankį naudosite ir pan.). 3. Įtraukite projekto komandą, klientą, projekto rėmėją ir kitas suinteresuotas šalis į projekto tvarkaraščio sudarymą. 4. Projekto grafikas turi būti realus!

Projektų grafikai, įtaka veiksniams, kurie sukuria grafiko pokyčius, projekto grafiko pasikeitimo faktų identifikavimas, pokyčių valdymas. Tvarkaraščio valdymas laikomas bendro pokyčių valdymo proceso dalimi.

Įvestis į tvarkaraščio valdymo procesą

Grafiko valdymo plane apibrėžiama, kaip bus kontroliuojamas ir valdomas projekto grafikas.

Bazinis tvarkaraščio planas yra projekto valdymo plano komponentas ir grafiko našumo matavimo bei ataskaitų teikimo pagrindas pagal veiklos pradinę liniją.

Užduočių atlikimo ataskaitose pateikiama informacija apie grafiko vykdymą.

Patvirtintos pakeitimų užklausos naudojamos grafiko bazinei linijai ir kitiems plano komponentams atnaujinti.

Tvarkaraščio valdymas atliekamas naudojant šiuos įrankius ir metodus.

1. 
   Projekto pažangos ataskaitos apima faktines pradžios ir pabaigos datas bei likusią nebaigtų suplanuotų veiklų trukmę. Taikant uždirbtos vertės metodiką, ataskaitose gali būti nurodytas dabartinės planuojamos veiklos įvykdymo procentas. Norint supaprastinti periodinių ataskaitų apie projekto eigą rengimą, patogu naudoti standartines formas – šablonus. Ataskaitų formos šablono pavyzdys pateiktas 16 lentelėje.

16 lentelė.

Projekto pažangos ataskaitos formos šablonas

"Projekto pavadinimas" Savaitinė būklės ataskaita Ataskaitinis laikotarpis:______________________________

Kam:

Iš:

Data:

Darbai atlikti ataskaitiniu laikotarpiu

№

Operacijos pavadinimas

Planuojama pradžios data

Planuojama užbaigimo data

Nukrypimas

Numatoma užbaigimo data: gegužės mėn

% baigtas

Komentaras

Operacijų paketo pavadinimas

1.

Operacijų paketo pavadinimas

2.

3.

Išvados ir pasiūlymai

Išvados:

Pasiūlymai:

Atviri klausimai ir problemos

№

№ Žurnale

apibūdinimas

Sprendimo/sprendimo projektas

Sprendimo priėmimo terminas

Atsakingas

Prioritetas

Tvarkaraščio pakeitimų valdymo sistema turi atitikti projekto integruotas pakeitimų kontrolės procedūras ir apibrėžia, kaip keisis projekto grafikas; apima dokumentų valdymą, sekimo sistemas ir įgaliojimų lygius, reikalingus pakeitimams autorizuoti; yra bendro pokyčių valdymo proceso dalis.

Našumo matavimas. Našumo matavimo metodai sukuria tvarkaraščio dispersiją ir grafiko našumo indeksą, kurie naudojami bet kokių pasitaikančių grafiko nukrypimų dydžiui įvertinti.

Nukrypimų analizė. Pagrindinė tvarkaraščio valdymo funkcija yra atlikti tvarkaraščio dispersijos analizę. Tikslinių pradžios ir pabaigos datų palyginimas su faktinėmis / prognozuotomis datomis suteikia informacijos, kaip imtis taisomųjų veiksmų vėlavimo atveju.

Lyginamosios grafiko diagramos. Norint supaprastinti tvarkaraščio vykdymo analizę, patogu naudoti lyginamąją juostinę diagramą, kurioje yra dvi juostos kiekvienai suplanuotai operacijai – dabartinė būsena ir patvirtinto bazinio grafiko būsena. Diagramoje aiškiai parodytos vietos, kur tvarkaraštis lenkia planą ir kur atsilieka nuo jo.

Vykdymo linija

Pažangos eilutė rodo, kiek laiko kiekviena projekto veikla pralenkia arba atsilieka nuo pradinio grafiko.

Vykdymo eilutės kairėje rodoma užbaigta kiekvienos operacijos dalis, dešinėje – likusi dalis. Pasak Dragano Z. Miloševičiaus, naujausios pažangios programos vykdymo balanso eilutę laiko vienu iš iniciatyvaus tvarkaraščio valdymo žingsnių. Laikas, per kurį veikla atsilieka nuo pradinio grafiko, naudojamas poveikiui koreguoti, kad būtų pašalintas galimas vėlavimas.

Projekto vykdymo linijos statyba

1. 
   Ar viskas teisingai su numeracija? Informacijos paruošimas vykdymo eilutei sukurti: pagrindinis grafikas Ganto diagramos formatu, projekto eigos ataskaitos, prašymai atlikti pakeitimus, kurie gali turėti įtakos projekto užbaigimo datai.
2. 
   Susitikimų su operacijų savininkais vedimas. Projekto vadovas individualiai kalbasi su kiekvienos operacijos savininku, kad susidarytų realų vaizdą apie jos atlikimo laiką. Rekomenduojama užduoti šiuos klausimus:

• 
  Koks yra tikrojo grafiko nukrypimas nuo bazinio grafiko?
• 
  Kokios problemos sukelia nukrypimus?
• 
  Kokios naujos rizikos gali kilti ir kaip jos gali turėti įtakos sandorio užbaigimo datai?
• 
  Kokia dabartinė projekto eigos tendencija?
• 
  Kokius veiksmus numatė operacijos savininkas, kad operacija nebūtų praleista?

2 veiksmą galima praleisti, jei yra gerai veikianti realios informacijos apie projekto eigą rinkimo sistema.

1. 
   Surengti susirinkimą apie projekto eigą. Susitikimai turėtų būti rengiami reguliariai (kartą per mėnesį arba kartą per savaitę, priklausomai nuo projekto trukmės).
2. 
   Protokolo surašymas, kuriame įrašomi atsakymai į aukščiau pateiktus klausimus, kurie pakartotinai užduodami operacijų savininkams susirinkimo metu.
3. 
   Vykdymo linijos braižymas.

• 
  Paimkite pagrindinį projekto tvarkaraštį ir pažymėkite kalendoriuje (pagrindinio tvarkaraščio antraštėje) susitikimo datą – būseną arba ataskaitų teikimą.
• 
  Nuo šios datos nubrėžkite vertikalią liniją žemyn, kol ji susikirs su pirmosios operacijos linija
• 
  Nubrėžkite horizontalią liniją, pratęsdami ją tiek dienų į kairę arba į dešinę nuo ataskaitų teikimo datos, kiek operacija atsilieka nuo pradinio grafiko arba lenkia jį; nuo šio taško pratęskite eilutę iki kitos operacijos ir pakartokite nurodytus veiksmus.

Taigi vykdymo eilutė leidžia reguliariai stebėti ir koreguoti pagrindinio projekto grafiko įgyvendinimą.

Etapo diagrama

Pagrindinis skirtumas nuo vykdymo linijos yra tas, kad diagramoje daugiausia dėmesio skiriama projekto etapams.

Jai nubrėžti atliekami tie patys žingsniai, kaip ir konstruojant vykdymo eilutę, su vienu skirtumu – analizės objektas yra valdymo įvykiai.

P
13 pav. Projekto vykdymo linijos pavyzdys (Miloševičius)
valdymo įvykių diagramos konstravimas

Vertikalioji ašis žymi pagrindiniame grafike užfiksuotų kontrolinių įvykių – planuojamų įvykių – atsiradimo datas.

Horizontalioje ašyje pažymėtos tos pačios kontrolinių įvykių atsiradimo datos.

Jie nubrėžia suplanuotą projekto vykdymo liniją, kuri eina 45 laipsnių kampu į kiekvieną ašį. Suplanuoti valdymo įvykiai pažymimi vykdymo eilutėje (žr. 14 pav.).

Susitikimo metu pirmojo etapo savininkas įvertina pažangos eigą (operacijų, kurios užtikrina etapo pasiekimą) ir įrašo į diagramą, taip pat įvertina esamas problemas, dėl kurių nukrypstama nuo pagrindinio grafiko, numato etapo atsiradimo datos, nustato faktinių nukrypimų įtakos priklausomiems valdymo įvykių įvykiams laipsnį.

Tvarkaraščio kūrimo proceso įvestis yra projekto apimties aprašymas. Tai apima prielaidas (dokumentuotus veiksnius, susijusius su grafiku, kurie laikomi patikimais rengiant tvarkaraštį) ir apribojimus (veiksnius, kurie riboja projekto valdymo komandos pasirinkimo laisvę atliekant grafiko tinklo analizę ir turi įtakos projekto tvarkaraštis). Yra du pagrindiniai laiko apribojimų tipai, į kuriuos reikia atsižvelgti kuriant tvarkaraštį:

reikalingos pradžios datos arba operacijos užbaigimas, kuris gali būti naudojamas apriboti operacijos pradžią arba pabaigą;

etapai, dėl ko tam tikrų darbo rezultatų gavimas yra susietas su tam tikromis datomis, kurios gali būti keičiamos tik patvirtintais pakeitimais.

Diagrama Gantas - diagrama, kuri naudoja horizontalias juostas projekto veiklai vaizduoti, rodo kiekvienos iš jų pradžios ir pabaigos datas operacijos ir projektas, palyginti su horizontalia laiko skale [ 18 ].

Diagrama, sukurtas naudojant kritinio kelio metodą – tvarkaraščio tinklo analizės metodą, atliekamą naudojant tvarkaraščio modelį. Kritinis kelias yra veiklų grupė, kurios negalima atidėti nekeičiant atidėjimo, viso projekto užbaigimo datos[23 ].

Taikant kritinio kelio metodą, teorinės ankstyvo starto ir ankstyvo finišo bei vėlyvo starto ir vėlyvo pabaigos datos skaičiuojamos visoms planuojamoms veikloms neatsižvelgiant į išteklių apribojimus. Šis skaičiavimas atliekamas analizuojant pirmyn ir atgal einančius tinklo kelius projekto tvarkaraštis. Gautos ankstyvos ir vėlyvos pradžios ir pabaigos datos rodo laikotarpį, per kurį ši operacija turi būti planuojama, atsižvelgiant į jos trukmę, loginius ryšius, avansus, vėlavimus ir kitus apribojimus [ 11 ].

Etapo diagrama- kūrimo priemonė projekto tvarkaraštis, kurio konstrukcija apima šiuos veiksmus [ 18 ]:

pradinės informacijos rinkimas diagramai sudaryti;

statyba tinklo diagrama, atspindintis operacijų tarpusavio ryšį;

nustatant detalumo lygį etapai- kiekiai etapai, atsispindi diagramoje;

pasirinkimas etapai- renginiai, kurie yra svarbiausi projekto reklamai;

sutvarkymas etapai- santykių tyrimas ir jų įgyvendinimo sekos nustatymas;

taikymas etapai dėl detalių projekto tvarkaraštis ;

paskirstymo vienodumo tikrinimas etapai Autorius projekto tvarkaraštis.

Suplanuokite kūrimo rezultatus

Tvarkaraščio kūrimo proceso rezultatai yra šie:

projekto tvarkaraštis. Projekto tvarkaraštis gali būti detalizuojamas arba padidintas kaip tvarkaraštis etapai. Tvarkaraštis gali būti pateiktas lentelės pavidalu arba grafiškai pavaizduotas tinklo diagramų, juostų diagramų arba grafikų pavidalu etapai;

grafiko modelio duomenys. Privalomi duomenys už projekto tvarkaraštisįtraukti etapai tvarkaraščiai, planuojamos operacijos, veikimo parametrai ir visų esamų prielaidų ir apribojimų dokumentavimas, o papildomai – išteklių poreikis pagal laikotarpius, alternatyvūs grafikai, rezervai nenumatytoms aplinkybėms;

pagrindinis planas tvarkaraščiai - specialus pasirinkimas projekto tvarkaraštis, sukurtas atliekant grafiko modelio grafiko tinklo analizę, projekto valdymo komanda priima ir patvirtina kaip pradinį (pradinį) grafiko planą su nurodyta bazine pradžia ir bazine pabaiga. Bazinė tvarkaraščio linija naudojama siekiant nustatyti faktinio operacijų laiko nukrypimus nuo planuotų;

išteklių reikalavimai (atnaujinimai);

veikimo parametrai(atnaujinimai);

projektų kalendorius (atnaujinimai);

prašomi pakeitimai. Tvarkaraščio kūrimo proceso metu gali įvykti prašomi pakeitimai ir jie apdorojami per bendrą pakeitimų valdymo procesą;

projekto valdymo planas(atnaujinimai). Projekto valdymo planas atnaujinama, kad atspindėtų visus patvirtintus valdymo praktikos pakeitimus projekto tvarkaraštis.

Tvarkaraščio kūrimo technologija

nustatyti operacijų, kurios turėtų būti įtrauktos į tvarkaraštį, sąrašą;

apibrėžti operacijų tarpusavio ryšį;

nustatyti kiekvienos operacijos trukmę;

apskaičiuokite kiekvienos operacijos atsipalaidavimą;

apibrėžti kritinis kelias ;

palyginti numatomą projekto pabaigos datą su įsipareigojimų projekto pabaigos data;

apibrėžti išteklių apribojimus;

koreguoti grafiką pagal išteklių apribojimus;

patikrinti, ar projektą planuojama užbaigti pagal patikslintą grafiką iki įsipareigojimo datos;

patikslinti įpareigojamo projekto grafiką arba užbaigimo datą, jei projektą planuojama užbaigti iki šios datos;

susitarti dėl grafiko.

Nuo operacijų sąrašo patogu pereiti prie kalendoriaus plano užpildant šabloną, susidedantį iš kelių lentelių (žr. stalo 3.1).

3.1 lentelė. Nuoseklus formavimo modelis projekto tvarkaraštis
Operacijų sąrašas								Iteratyvus informacijos apie operacijas detalizavimas
Užduoties numeris	SkaičiusISR	Užduoties aprašymas
Ankstesnės užduotys ir jų trukmė
Užduoties numeris	SkaičiusISR	Užduoties aprašymas	Pirmtakė užduotis
Užduočių pasiskirstymas pagal vaidmenis (atlikėjus)
Užduoties numeris	SkaičiusISR	Užduoties aprašymas	Pirmtakė užduotis	Apskaičiuotas darbo intensyvumas (žmogaus dienomis)	Vykdytojas
Kalendoriaus planas
Užduoties numeris	SkaičiusISR	Užduoties aprašymas	Pirmtakė užduotis	Apskaičiuotas darbo intensyvumas (žmogaus dienomis)	Vykdytojas	Pradėti	Užbaigimas

3.2 lentelė. Nuosekliojo planavimo šablono naudojimo pavyzdys
Darbų sąrašas
№ užduotys	WBS numeris	Užduoties aprašymas
1.1 Projekto rengimas
		Bendravimas su pagrindiniais padaliniais, pagrindinių įmonės padalinių ir verslo padalinių informavimas apie projekto pradžią
		Sutarčių pasirašymas

Loginė darbų seka ir sudėtingumas

№ užduotys	WBS numeris	Užduoties aprašymas	pirmtakas užduotys	Numatomas darbo intensyvumas (asm.*dienos)
1.1 Projekto rengimas		Projekto pradžios susitikimas
		Bendravimas su pagrindiniais padaliniais ir verslo padaliniais, pranešant pagrindiniams įmonės padaliniams ir verslo padaliniams apie projekto pradžią
		Darbo aplinkos sukūrimas projekto komandai
		Sutarčių pasirašymas
		Projekto komandos sukūrimas ir telkimas
		Projekto rekomendacinio dokumento sukūrimas ir išleidimas
		Projekto valdymo proceso nustatymas

№ užduotys	WBS numeris	Užduoties aprašymas	№ priešprocesines užduotis		Atlikėjo vaidmuo
1.1Projekto rengimas		Projekto pradžios susitikimas
		Darbo aplinkos sukūrimas projekto komandai			Projekto administratorius; projekto rėmėjas
		Sutarčių pasirašymas			Projekto rėmėjas; projekto vadovas; projekto administratorius
		Projekto komandos sukūrimas ir telkimas
		Projekto rekomendacinio dokumento sukūrimas ir išleidimas			Projekto rėmėjas; projekto vadovas
		Projekto valdymo proceso nustatymas			Projekto rėmėjas; projekto vadovas; projekto administratorius

Atlikėjų vaidmenų paskirstymas projektavimo darbams

№ užduotys	WBS numeris	Užduoties aprašymas	№ priešprocesines užduotis	Numatomas darbo intensyvumas (asm.* dienos)	Atlikėjo vaidmuo
1.1Projekto rengimas		Projekto pradžios susitikimas			Projekto rėmėjas; projekto vadovas; sprendimo architektas; projekto administratorius
		Bendravimas su pagrindiniais padaliniais ir verslo padaliniais, pranešant pagrindiniams įmonės padaliniams ir verslo padaliniams apie projekto pradžią			Projekto rėmėjas; projekto vadovas; projekto administratorius
		Darbo aplinkos sukūrimas projekto komandai			Projekto administratorius; projekto rėmėjas
		Sutarčių pasirašymas			Projekto rėmėjas; projekto vadovas; projekto administratorius
		Projekto komandos sukūrimas ir telkimas			Projekto vadovas; Integracijos ir plėtros grupės vadovas
		Projekto rekomendacinio dokumento sukūrimas ir išleidimas			Projekto rėmėjas; projekto vadovas
		Projekto valdymo proceso nustatymas			Projekto rėmėjas; projekto vadovas; projekto administratorius

Projekto grafiko sudarymas naudojant kritinio kelio metodą

Daugeliu atžvilgių veiksmų seka kuriant tvarkaraštį naudojant šį metodą yra panaši į anksčiau aptartą rinkinį, tačiau pagal šį metodą pagrindinis elementas yra kritinio kelio apskaičiavimas. Taigi, pažvelkime į plėtros pavyzdį projekto tvarkaraštis naudojant kritinio kelio metodą [ 18 ].

Sukurkite operacijų, kurios turėtų būti įtrauktos į tvarkaraštį, sąrašą.

Naudota ISR, sąrašas yra identiškas žemesniam lygiui .

Nustatykite kiekvienos operacijos trukmę.

Kiekvienos operacijos trukmė buvo nustatyta per darbo intensyvumo įvertinimo ir nustatymo procesus operacijų trukmė

Nustatykite kiekvienos veiklos pirmtaką.

Kiekvienos operacijos pirmtakas buvo nustatytas paskutiniuose kompiliavimo etapuose hierarchinė darbo struktūra(žr. atitinkamus leidinio skyrius).

Skaičiuodami išankstinį operacijų grafiką, turite laikytis kelių planavimo taisyklių konvencijos). Šias taisykles patvirtino tvarkaraščio bendruomenė. Grafike pirmosios operacijos pradžia visada priskiriama projekto pradžios datai. Ši data yra projekto plano įvestis. Pirmoji pradžios data yra projekto pradžia. Ankstyva pabaigos data yra ankstyvos pradžios data plius veikimo trukmė. Taikoma tokia taisyklė. Laikoma, kad kiekviena operacija prasideda laikotarpio, kuriuo ji prasideda, pradžioje ir baigiasi laikotarpio, kuriuo ji baigiasi, pabaigoje. Tai reiškia, kad jei veikimo trukmė yra viena diena ir jei ji prasideda sausio 1 d., tai ši operacija taip pat baigiasi sausio 1 d. Pagal šią taisyklę bet kurios operacijos ankstyva pabaiga yra lygi ankstyvai pradžiai plius trukmei atėmus vieną. Taigi 1 operacija prasideda 1 dieną ir baigiasi 15 dieną (žr stalo 3.3). Kita veikla turi prasidėti per kitą galimą laikotarpį: Kadangi 1 veikla baigiasi 15 dieną, 2 veikla turi prasidėti 16 dieną ir baigtis 20 dieną. 3 ​​ir 4 operacijos kelia tokią problemą. Šios operacijos priklauso nuo 2 operacijos, t. y. 2 operacija turi būti baigta, kad būtų galima pradėti. Akivaizdu, kad ankstyva abiejų operacijų pradžios data bus 21 diena.

Formulė 1. Ankstyvojo finišo skaičiavimas

Norėdami atlikti perėjimą atgal, turite pradėti nuo paskutinės operacijos, kuri buvo atlikta pagal ankstesnį tvarkaraštį. Tai pagrįsta tuo, kad jei ankstyvasis tvarkaraštis nustato anksčiausią projekto pabaigos datą, tada atgalinėje eigoje ieškome visų veiklų, kurios turi naujausią užbaigimo datą, kada projektas gali būti visiškai užbaigtas. Pradedame nuo paskutinės iš ankstyvųjų pabaigos datų, atitinkančių paskutinės veiklos pabaigą. Tai vėlyvojo finišo (LF) laikas. Norint gauti vėlyvą pradžios laiką (LS), trukmė atimama iš vėlyvo finišo laiko. Vėlyvos 11 veiklos grafiko datos (vėlyva pradžia ir vėlyva pabaiga) bus atitinkamai 90 ir 94 diena. Kadangi vėlyvoji 11 veiklos pradžios data yra 90 diena, 10 ir 3 užsiėmimai turi būti baigti ne vėliau kaip 89 dieną. būti pavėluota abiejų veiklų pabaigos data. Tai yra paskutinė šių veiklų pabaigos data, siekiant užtikrinti, kad projektas būtų baigtas 94 dieną, o vėlyvoji 11 veiklos pradžios data. Norint gauti kiekvienos veiklos vėlyvą pradžios datą, jų trukmė atimama. Svarstant 2 veiklą, reikia labai atsargiai pasirinkti vėlyvą pabaigos datą, kuri taip pat atitinka vėlyvą 3, 4 ir 6 veiklų pradžios datas. Kadangi vėlyvos 3, 4 ir 6 veiklos pradžios datos yra 86, 53 dienos. ir 21 atitinkamai vėlyvoji pradžios data 2 operacijos finišo linija yra 20 diena.

3.3 lentelė. Projekto operacijos
Operacijos	apibūdinimas	Trukmė	Pirmtakė operacija					Laiko rezervas
	Projekto rezultatų apibrėžimas
	Suinteresuotųjų šalių pritarimas
	Vietos pasirinkimas
	Tiekėjų įvertinimas ir atranka
	Aparatinės įrangos pirkimas
	Programinės įrangos projektavimas
	Kodo rašymas
	Programinės įrangos testavimas
	Aparatinės įrangos testavimas
	Techninės ir programinės įrangos integravimas
	Montavimas ir galutinis priėmimas

Formulė 2. Vėlyvojo finišo skaičiavimas

LS=LF – Trukmė + 1

Apskaičiuokite kiekvienos operacijos atsipalaidavimą (plūdę).

Skaičiuojant ankstyvą ir vėlyvą datas projekto tvarkaraštis Nustatyta, kad kartais ankstyvos ir vėlyvos tvarkaraščio datos sutampa, o kai kurių operacijų atveju – skirtingos. Atliekant šias operacijas buvo skirtumas tarp ankstyvos pradžios datos ir vėlyvos pradžios datos. Skirtumas tarp šių datų vadinamas „slack“ (plaukioti arba „slack“). Veiklos laisvumas – tai laikas, per kurį veikla gali būti atidėta neuždelsiant projekto užbaigimo. Norėdami apskaičiuoti kiekvienos veiklos laisvumą, iš vėlyvos veiklos pradžios datos turite atimti ankstyvą pradžios datą. Atsipalaidavimą taip pat galima apskaičiuoti iš vėlyvos pabaigos datos atėmus ankstyvą pabaigos datą, nes skirtumas tarp pradžios ir pabaigos datų parodo veiklos trukmę, kuri išlieka tokia pati ankstyvam ir vėlyvam grafikui.

Formulė 3. Laikinojo rezervo apskaičiavimas

float = LS - ES = LF - ES

Apibrėžkite kritinis kelias (kritinis kelias).

Kritinis kelias ( kritinis kelias) yra operacijų, kurios turi nulinį laisvumą (nulinis plūdimas), seka. Operacijos su nuliniu atsipalaidavimu yra operacijos, kurių vėlavimas būtinai uždelsia viso projekto užbaigimą. Tokio tipo operacijos turi būti griežtai kontroliuojamos, siekiant užtikrinti, kad projektas būtų baigtas per nurodytą laiką. Ir atvirkščiai, veiklos, kuri nėra kritiniame kelyje ir kurios plūdimas yra ne nulis, neturi būti taip griežtai kontroliuojamas. Be to, svarbu žinoti, kurios projekto veiklos gali vėluoti nekeičiant projekto pabaigos datos. Operacijų ištekliai turint rezervinį laiką, jei reikia, galima atlikti apvažiavimą ( problemos sprendimas).

Nustatykite, ar tikimasi, kad projektas bus baigtas iki pažado datos.

Nustačius anksčiausią projekto užbaigimo grafiką, reikėtų atlikti tikrovės patikrinimą. Grafike turi būti nurodyta projekto pabaigos data, ankstesnė nei

pažado data, apie kurią jau gali būti pranešta projekto dalyviams. Jei taip nėra, turėtume skambėti. Į tvarkaraštį dar neįtraukti vėlavimai, kurie gali atsirasti, jei nėra reikiamų išteklių. Tvarkaraštis nėra papildytas rezervais žinomoms ar nežinomoms rizikoms. Taip pat įprasti nukrypimai, kurie atsiras tarp iš anksto nustatyto ir faktinio operacijų trukmė projektą

Tada reikia pakoreguoti tvarkaraštį arba įsipareigojimo datą. Galimos dvi situacijos: grafikas, kurio įsipareigojimo data yra ankstesnė nei iš anksto nustatyta data, ir grafikas, kurio įsipareigojimo data vėlesnė nei iš anksto nustatyta data. Jei preliminari tvarkaraščio data vėlesnė nei įsipareigojimai, turi būti taikomas suspaudimas ( griūva) arba greitas praėjimas (sekimas).

Šių metodų trūkumas bet kokiam tvarkaraščiui yra tas, kad tai padidina projekto išlaidas arba riziką, arba kai kuriais atvejais abu. Šių metodų taikymo principai bus aptarti skyriuose, skirtuose IS gyvavimo ciklo projektavimo etapui.

Prašykite išteklių ir nustatykite išteklių ribas.

Koreguokite tvarkaraštį pagal išteklių apribojimus.

Nustatykite, ar tikimasi, kad projektas bus baigtas iki įsipareigojimo datos.

Koreguokite tvarkaraštį arba įsipareigojimo datą.

Gaukite grafiko patvirtinimą (susitarkite dėl grafiko).

Projektų grafiko valdymo organizavimas

Tvarkaraščio valdymas yra dabartinės būsenos nustatymas projekto tvarkaraštis, įtakojančius veiksnius, kurie sukuria grafiko pokyčius, identifikuojant pasikeitimo faktus projekto tvarkaraštis, pokyčių valdymas. Tvarkaraščio valdymas laikomas bendro pokyčių valdymo proceso dalimi.

Įvestis į tvarkaraščio valdymo procesą

Grafiko valdymo plane apibrėžiama, kaip bus vykdoma kontrolė ir valdymas projekto tvarkaraštis.

Tvarkaraštis yra sudedamoji dalis projekto valdymo planas ir grafiko vykdymo bazinio lygio matavimo ir ataskaitų teikimo pagrindas vykdymo planas.

Užduočių atlikimo ataskaitose pateikiama informacija apie grafiko vykdymą.

Patvirtintos pakeitimų užklausos naudojamos grafiko bazinei linijai ir kitiems plano komponentams atnaujinti.

Tvarkaraščio valdymas atliekamas naudojant šiuos įrankius ir metodus.

Projekto pažangos ataskaitos apima faktines pradžios ir pabaigos datas bei likusią nebaigtų suplanuotų veiklų trukmę. Taikant uždirbtos vertės metodiką, ataskaitose gali būti nurodytas dabartinės planuojamos veiklos įvykdymo procentas. Norint supaprastinti periodinių ataskaitų apie projekto eigą rengimą, patogu naudoti standartines formas – šablonus. Pateiktas ataskaitos formos šablono pavyzdys stalo 3.4.

3.4 lentelė. Projekto pažangos ataskaitos formos šablonas

"Projekto pavadinimas" Savaitinė būklės ataskaita Ataskaitinis laikotarpis:

Kam:

data:

Darbai atlikti ataskaitiniu laikotarpiu

Operacijos pavadinimas

Planuojama pradžios data

Planuojama galiojimo laikas

Nukrypimas

Tikimasi galiojimo laikas

% baigtas

Kas yra projekto tvarkaraščio valdymas? Iš esmės projekto tvarkaraštis atsispindi projekto tvarkaraštyje. Vienas iš pirmųjų veiksmų planuojant projektą yra hierarchinės darbo struktūros (WBS arba Work Breakdown Structure) sudarymas, iš kurios vėliau gaunamas darbo grafikas, nustatant darbų trukmę, jų ryšį, pradžią ir pabaigą. kaip susiję ištekliai.

Projekto tvarkaraštis pateikia „kelio planą“, žemėlapį, pagal kurį projekto vadovas turėtų naršyti savo projektą. Tie. Projekto tvarkaraštis parodo, kuriuo metu, kokie ištekliai bus įtraukti, kokie darbai ir kokie rezultatai bus pateikti. Projekto tvarkaraščio valdymas apima visus planavimo, kontrolės ir net tvarkaraščio koregavimo veiksmus. Būtent projekto grafikas leidžia efektyviausiai panaudoti išteklius, pritraukti juos tomis datomis, kai jų reikia, ir išleisti, kai resursų poreikis nebereikalingas. Finansiniu požiūriu įmonė mokėjimus galės planuoti pagal projekto grafiką, todėl išvengiama tokių neigiamų dalykų kaip grynųjų pinigų trūkumai. Be to, projekto tvarkaraštis yra įtrauktas į šaltinius vertinimui pagal analogiją ir yra puikus projekto analizės šaltinis.

Kuriant projekto tvarkaraštį dideliuose projektuose naudojami skirtingi standartai. Pavyzdžiui, PMBoK standartas. Projektų valdymo institutas PMI netgi išleido „Tvarkaraščio valdymo praktikos standartą“. Projekto grafiko sudarymas ir valdymas pagal standartą yra ilgas ir kruopštus procesas, kuris gali apimti tokius veiksmus kaip grafiko valdymo metodikos parinkimas, įrankių pasirinkimas ir kt. Žinoma, mažuose projektuose tvarkaraščio sudarymo ir valdymo procesas skiriasi supaprastinimo kryptimi, tačiau, kaip taisyklė, jis negali būti vadinamas paprastu.

Be projekto vadovo, tvarkaraščio sudarymo ir valdymo procese turi dalyvauti projekto komanda, klientas ir projekto rėmėjas. Jei įmonė turi projektų biurą (projektų valdymo biurą), jis gali jums padėti. Būtina atidžiai įvertinti tam tikrų operacijų trukmę. Derinkite su išteklių savininkais jų prieinamumą, su įvairiais įmonės finansų skyriais, atlikdami mokėjimus tam tikromis datomis.

Projekto grafikas turi būti realus. Nerealus projekto grafikas yra klaida, kurią dažnai daro nauji projektų vadovai. Vieni bando nusistatyti minimalius terminus, o kiti, priešingai, deda per didelius laiko ir resursų rezervus. Abu yra blogi. Jei iš pradžių nustatysite terminus, kurių negalite laikytis, tai arba lems tai, kad jau projekto pradžioje būsite priversti koreguoti grafiką (ir atsiranda papildomos rizikos), arba iškart atsiliksite nuo plano. , taigi ir užklasinis darbas , stresas ir kt. Jei į savo tvarkaraštį įtraukėte per daug rezervo, greičiausiai nesugebėsite to protingai paaiškinti vadovybei ir pagalvoti apie komandą, ką jie veiks laisvalaikiu? Deja, jūsų projekto efektyvumas, palyginti su panašiais, bus mažas.

Taigi, apibendrinant:
1. Kuriant ir toliau tvarkant projekto tvarkaraštį, būtina suprasti, kokiais tikslais kuriamas projekto grafikas.
2. Prieš pradėdami kurti tvarkaraštį, pabandykite tiksliai nustatyti, kaip jį kursite (ar naudosite konkrečią techniką, kokį įrankį naudosite ir pan.).
3. Įtraukite projekto komandą, klientą, projekto rėmėją ir kitas suinteresuotas šalis į projekto tvarkaraščio sudarymą.
4. Projekto grafikas turi būti realus!

Kituose straipsniuose pabandysiu detalizuoti kai kurias tvarkaraščio sudarymo procedūras, taip pat išryškinti kitus projekto tvarkaraščio valdymo procesus.

Sėkmingų projektų jums!

Šiame straipsnyje aptariami projekto tvarkaraščio sudarymo būdai, jie analizuojami, pateikiamos metodų ypatybės, privalumai ir trūkumai. Pateikiamos projektų valdymo metodų naudojimo rekomendacijos, atsižvelgiant į projekto tipą ir ypatybes.

Projektų valdymas – tai žinių, įgūdžių, įrankių ir metodų taikymas projekto veikloje, siekiant patenkinti projekto reikalavimus. Efektyvaus valdymo rezultatas – projekto įgyvendinimas per reikiamą laiką, biudžetą ir laikantis pradinių reikalavimų. Pagrindinis projekto valdymo sėkmės veiksnys yra aiškus, iš anksto nustatytas projekto tvarkaraštis.

Tvarkaraščio kūrimas – tai veiklų sekos, jų trukmės, išteklių poreikių ir laiko apribojimų analizės procesas, siekiant sukurti projekto tvarkaraštį. Įvedant veiklas, trukmę ir išteklius į planavimo įrankį sukuriamas grafikas su planuojamomis projekto veiklų pabaigos datomis. Priimtino projekto tvarkaraščio kūrimas dažnai yra kartotinis procesas, o tai reiškia, kad konkretūs tvarkaraščio rengimo veiksmai atliekami kelis kartus. Dėl to nustatomos planuojamos projekto operacijų pradžios ir pabaigos datos bei etapai. Projekto tvarkaraščio valdymas apima visas planavimo, kontrolės ir grafiko koregavimo veiklas. Būtent projekto grafikas leidžia efektyviausiai panaudoti išteklius, pritraukti juos tomis datomis, kai jų reikia, ir išleisti, kai resursų poreikis nebereikalingas. Finansiniu požiūriu įmonė mokėjimus galės planuoti pagal projekto grafiką, todėl išvengiama tokių neigiamų dalykų kaip grynųjų pinigų trūkumai. Tvarkaraštis peržiūrimas ir jo realizavimas tęsiamas viso projekto metu, kai vyksta darbai, keičiasi projekto valdymo planas ir nustatomas rizikos įvykių pobūdis. Žemiau pateikiama projekto laiko valdymo schema (1 pav.).

1 pav. Projekto laiko valdymo diagrama

Tvarkant projektą naudojami šie pagrindiniai projekto tvarkaraščio sudarymo metodai:

1. PERT metodas.
2. Kritinio kelio metodas.
3. Kritinės grandinės metodas.

PERT metodas

Ją šeštojo dešimtmečio pabaigoje sukūrė JAV karinis jūrų laivynas, kad paspartintų iš povandeninio laivo paleidžiamos balistinės raketos „Polaris“ kūrimą. Kuriant šią ginklų sistemą reikėjo kelių tūkstančių privačių rangovų ir vyriausybinių agentūrų koordinavimo. Darbų koordinavimas buvo toks sėkmingas, kad visas projektas buvo baigtas dvejais metais anksčiau nei numatyta. Dėl to PERT buvo toliau taikomas kitose JAV karinio jūrų laivyno, oro pajėgų ir armijos pajėgų ginklų kūrimo programose. Šiuo metu jis plačiai naudojamas pramonėje, taip pat paslaugų organizacijose.

Paprastai atliekant mokslinius tyrimus ir plėtrą, laikas, reikalingas įvairioms veikloms atlikti, iš anksto nežinomas. Todėl naudojant PERT atsižvelgiama į neapibrėžtumą nustatant darbo trukmę. Metodas leidžia nustatyti įvairių projekto etapų įvykdymo tikimybę per tam tikrą laikotarpį, taip pat apskaičiuoti numatomą projekto trukmę. Svarbus ir itin naudingas PERT naudojimo rezultatas yra projekto kliūčių nustatymas. Kitaip tariant, nustatomos tos veiklos, dėl kurių projekto užbaigimas greičiausiai vėluoja. Taip dar prieš pradedant darbus projekto vadovas žino, kur galima tikėtis vėlavimų. Jie turi galimybę iš anksto imtis reikiamų priemonių, kad pašalintų galimus vėlavimus ir užtikrintų, kad projektas būtų baigtas laiku.

Galima pastebėti keletą PERT metodo ypatybių:

• PERT turėtų būti naudojamas tik dideliems projektams, kuriuose vykdoma daug veiklų (daugiau nei 300). Be pakankamo darbų skaičiaus kritiniame kelyje, tai užtikrins jų trukmės atsitiktinių dydžių nepriklausomumą.
• Norint taikyti PERT, būtina atrinkti ekspertus ir organizuoti jų darbą, kad būtų gauti optimistinės, pesimistinės ir labiausiai tikėtinos kiekvienos projekto veiklos trukmės įverčiai. Nuo šio darbo kokybės priklausys PERT paraiškos kokybė.
• PERT neįvertina projekto trukmės. Kuo daugiau lygiagretaus darbo, tuo rimtesnė klaida. Norėdami jį pašalinti, turėtumėte naudoti Monte Karlo metodą.
• Kritinis projekto kelias jo įgyvendinimo metu gali skirtis nuo to, kuris buvo gautas naudojant PERT metodą. Konkretaus projekto darbo kritiškumo laipsnis taip pat priklauso nuo konkretaus įgyvendinimo. Galime kalbėti tik apie tikimybę, kad darbas bus kritinis.

PERT neatsižvelgia į esamus resursų apribojimus ir projekto vadovo veiksmus, kurie stengiasi projektą užbaigti laiku. Kad PERT būtų sėkminga, reikia daryti vieną prielaidą: visos atsitiktinės kritinio kelio veiklos trukmės reikšmės yra nepriklausomos. Priešingu atveju tai turės įtakos projekto trukmės nuokrypiui.

Pagrindinis skirtumas tarp PERT ir CPM yra tas, kad darbo trukmė yra laikoma atsitiktiniais kintamaisiais. Kitaip tariant, PERT leidžia atsižvelgti į tikrosios projekto darbų trukmės neapibrėžtumą, kad būtų galima įvertinti ir analizuoti jo užbaigimo laiką.

PERT metodas įgyvendina tikimybinį darbo trukmės nustatymo metodą naudojant vidutinę β skirstinio reikšmę PERT plačiai taikomas mokslinių tyrimų ir plėtros projektuose, nes leidžia atsižvelgti į darbų laiko neapibrėžtumą.

Kritinio kelio metodas

Daugeliu atžvilgių jis panašus į PERT, bet buvo sukurtas nepriklausomai DuPont de Nemours. Tiesą sakant, abu metodai – PERT ir CPM – buvo sukurti beveik vienu metu. Pagrindinis skirtumas tarp šių dviejų yra tas, kad MUT neatsižvelgiama į atsitiktinius darbo trukmės svyravimus. Vietoj to daroma prielaida, kad darbų trukmė yra proporcinga skiriamų išteklių kiekiui ir kad keičiant išteklių kiekį galima keisti darbų trukmę ir projekto užbaigimo datą. Taigi naudojant MCP, remiantis turima patirtimi įgyvendinant panašius projektus, nustatomas santykis tarp turimų išteklių ir darbų trukmės. Tada įvertinami kompromisai tarp išlaidų ir projekto trukmės.

MCP projekto modeliui kelia tokius reikalavimus:

1. Projektas susideda iš tiksliai apibrėžtų veiklų. Visi darbai projekto metu turi būti baigti ir jokie kiti darbai negali būti atliekami.
2. Kiekvienam darbui žinoma jo atlikimo trukmė.
3. Pirmenybės santykis buvo įvestas daugelyje darbų. Kiekvieno sekančio darbo pradžiai įtakos turi tik ankstesnių darbų pabaiga ir pirmumo santykiai.

1. Perėjimas į priekį. Skaičiuojami anksčiausi galimi projekto darbų atlikimo terminai.
2. Perėjimas atgal. Skaičiuojamas vėliausias galimas projekto darbų atlikimo terminas.

Ankstyvos pradžios ir pabaigos datos ne visada yra projekto tvarkaraštis; jie nurodo laiko periodus, per kuriuos galima planuoti veiklą, atsižvelgiant į veiklos trukmę, loginius ryšius, laidas, vėlavimus ir kitus žinomus apribojimus.

Apskaičiuotoms ankstyvoms ir vėlyvoms pradžios ir pabaigos datoms gali turėti įtakos bendras veiklos srautas, kuris apibrėžiamas kaip pavėluoto ir ankstyvo darbo užbaigimo datų skirtumas. Tai leidžia tvarkaraštį būti lanksčiam ir gali būti teigiamas, neigiamas arba nulis. Bet kurio kelio tinkle tvarkaraščio lankstumas, vadinamas „visu srautu“, matuojamas teigiamu skirtumu tarp ankstyvos ir vėlyvos datos. Kritiniai keliai turi arba nulinį, arba neigiamą visišką atsipalaidavimą, o suplanuota veikla kritiniame kelyje vadinama „kritine veikla“. Kritiniam keliui paprastai būdingas nulinis atsipalaidavimas, ty ilgiausias kelias tinkle. Tinkluose šalia kritinio kelio gali būti keli keliai. Kuriant kelius tinkle, kuriame yra nulinis arba teigiamas atsipalaidavimas, gali prireikti pritaikyti veikimo trukmę, loginius ryšius, laidus, delsas ir kitus laiko apribojimus. Apskaičiavus bendrą tinklo kelio laisvumą, taip pat galima nustatyti laisvą laisvumą – laikotarpį, kuriam operacija gali būti atidėta, neatidėliodama bet kokios iš karto sekančios operacijos tam tikrame tinklo kelyje ankstyvos pradžios.

Norėdami apskaičiuoti kritinį kelią, turite atlikti šiuos veiksmus:

• Išvardykite visas užduotis (operacijas), nurodydami užduoties numerį arba numerį WBS.
• Išvardykite kiekvienos operacijos priklausomybes.
• Užrašykite kiekvienos operacijos trukmę.
• Apskaičiuokite kiekvienos užduoties anksčiausią pradžios ir anksčiausios pabaigos datą. Atitinkamai, skaičiuojant ankstyvos pradžios datas, būtina atsižvelgti į visas priklausomybes, kurias turi tam tikra operacija.
• Apskaičiuokite kiekvienos operacijos vėlyvą pradžios ir pabaigos datas, atsižvelgdami į esamas operacijų priklausomybes.
• Apskaičiuokite kiekvienos operacijos atsipalaidavimo laiką kaip skirtumą tarp ankstyvos ir vėlyvos pradžios (arba pabaigos) datų. Laiko rezervas visada yra teigiama vertė.
• Nustatykite kritinį projekto kelią, susumuodami kiekvienos veiklos trukmę su nuliniu atsipalaidavimu.

SRM siūloma metodika šiuo metu yra plačiai paplitusi, tačiau ji turi savo trūkumų. Tik gana lengvai suprantamus projektus, kuriuose nesunku numatyti veiksmo vykdymo laiką, galima optimizuoti naudojant CPM metodą. Todėl kuriant ar konstruojant įvairias sistemas (kai vienas iš intelektualinių uždavinių gali būti neišspręstas gana ilgai), SRM taikomas tik sąlyginai.

Dėl to MKP negali atsižvelgti į išteklių apribojimus, neatsižvelgia į darbų neapibrėžtumą, neatsižvelgia į galimą projekto riziką, darbų kokybę.

Remiantis daugybe Standish Group tyrimų apie tradicinius projektų valdymo metodus, tik 44 % projektų paprastai užbaigiami laiku. Vidutiniškai projektai užima 222 % iš pradžių planuotos trukmės, 189 % pradinio biudžeto. 70% projektų sumažina pradinę projekto apimtį, 30% projektų uždaromi anksčiau laiko.

Šis projektų grafiko sudarymo būdas taikomas projektams, kuriuose nėra griežtų terminų ir projektas gali būti vykdomas tiek vidiniams poreikiams, tiek išorės klientams. Jų pažeidimas greičiausiai lems laikiną projekto pristatymo vilkinimą ir sankcijas projekto vadovui bei atitinkamas nuobaudas.

Kritinės grandinės metodas

Metodas pirmą kartą aprašytas 1997 m. Goldratto knygoje „Kritinė grandinė“. Metodas sulaukė didelio specialistų palaikymo, nes savo technologijomis buvo artimas klasikiniam PERT metodui (išteklių jungtys iš tikrųjų buvo tinklo modelio išplėtimas iki išteklių). o skaičiavimo algoritmai pasirodė gana paprasti ir efektyvūs. Buferių skaičiavimas taip pat buvo paprastas ir panašus į darbo trukmės skaičiavimo metodiką kai kuriuose PERT metodo pratęsimuose ir atitiko daugelyje organizacijų nusistovėjusią praktiką.

Yra viena labai didelė projektų valdymo problema – nemaža dalis projektų baigiami ženkliai viršijant nustatytus terminus, o tai neigiamai veikia šių projektų sėkmę. Greitas projektų įvykdymas yra nepaprastai svarbus ir tiesiogiai susijęs su pelnu, todėl įmonės, kurios sugeba įgyvendinti savo projektus per trumpą laiką, turi rimtą konkurencinį pranašumą prieš tas, kurios nuolat praleidžia terminus. Štai kodėl Goldratt kaip pagrindinį tikslą pasirinko projektą užbaigti per trumpiausią įmanomą laiką.

Veikdami pagal , nustatysime problemines projektų valdymo pagal CPM/PERT sritis, kurios tiesiogiai įtakoja projekto įvykdymo greitį. Šios analizės rezultatas buvo toks problemų sąrašas:

1. Laimėjimai laikui bėgant neperkeliami.
2. Darbas atima visą jam skirtą laiką.
3. Atlikėjai neperkelia darbų į kitą etapą anksčiau, jei jie baigiami anksčiau.
4. Neįmanoma tiksliai įvertinti kiekvieno darbo trukmės.
5. Pažeidus darbų terminus, imamasi korekcinių veiksmų siekiant padidinti biudžetą arba sumažinti darbų apimtį.
6. Reikalingi ištekliai yra užimti kitiems projektams.
7. Nekritinio kelio darbas, reikalingas užduočiai atlikti, dar nebaigtas.

Išsamiai išanalizavęs kiekvieną problemą, Goldrattas pasiūlė savo požiūrį į problemų sprendimą:

1. Naudoti laiko įvertinimus su 50 % neapibrėžtumu sutampa.
2. Atlikėjai yra apsaugoti nuo vadovybės spaudimo dėl darbų atlikimo terminų. Įsitikinkite, kad atlikėjai sunkiai dirba atlikdami savo užduotį.
3. Sutelkite dėmesį į projekto pabaigos datą, o ne nustatykite kiekvienos užduoties terminą.
4. Projekto buferio įvedimas yra bendras laiko rezervas projektui kompensuoti neapibrėžtumą.
5. Išteklių buferių įvedimas yra pranešimas apie išteklius, naudojamus kritinėje grandinėje, kad netrukus reikės pereiti prie šio projekto užduočių užbaigimo.
6. Tiekimo buferių įvedimas yra laikinas rezervas, skirtas padengti neapibrėžtumą atliekant darbus nekritinėje grandinėje.

Taip jis padėjo pagrindą formuotis naujam projektų tvarkaraščio valdymo metodui, kurį toliau plėtojo jo pasekėjai.

Tai tinklo analizės metodas, modifikuojantis projekto tvarkaraštį pagal išteklių apribojimus. Iš pradžių projekto tinklo diagrama sudaroma remiantis trukmės įverčiais, nurodytomis priklausomybėmis ir apribojimais. Tada apskaičiuojamas kritinis kelias. Nustačius kritinį kelią, atsižvelgiama į išteklių prieinamumą, o gaunamas grafikas nustatomas atsižvelgiant į išteklių apribojimus. Gautas tvarkaraštis dažnai turi pakeistą kritinį kelią.

Kritinis kelias su išteklių apribojimais yra žinomas kaip „kritinė grandinė“. Kritinės grandinės metodas prideda trukmės buferius ne darbo veiklų forma, kad būtų galima valdyti neapibrėžtumą. Vienas iš buferių, esančių kritinės grandinės pabaigoje, yra žinomas kaip projektavimo buferis ir apsaugo būsenos užbaigimo datą nuo kritinės grandinės vėlavimų. Papildomi buferiai, žinomi kaip „tiekimo buferiai“, yra kiekviename taške, kuriame tarpusavyje susijusių operacijų grandinė iš už kritinės grandinės ribų patenka į kritinę grandinę. Tiekimo buferiai taip apsaugo kritinę grandinę nuo įeinančių grandinių paliktos. Nustatant kiekvieno buferio dydį turi būti atsižvelgta į priklausomų operacijų grandinės, vedančios į tam tikrą buferį, trukmės neapibrėžtumą. Apibrėžus tvarkaraščio buferio veiklas, suplanuotos grafiko veiklos pagal paskutines suplanuotas pradžios ir pabaigos datas. Taigi, užuot valdęs visą tinklo kelių plūdimą, kritinės grandinės metodas sutelkia dėmesį į likusių buferio trukmių valdymą, lyginant jas su likusiomis veiklos grandžių trukmėmis.

Apibūdinkime pagrindines kritinės grandinės metodo ypatybes:

1. Metodu siekiama kuo greičiau užbaigti projektą.
2. Leidžia valdyti projekto tvarkaraštį ribotų atsinaujinančių išteklių sąlygomis.
3. Atsižvelgiama į darbo trukmės neapibrėžtumą.
4. Leidžia sutelkti projekto komandą savo tikslams pasiekti, turint organizacinius ir psichologinius skatinimo mechanizmus.
5. Iškyla tiekimo ir projektavimo buferių įvertinimo problema.

Kritinės grandinės metodą patartina naudoti projektuose, kur yra nustatytas terminas ir projektas vykdomas išorės užsakovui. Paprastai tokio pobūdžio projektai baigiami laiku, nors darbų greitį ir apimtį tenka derinti prie esamos situacijos. Pavyzdys – olimpinėms žaidynėms skirtų patalpų statyba. Niekas neatidės olimpinių žaidynių, jei objektas nebus baigtas, todėl nesvarbu, koks terminas, objektas turi būti baigtas. Tokio tipo projektuose biudžetas keičiasi, tačiau terminai išlieka pastovūs.

Bibliografija

1. Tinklų analizės metodai: vert. iš anglų kalbos Phillips D., Garcia-Diaz A. M.: Mir, 1984. - 496 p.
2. . Projektų valdymo institutas, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA ANSI/PMI 99-001-2008.
3. Projektų valdymas. Fundamentalus kursas. Vadovėlis. Valerijus Anšinas, Olga Iljina. M.: Aukštoji ekonomikos mokykla (Valstybinis universitetas), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 - 624 p.

Suchoterinas Pavelas Aleksandrovičius
aspirantas, Maskvos valstybinis instrumentų inžinerijos ir informatikos universitetas, Rusijos Federacija. Maskva

Peržiūrų: 12 516