Sistemi i menaxhimit të orarit të projektit. Menaxhimi i kohës së projektit sipas PMBoK. Konkluzione dhe oferta

Plani i menaxhimit të orarit Një dokument që përcakton kriteret dhe operacionet për zhvillimin dhe menaxhimin e një plani projekti. Plani i menaxhimit të orarit mund të jetë formal ose joformal, shumë i detajuar ose i përgjithësuar, në varësi të nevojave të projektit.

Çfarë është menaxhimi i orarit të projektit? Në thelb, plani i projektit pasqyrohet në planin e projektit. Një nga veprimet e para gjatë planifikimit të një projekti është hartimi i një strukture hierarkike të punës (WBS ose Work Breakdown Structure), nga e cila më pas merret një orar pune duke vendosur kohëzgjatjen e punës, marrëdhëniet e tyre, fillimin dhe përfundimin e tyre, gjithashtu. si burime të përfshira.

Plani i projektit ofron një "udhërrëfyes", një hartë me të cilën menaxheri i projektit duhet të lundrojë në projektin e tij. ato. Plani i projektit tregon se në cilën pikë kohore, çfarë burimesh do të përfshihen, në çfarë pune dhe çfarë rezultatesh do të sigurohen. Menaxhimi i orarit të projektit përfshin të gjitha veprimet e planifikimit, kontrollit dhe madje edhe të korrigjimit të orarit. Është plani i projektit që ju lejon të përdorni burimet në mënyrën më efektive, t'i tërheqni ato në datat kur ato nevojiten dhe t'i lironi kur nevoja për burime nuk është më e nevojshme. Nga pikëpamja financiare, kompania do të jetë në gjendje të planifikojë pagesat e saj përmes orarit të projektit, i cili shmang gjëra të tilla negative si boshllëqet në para. Për më tepër, orari i projektit përfshihet në burimet për vlerësimin me analogji dhe është një burim i shkëlqyer për analizën e projektit. Kur krijoni një plan projekti, projektet e mëdha përdorin standarde të ndryshme. Për shembull, standardi PMBoK. Instituti i Menaxhimit të Projekteve PMI madje lëshoi një "Standarde praktike për menaxhimin e orarit". Krijimi dhe menaxhimi i një plani projekti sipas një standardi është një proces i gjatë dhe i mundimshëm që mund të përfshijë veprime të tilla si zgjedhja e një metodologjie të menaxhimit të orarit, zgjedhja e mjeteve, etj. Në projektet e vogla, natyrisht, procesi i krijimit dhe menaxhimit të një orari ndryshon në drejtim të thjeshtimit, por megjithatë, si rregull, ai nuk mund të quhet i thjeshtë.Përveç menaxherit të projektit, ekipi i projektit, klienti dhe sponsori i projektit duhet gjithashtu të marrë pjesë në procesin e krijimit dhe menaxhimit të orarit. Nëse kompania ka një zyrë projekti (zyra e menaxhimit të projektit), ajo mund t'ju ndihmojë. Është e nevojshme të vlerësohet me kujdes kohëzgjatja e operacioneve të caktuara. Koordinoni me pronarët e burimeve disponueshmërinë e tyre, me departamente të ndryshme financiare të kompanisë, duke bërë pagesa në data të caktuara.

Plani i projektit duhet të jetë realist. Një plan joreal i projektit është një gabim që menaxherët e rinj të projektit shpesh e bëjnë. Disa përpiqen të vendosin afate minimale, ndërsa të tjerët, përkundrazi, qëndrojnë në rezerva shumë të mëdha kohe dhe burimesh. Të dyja janë të këqija. Nëse fillimisht vendosni afate që nuk mund t'i përmbushni, kjo ose do të çojë në faktin se tashmë në fillim të projektit do të detyroheni të rregulloni orarin (dhe lindin rreziqe shtesë), ose menjëherë do të përjetoni një vonesë prapa planit , dhe për këtë arsye, punë jashtëshkollore , stresi, etj. Nëse keni përfshirë shumë rezerva në orarin tuaj, me shumë mundësi nuk do të jeni në gjendje t'ia shpjegoni menaxhmentit në mënyrë të arsyeshme dhe të mendoni për ekipin, çfarë do të bëjnë ata në kohën e tyre të lirë? Epo, efektiviteti i projektit tuaj në krahasim me të ngjashëm, mjerisht, do të jetë i ulët. Pra, për të përmbledhur: 1. Gjatë krijimit dhe menaxhimit të mëtejshëm të një plani projekti, është e nevojshme të kuptohen qëllimet për të cilat është krijuar plani i projektit. 2. Përpara se të filloni të krijoni një orar, përpiquni të përcaktoni saktësisht se si do ta krijoni atë (nëse do të përdorni një teknikë specifike, çfarë mjeti do të përdorni etj.). 3. Përfshini ekipin e projektit, klientin, sponsorin e projektit dhe palët e tjera të interesuara për të krijuar planin e projektit. 4. Plani i projektit duhet të jetë realist!

Oraret e projektit, ndikimi në faktorët që krijojnë ndryshime në orar, identifikimi i fakteve të ndryshimeve në planin e projektit, menaxhimi i ndryshimeve. Menaxhimi i orarit konsiderohet pjesë e procesit të përgjithshëm të menaxhimit të ndryshimit.

Të dhëna për procesin e menaxhimit të orarit

Plani i menaxhimit të orarit përcakton se si do të kontrollohet dhe menaxhohet plani i projektit.

Vija bazë e orarit është një komponent i planit të menaxhimit të projektit dhe baza për matjen dhe raportimin e performancës së orarit brenda vijës bazë të performancës.

Raportet e performancës së detyrave ofrojnë informacion në lidhje me ekzekutimin e orarit.

Kërkesat e miratuara për ndryshime përdoren për të përditësuar bazën e planit dhe komponentët e tjerë të planit.

Menaxhimi i orarit kryhet duke përdorur mjetet dhe teknikat e mëposhtme.

Raportimi i progresit të projektit përfshin datat aktuale të fillimit dhe përfundimit dhe kohëzgjatjen e mbetur të aktiviteteve të planifikuara të papërfunduara. Kur përdoret metodologjia e vlerës së fituar, raportimi mund të përfshijë përqindjen e përfundimit të aktiviteteve aktuale të planifikuara. Për të thjeshtuar përgatitjen e raportimit periodik për progresin e projektit, është e përshtatshme të përdoren formularë standarde - shabllone. Një shembull i një modeli të formularit të raportimit është paraqitur në Tabelën 16.

Tabela 16.

Modeli i formularit të raportit të progresit të projektit

"Emri i projektit"

Raporti javor i statusit

Periudha e raportimit:_________________________

Kujt:

Nga:

Data e:

Puna e kryer në periudhën raportuese

№

Emri i operacionit

Data e planifikuar e fillimit

Data e planifikuar e përfundimit

Devijimi

Data e parashikuar e përfundimit: maj

% e përfunduar

Një koment

Emri i paketës së operacioneve

Konkluzione dhe oferta

Konkluzione:

Ofron:

Pyetje dhe probleme të hapura

№

№ Në revistë

Përshkrim

Projekt Zgjidhje/Vendim

Afati i fundit për vendim

Përgjegjës

Një prioritet

Sistemi i menaxhimit të ndryshimit të orarit duhet të jetë në përputhje me procedurat e integruara të kontrollit të ndryshimit të projektit dhe të përcaktojë se si do të ndryshojë plani i projektit; përfshin menaxhimin e dokumenteve, sistemet e gjurmimit dhe nivelet e autorizimit të kërkuara për të autorizuar ndryshimet; është pjesë e procesit të përgjithshëm të menaxhimit të ndryshimeve.

Matja e performancës. Metodat e matjes së performancës prodhojnë një variancë të orarit dhe një indeks të performancës së planit, të cilat përdoren për të vlerësuar madhësinë e çdo devijimi të programit që ndodh.

Analiza e devijimit. Një funksion kyç i menaxhimit të orarit është kryerja e analizës së variancës së orarit. Krahasimi i datave të synuara të fillimit dhe përfundimit me datat aktuale/parashikuese ofron informacion për marrjen e masave korrigjuese në rast vonese.

Grafikët krahasues të orarit. Për të thjeshtuar analizën e ekzekutimit të orarit, është e përshtatshme të përdoret një grafik krahasues me shirita që ka dy shirita për çdo operacion të planifikuar - gjendjen aktuale dhe gjendjen e planit bazë të miratuar. Diagrami tregon qartë vendet ku orari është përpara planit dhe ku është prapa tij.

Linja e ekzekutimit

Linja e progresit tregon se sa kohë është çdo aktivitet projekti përpara ose prapa planit bazë.

Në të majtë të vijës së ekzekutimit tregohet pjesa e përfunduar e secilit operacion, në të djathtë është pjesa e mbetur. Sipas Dragan Z. Millosheviçit, aplikacionet e fundit të avancuara e konsiderojnë linjën e bilancit të ekzekutimit si një nga hapat e menaxhimit proaktiv të orarit. Sasia e kohës që një aktivitet është prapa planit bazë përdoret për të rregulluar ndikimet për të eliminuar vonesën e mundshme.

Ndërtimi i linjës së ekzekutimit të projektit

A është gjithçka e saktë me numërimin? Përgatitja e informacionit për të ndërtuar linjën e ekzekutimit: orari bazë në formatin e grafikut Gantt, raportet e progresit të projektit, kërkesat për ndryshime që mund të ndikojnë në datën e përfundimit të projektit.
Kryerja e takimeve me pronarët e operimit. Menaxheri i projektit bisedon individualisht me pronarin e secilit operacion për të marrë një pamje reale të kohës së përfundimit të tij. Rekomandohet të bëni pyetjet e mëposhtme:

Cili është devijimi i planit aktual nga plani bazë?
Cilat probleme shkaktojnë devijime?
Cilat rreziqe të reja mund të lindin dhe si mund të ndikojnë ato në datën e përfundimit të transaksionit?
Cili është trendi aktual i progresit të projektit?
Çfarë veprimesh ka planifikuar pronari i operacionit për të parandaluar humbjen e operacionit?

Hapi 2 mund të anashkalohet nëse ekziston një sistem që funksionon mirë për mbledhjen e informacionit real për ecurinë e projektit.

Mbajtja e një takimi për ecurinë e projektit. Takimet duhet të mbahen rregullisht (një herë në muaj ose një herë në javë, në varësi të kohëzgjatjes së projektit).
Hartimi i një protokolli, i cili regjistron përgjigjet e pyetjeve të mësipërme, të cilat u bëhen vazhdimisht pronarëve të operacioneve si pjesë e takimit.
Vizatimi i vijës së ekzekutimit.

Merrni orarin bazë të projektit dhe shënoni në kalendar (në kokën e orarit bazë) datën e takimit - statusin ose raportimin.
Nga kjo datë, vizatoni një vijë vertikale poshtë derisa të kryqëzohet me vijën e operacionit të parë
Vizatoni një vijë horizontale, duke e zgjatur atë me aq ditë majtas ose djathtas të datës së raportimit sa operacioni është prapa ose përpara planit bazë; nga kjo pikë zgjeroni vijën në operacionin tjetër dhe përsëritni veprimet e treguara.

Kështu, linja e ekzekutimit ju lejon të monitoroni dhe rregulloni rregullisht zbatimin e orarit bazë të projektit.

Diagrami i momenteve historike

Dallimi kryesor nga linja e ekzekutimit është se diagrami fokusohet në ngjarjet historike të projektit.

Për ta nxjerrë atë, kryhen të njëjtat hapa si kur ndërtohet një linjë ekzekutimi, me një ndryshim - objekti i analizës janë ngjarjet e kontrollit.

P
Figura 13. Shembull i linjës së ekzekutimit të projektit (Milosheviq)
ndërtimi i një diagrami të ngjarjeve të kontrollit

Aksi vertikal shënon datat e ndodhjes së ngjarjeve të kontrollit të regjistruara në orarin bazë - ngjarjet e planifikuara.

Të njëjtat data të ndodhjes së ngjarjeve të kontrollit janë shënuar në boshtin horizontal.

Ata tërheqin vijën e planifikuar për ekzekutimin e projektit; ajo shkon në një kënd prej 45 gradë në secilin prej akseve. Ngjarjet e planifikuara të kontrollit shënohen në linjën e ekzekutimit (shih Figurën 14).

Në takim, pronari i pikës së parë vlerëson ecurinë e progresit (zbatimin e operacioneve që sigurojnë arritjen e momentit historik) dhe e regjistron atë në diagram, si dhe vlerëson problemet aktuale që shkaktojnë devijime nga orari bazë, parashikon datat e shfaqjes së momentit historik, përcakton shkallën e ndikimit të devijimeve aktuale në ngjarjet e ngjarjeve të kontrollit të varur.

Inputi në procesin e zhvillimit të orarit është përshkrimi i fushës së projektit. Ai përfshin supozime (faktorë të dokumentuar që lidhen me orarin që konsiderohen të besueshëm gjatë zhvillimit të orarit) dhe kufizime (faktorë që kufizojnë lirinë e zgjedhjes së ekipit të menaxhimit të projektit kur kryen një analizë të rrjetit të planit dhe ndikojnë në zhvillimin e orarin e projektit). Ekzistojnë dy lloje kryesore të kufizimeve kohore që duhen marrë parasysh kur hartoni një orar:

datat e nevojshme të fillimit ose përfundimi i një operacioni, i cili mund të përdoret për të kufizuar fillimin ose përfundimin e një operacioni;

piketa, si rezultat i së cilës marrja e rezultateve të caktuara të punës është e lidhur me data të caktuara, të cilat mund të ndryshohen vetëm përmes ndryshimeve të miratuara.

Diagramë Gantt - diagramë, i cili përdor shirita horizontale për të përfaqësuar aktivitetet e projektit, tregon datat e fillimit dhe mbarimit të secilit operacionet dhe projekti në lidhje me shkallën kohore horizontale [ 18 ].

Diagramë, e ndërtuar duke përdorur metodën e rrugës kritike - një metodë e analizës së rrjetit të orarit, e kryer duke përdorur një model plani. Kritike rrugëështë një grup aktivitetesh që nuk mund të vonohen pa ndryshuar shtyrjen, datën e përfundimit të të gjithë projektit[23 ].

Kur përdoret metoda e rrugës kritike, datat teorike të fillimit të hershëm dhe përfundimit të hershëm dhe fillimit të vonë dhe përfundimit të vonë llogariten për të gjitha aktivitetet e planifikuara pa marrë parasysh kufizimet e burimeve. Kjo llogaritje bëhet duke analizuar kalimet përpara dhe të kundërta përgjatë shtigjeve të rrjetit orarin e projektit. Datat e marra të fillimit dhe përfundimit të hershëm dhe të vonë tregojnë periudhat kohore brenda të cilave duhet të planifikohet ky operacion, bazuar në kohëzgjatjen e tij, marrëdhëniet logjike, avancimet, vonesat dhe kufizimet e tjera. 11 ].

Diagrami i momenteve historike- mjet zhvillimi orarin e projektit, ndërtimi i të cilit përfshin hapat e mëposhtëm [ 18 ]:

mbledhja e informacionit fillestar për të ndërtuar një diagram;

ndërtimi diagrami i rrjetit, duke reflektuar ndërlidhja e operacioneve;

përcaktimi i nivelit të detajeve piketa- sasitë piketa, pasqyruar në diagram;

zgjedhje piketa- ngjarjet që janë qendrore për promovimin e projektit;

duke rregulluar piketa- studimi i marrëdhënieve dhe përcaktimi i sekuencës së zbatimit të tyre;

aplikacion piketa për të detajuar orarin e projektit ;

kontrollimi i uniformitetit të shpërndarjes piketa Nga orarin e projektit.

Programoni rezultatet e zhvillimit

Rezultatet e procesit të zhvillimit të orarit janë:

orarin e projektit. Orari i projektit mund të zhvillohet në detaje ose të zgjerohet si një plan piketa. Orari mund të paraqitet në formë tabelare ose të ketë një paraqitje grafike në formën e diagrameve të rrjetit, grafikëve me shtylla ose grafikëve piketa;

të dhëna për modelin e orarit. Të dhëna të detyrueshme për orarin e projektit përfshijnë piketa oraret, operacionet e planifikuara, parametrat e funksionimit dhe dokumentimin e të gjitha supozimeve dhe kufizimeve ekzistuese, si dhe - kërkesat për burime sipas periudhave kohore, oraret alternative, rezervat për rrethana të paparashikuara;

plani bazë oraret - opsion i veçantë orarin e projektit, i zhvilluar përmes analizës së rrjetit të orarit të modelit të orarit, pranohet dhe miratohet nga ekipi i menaxhimit të projektit si plani fillestar (bazë) i planit me një fillim dhe përfundim bazë të specifikuar. Vija bazë e orarit përdoret për të identifikuar devijimet në kohën aktuale të operacioneve nga ato të planifikuara;

kërkesat për burime (përditësimet);

parametrat e funksionimit(përditësimet);

kalendari i projektit (përditësimet);

ndryshimet e kërkuara. Gjatë procesit të zhvillimit të orarit, ndryshimet e kërkuara mund të ndodhin dhe përpunohen përmes procesit të kontrollit të përgjithshëm të ndryshimeve;

plani i menaxhimit të projektit(përditësimet). Plani i Menaxhimit të Projektit përditësuar për të pasqyruar çdo ndryshim të miratuar në praktikat e menaxhimit orarin e projektit.

Programoni teknologjinë e zhvillimit

të përcaktojë listën e operacioneve që duhet të përfshihen në orar;

përcaktojnë ndërlidhja e operacioneve;

përcaktoni kohëzgjatjen e çdo operacioni;

llogaritja e vonesës për çdo operacion;

përcaktojnë rrugë kritike ;

të krahasojë datën e pritshme të përfundimit të projektit me datën e përfundimit të projektit të zotimit;

të përcaktojë kufizimet e burimeve;

rregulloni orarin në përputhje me kufizimet e burimeve;

kontrolloni nëse projekti është planifikuar të përfundojë në orarin e rregulluar përpara datës së zotimit;

të rregullojë orarin ose datën e përfundimit të projektit sipas detyrimit nëse projekti është planifikuar të përfundojë përpara kësaj date;

bien dakord për orarin.

Është e përshtatshme të kaloni nga një listë operacionesh në një plan kalendarik duke plotësuar një shabllon të përbërë nga disa tabela (shih. tabela 3.1).

Tabela 3.1. Modeli i formimit sekuencial orarin e projektit
Lista e operacioneve								Detajet përsëritëse të informacionit rreth operacioneve
Numri i detyrës	NumriISR	Përshkrimi i detyrës
Detyrat e mëparshme dhe kohëzgjatja e tyre
Numri i detyrës	NumriISR	Përshkrimi i detyrës	Detyra paraardhëse
Shpërndarja e detyrave sipas roleve (interpretuesve)
Numri i detyrës	NumriISR	Përshkrimi i detyrës	Detyra paraardhëse	Intensiteti i vlerësuar i punës (njerëz-ditë)	Ekzekutues
Plani kalendar
Numri i detyrës	NumriISR	Përshkrimi i detyrës	Detyra paraardhëse	Intensiteti i vlerësuar i punës (njerëz-ditë)	Ekzekutues	Filloni	Përfundimi

Tabela 3.2. Një shembull i përdorimit të një shablloni të planifikimit sekuencial
Lista e punimeve
№ detyrat	Numri WBS	Përshkrimi i detyrës
1.1 Përgatitja e projektit
		Kryerja e komunikimeve me departamentet kryesore, njoftimi i departamenteve kryesore dhe njësive të biznesit të kompanisë për fillimin e projektit

		Nënshkrimi i kontratave

Sekuenca logjike dhe kompleksiteti i punës

№ detyrat	Numri WBS	Përshkrimi i detyrës	paraardhësi detyrat	*Intensiteti i vlerësuar i punës (persona ditë)**
1.1 Përgatitja e projektit		Takimi i fillimit të projektit
		Kryerja e komunikimit me departamentet kryesore dhe njësitë e biznesit duke njoftuar departamentet kryesore dhe njësitë e biznesit të kompanisë për fillimin e projektit
		Krijimi i një mjedisi pune për ekipin e projektit
		Nënshkrimi i kontratave
		Krijimi dhe mobilizimi i një ekipi projekti
		Krijimi dhe publikimi i një dokumenti udhëzues të projektit
		Vendosja e procesit të menaxhimit të projektit

№ detyrat	Numri WBS	Përshkrimi i detyrës	№ detyrat para procesit	Roli i interpretuesit
1.1 Përgatitja e projektit		Takimi i fillimit të projektit

		Krijimi i një mjedisi pune për ekipin e projektit		administrator i projektit; sponsor projekti
		Nënshkrimi i kontratave		Sponsor i projektit; menaxher i Projektit; administratori i projektit
		Krijimi dhe mobilizimi i ekipit të projektit
		Krijimi dhe publikimi i një dokumenti udhëzues të projektit		Sponsor i projektit; menaxher i Projektit
		Vendosja e procesit të menaxhimit të projektit		Sponsor i projektit; menaxher i Projektit; administratori i projektit

Caktimi i roleve të interpretuesve për projektimin e punës

№ detyrat	Numri WBS	Përshkrimi i detyrës	№ detyrat para procesit	*Intensiteti i vlerësuar i punës (persona ditë)**	Roli i interpretuesit
1.1 Përgatitja e projektit		Takimi i fillimit të projektit			Sponsor i projektit; menaxher i Projektit; arkitekt zgjidhjeje; administratori i projektit
		Kryerja e komunikimeve me departamentet kryesore dhe njësitë e biznesit duke njoftuar departamentet kryesore dhe njësitë e biznesit të kompanisë për fillimin e projektit			Sponsor i projektit; menaxher i Projektit; administratori i projektit
		Krijimi i një mjedisi pune për ekipin e projektit			administrator i projektit; sponsor projekti
		Nënshkrimi i kontratave			Sponsor i projektit; menaxher i Projektit; administratori i projektit
		Krijimi dhe mobilizimi i ekipit të projektit			Menaxher i Projektit; Shef i Grupit të Integrimit dhe Zhvillimit
		Krijimi dhe publikimi i një dokumenti udhëzues të projektit			Sponsor i projektit; menaxher i Projektit
		Vendosja e procesit të menaxhimit të projektit			Sponsor i projektit; menaxher i Projektit; administratori i projektit

Zhvillimi i një plani projekti duke përdorur metodën e rrugës kritike

Në shumë mënyra, sekuenca e hapave gjatë krijimit të një orari duke përdorur këtë metodë është e ngjashme me grupin e diskutuar më parë, megjithatë, në kuadrin e kësaj metode, elementi kryesor është llogaritja e shtegut kritik. Pra, le të shohim një shembull zhvillimi orarin e projektit duke përdorur metodën e rrugës kritike [ 18 ].

Krijoni një listë të operacioneve që duhet të përfshihen në orar.

I perdorur ISR, lista është identike me nivelin më të ulët .

Përcaktoni kohëzgjatjen e çdo operacioni.

Kohëzgjatja e çdo operacioni u përcaktua përmes proceseve të vlerësimit të intensitetit të punës dhe përcaktimit të kohëzgjatja e operacioneve

Përcaktoni aktivitetin paraardhës për çdo aktivitet.

Paraardhësi i çdo operacioni u përcaktua gjatë fazave përfundimtare të përpilimit struktura hierarkike e punës(shih seksionet përkatëse të botimit).

Kur llogaritni orarin e hershëm për operacionet, duhet t'i përmbaheni disa rregullave të planifikimit konventat). Këto rregulla janë miratuar nga komuniteti i planifikimit. Në orar, fillimi i operacionit të parë i caktohet gjithmonë datës së fillimit të projektit. Kjo datë është një hyrje në planin e projektit. Data e parë e fillimit është fillimi i projektit. Data e hershme e përfundimit është data e fillimit të hershëm plus kohëzgjatja e funksionimit. Zbatohet rregulli i mëposhtëm. Konsiderohet se çdo operacion fillon në fillim të periudhës në të cilën fillon, dhe përfundon në fund të periudhës në të cilën përfundon. Kjo do të thotë se nëse kohëzgjatja e funksionimitështë një ditë dhe nëse fillon më 1 janar, atëherë edhe ky operacion përfundon në 1 janar. Sipas këtij rregulli, përfundimi i hershëm i çdo operacioni është i barabartë me fillimin e hershëm plus kohëzgjatjen minus një. Kështu, operacioni 1 fillon në ditën e parë dhe përfundon në ditën e 15-të (shih tabela 3.3). Aktiviteti tjetër duhet të fillojë në periudhën tjetër të disponueshme: Meqenëse aktiviteti 1 përfundon në ditën e 15-të, aktiviteti 2 duhet të fillojë në ditën e 16-të dhe të përfundojë në ditën e 20-të. Operacionet 3 dhe 4 paraqesin problemin e mëposhtëm. Këto operacione varen nga operacioni 2, d.m.th operacioni 2 duhet të përfundojë përpara se të fillojë. Natyrisht, data e fillimit të hershëm për të dy operacionet do të jetë dita 21.

Formula 1. Llogaritja e përfundimit të hershëm

Për të kryer një kalim prapa, duhet të filloni nga operacioni i fundit që është kryer në orarin e mëparshëm. Arsyeja për këtë është se nëse plani i hershëm përcakton datën më të hershme të përfundimit të një projekti, atëherë në kalimin e prapambetur ne kërkojmë që të gjitha aktivitetet të kenë datën më të fundit të përfundimit në të cilën mund të përfundojë projekti. Fillojmë me datën më të fundit të përfundimit të hershëm që korrespondon me përfundimin e aktivitetit të fundit. Kjo është koha e përfundimit të vonë (LF). Për të marrë kohën e fillimit të vonë (LS), kohëzgjatja zbritet nga koha e përfundimit të vonë. Datat e vonuara të orarit (fillimi i vonshëm dhe përfundimi i vonshëm) për aktivitetin 11 do të jenë përkatësisht ditët 90 dhe 94. Meqenëse data e vonë e fillimit për aktivitetin 11 është dita 90, aktivitetet 10 dhe 3 duhet të përfundojnë jo më vonë se dita 89. Kjo do të të jetë data e përfundimit të vonë për të dy aktivitetet. Kjo është data më e fundit e përfundimit për këto aktivitete për të siguruar që projekti të përfundojë në ditën 94 dhe data e fillimit të vonuar për aktivitetin 11. Për të marrë datat e vonuara të fillimit për çdo aktivitet, zbriten kohëzgjatjet e tyre. Kur merret në konsideratë aktiviteti 2, duhet të jetë shumë i kujdesshëm në zgjedhjen e një date përfundimi të vonuar që është gjithashtu në përputhje me datat e vonuara të fillimit të aktiviteteve 3, 4 dhe 6. Meqenëse datat e vonuara të fillimit për aktivitetet 3, 4 dhe 6 janë ditët 86, 53 dhe 21, respektivisht, data e vonë e fillimit Vija e përfundimit të operacionit 2 është dita e 20-të.

Tabela 3.3. Operacionet e Projektit
Operacionet	Përshkrim	Kohëzgjatja	Operacioni paraardhës	Rezerva kohore
	Përcaktimi i rezultateve të projektit
	Miratimi i palëve të interesuara
	Zgjedhja e një vendndodhjeje
	Vlerësimi dhe përzgjedhja e furnizuesit
	Blerja e harduerit
	Dizajni i softuerit
	Shkrimi i kodit
	Testimi i softuerit
	Testimi i harduerit
	Integrimi i harduerit dhe softuerit
	Instalimi dhe pranimi përfundimtar

Formula 2. Llogaritja e përfundimit të vonë

LS=LF - Kohëzgjatja + 1

Llogaritni ngadalësinë (float) për çdo veprim.

Kur llogaritni datat e hershme dhe të vona orarin e projektitËshtë konstatuar se ndonjëherë datat e hershme dhe të vonuara të orarit janë të njëjta, dhe për disa operacione ato janë të ndryshme. Në këto operacione kishte një ndryshim midis datës së fillimit të hershëm dhe datës së fillimit të vonë. Dallimi midis këtyre datave quhet slack (float ose slack). Plogështia e një aktiviteti është sasia e kohës që një aktivitet mund të vonohet pa vonuar përfundimin e projektit. Për të llogaritur vonesën e çdo aktiviteti, duhet të zbritni datën e fillimit të hershëm nga data e vonë e fillimit të aktivitetit. Slack mund të llogaritet gjithashtu duke zbritur datën e përfundimit të hershëm nga data e përfundimit të vonë, pasi diferenca midis datave të fillimit dhe përfundimit përfaqëson kohëzgjatjen e aktivitetit, e cila mbetet e njëjtë për oraret e hershme dhe të vonshme.

Formula 3. Llogaritja e rezervës së përkohshme

noton = LS - ES = LF - ES

Përcaktoni rrugë kritike (rrugë kritike).

Rruga kritike ( rrugë kritike) është një sekuencë operacionesh që kanë zero plogështi (zero float). Operacionet me zvogëlim zero janë operacione vonesa e të cilave domosdoshmërisht sjell një vonesë në përfundimin e të gjithë projektit. Këto lloj operacionesh duhet të kontrollohen fort për të siguruar që projekti të përfundojë brenda kornizës kohore të specifikuar. Anasjelltas, aktivitetet që nuk janë në rrugën kritike dhe kanë float jo zero nuk kanë nevojë të kontrollohen aq fort. Përveç kësaj, është e rëndësishme të dihet se cilat aktivitete të projektit mund të vonohen pa ndryshuar datën e përfundimit të projektit. Burimet e Operacioneve të kesh një kohë rezervë, nëse është e nevojshme, mund të përdoret për të kryer një bypass ( zgjidhje).

Përcaktoni nëse projekti pritet të përfundojë përpara datës së premtimit.

Pasi të jetë përcaktuar plani më i hershëm i përfundimit të projektit, duhet të kryhet një kontroll realiteti. Orari duhet të specifikojë një datë të përfundimit të projektit më herët se ajo

data e premtimit, e cila mund t'u jetë komunikuar tashmë pjesëmarrësve të projektit. Nëse nuk është kështu, duhet të japim alarmin. Orari nuk përfshin ende vonesat që mund të ndodhin nëse burimet e nevojshme nuk janë të disponueshme. Orari nuk plotësohet me rezerva për rreziqe të njohura ose të panjohura. Gjithashtu, devijimet e zakonshme që do të ndodhin midis të paracaktuarës dhe asaj aktuale kohëzgjatja e operacioneve projekti

Pastaj ju duhet të rregulloni orarin ose datën e angazhimit. Ka dy situata të mundshme: një orar me një datë angazhimi më herët se data e paracaktuar dhe një plan me një datë angazhimi më vonë se data e paracaktuar. Nëse data paraprake e orarit është më vonë se angazhimet, atëherë duhet të aplikohet kompresimi ( duke u përplasur) ose kalim i shpejtë (ndjekja).

Disavantazhi i këtyre metodave për çdo plan është se rrit koston ose rrezikun e projektit, ose në disa raste të dyja. Parimet e aplikimit të këtyre metodave do të diskutohen në seksionet kushtuar fazës së projektimit të ciklit jetësor të IS.

Kërkoni burime dhe përcaktoni kufijtë e burimeve.

Rregulloni orarin sipas kufizimeve të burimeve.

Përcaktoni nëse projekti pritet të përfundojë përpara datës së zotimit.

Rregulloni orarin ose datën e angazhimit.

Merrni miratimin e orarit (bini dakord për orarin).

Organizimi i menaxhimit të orarit të projektit

Menaxhimi i orarit ka të bëjë me përcaktimin e gjendjes aktuale orarin e projektit, faktorët ndikues që krijojnë ndryshime në orar, duke identifikuar faktet e ndryshimit orarin e projektit, Menaxhimi i ndryshimit. Menaxhimi i orarit konsiderohet pjesë e procesit të përgjithshëm të menaxhimit të ndryshimit.

Të dhëna për procesin e menaxhimit të orarit

Plani i menaxhimit të orarit përcakton se si do të kryhet kontrolli dhe menaxhimi orarin e projektit.

Baza e orarit është një komponent plani i menaxhimit të projektit dhe bazën për matjen dhe raportimin mbi performancën e orarit brenda bazës plani i ekzekutimit.

Raportet e performancës së detyrave ofrojnë informacion në lidhje me ekzekutimin e orarit.

Kërkesat e miratuara për ndryshime përdoren për të përditësuar bazën e planit dhe komponentët e tjerë të planit.

Menaxhimi i orarit kryhet duke përdorur mjetet dhe teknikat e mëposhtme.

Raportimi i progresit të projektit përfshin datat aktuale të fillimit dhe përfundimit dhe kohëzgjatjen e mbetur të aktiviteteve të planifikuara të papërfunduara. Kur përdoret metodologjia e vlerës së fituar, raportimi mund të përfshijë përqindjen e përfundimit të aktiviteteve aktuale të planifikuara. Për të thjeshtuar përgatitjen e raportimit periodik mbi ecurinë e projektit, është e përshtatshme të përdoren formularë standarde - shabllone. Një shembull i një modeli të formularit të raportimit është paraqitur në tabela 3.4.

Tabela 3.4. Modeli i formularit të raportit të progresit të projektit

"Emri i projektit" Raporti javor i statusit Periudha e raportimit:

Kujt:

datë:

Puna e kryer në periudhën raportuese

Emri i operacionit

E planifikuar Data e fillimit

E planifikuar Data e skadencës

Devijimi

E pritshme Data e skadencës

% e përfunduar

Kur krijoni një plan projekti, projektet e mëdha përdorin standarde të ndryshme. Për shembull, standardi PMBoK. Instituti i Menaxhimit të Projekteve PMI madje lëshoi një "Standarde praktike për menaxhimin e orarit". Krijimi dhe menaxhimi i një plani projekti sipas një standardi është një proces i gjatë dhe i mundimshëm që mund të përfshijë veprime të tilla si zgjedhja e një metodologjie të menaxhimit të orarit, zgjedhja e mjeteve, etj. Në projekte të vogla, natyrisht, procesi i krijimit dhe menaxhimit të një orari ndryshon në drejtim të thjeshtimit, por megjithatë, si rregull, ai nuk mund të quhet i thjeshtë.

Përveç menaxherit të projektit, procesi i krijimit dhe menaxhimit të një plani duhet të përfshijë ekipin e projektit, klientin dhe sponsorin e projektit. Nëse kompania ka një zyrë projekti (zyra e menaxhimit të projektit), ajo mund t'ju ndihmojë. Është e nevojshme të vlerësohet me kujdes kohëzgjatja e operacioneve të caktuara. Koordinoni me pronarët e burimeve disponueshmërinë e tyre, me departamente të ndryshme financiare të kompanisë, duke bërë pagesa në data të caktuara.

Pra, për të përmbledhur:
1. Gjatë krijimit dhe menaxhimit të mëtejshëm të një plani projekti, është e nevojshme të kuptohen qëllimet për të cilat është krijuar plani i projektit.
2. Përpara se të filloni të krijoni një orar, përpiquni të përcaktoni saktësisht se si do ta krijoni atë (nëse do të përdorni një teknikë specifike, çfarë mjeti do të përdorni etj.).
3. Përfshini ekipin e projektit, klientin, sponsorin e projektit dhe palët e tjera të interesuara për të krijuar planin e projektit.
4. Plani i projektit duhet të jetë realist!

Në artikujt e ardhshëm, do të përpiqem të detajoj disa nga procedurat për krijimin e një plani, si dhe të theksoj procese të tjera për menaxhimin e orarit të projektit.

Projekte të suksesshme për ju!

Ky artikull diskuton metodat për krijimin e një plani projekti, i analizon ato dhe rendit veçoritë e metodave, avantazhet dhe disavantazhet e tyre. Janë dhënë rekomandime për përdorimin e metodave të menaxhimit të projektit në varësi të llojit dhe karakteristikave të projektit.

Menaxhimi i projektit është aplikimi i njohurive, aftësive, mjeteve dhe teknikave në aktivitetet e projektit për të përmbushur kërkesat e projektit. Rezultati i menaxhimit efektiv është zbatimi i projektit brenda kornizës kohore, buxhetit dhe në përputhje me kërkesat fillestare. Një faktor kyç suksesi për menaxhimin e projektit është të kesh një plan të qartë dhe të paracaktuar të projektit.

Zhvillimi i orarit është procesi i analizimit të sekuencave të aktiviteteve, kohëzgjatjes së tyre, kërkesave për burime dhe kufizimeve kohore për të krijuar një plan projekti. Futja e aktiviteteve, kohëzgjatjeve dhe burimeve në mjetin e planifikimit gjeneron një orar me datat e planifikuara të përfundimit për aktivitetet e projektit. Zhvillimi i një plani të pranueshëm të projektit është shpesh një proces përsëritës, që do të thotë se hapat specifikë në zhvillimin e orarit ndodhin shumë herë. Si rezultat, përcaktohen datat e planifikuara të fillimit dhe mbarimit për operacionet e projektit dhe momentet historike. Menaxhimi i orarit të projektit përfshin të gjitha aktivitetet e planifikimit, kontrollit dhe korrigjimit të orarit. Është plani i projektit që ju lejon të përdorni burimet në mënyrën më efektive, t'i tërheqni ato në datat kur ato nevojiten dhe t'i lironi kur nevoja për burime nuk është më e nevojshme. Nga pikëpamja financiare, kompania do të jetë në gjendje të planifikojë pagesat e saj përmes orarit të projektit, i cili shmang gjëra të tilla negative si boshllëqet në para. Rishikimi i orarit dhe mbajtja e tij realiste vazhdon gjatë gjithë projektit ndërsa puna përparon, plani i menaxhimit të projektit ndryshon dhe natyra e ngjarjeve të rrezikut identifikohet. Më poshtë është një diagram i menaxhimit të kohës së projektit (Figura 1).

Figura 1. Diagrami i Menaxhimit të Kohës së Projektit

Kur menaxhoni një projekt, përdoren metodat themelore të mëposhtme për krijimin e një plani projekti:

Metoda PERT.
Metoda e rrugës kritike.
Metoda e zinxhirit kritik.

Metoda PERT

Ajo u krijua në fund të viteve 50 nga Marina e SHBA për të përshpejtuar zhvillimin e raketës balistike të lëshuar nga nëndetësja Polaris. Zhvillimi i këtij sistemi të armëve kërkonte koordinimin e disa mijëra kontraktorëve privatë dhe agjencive qeveritare. Koordinimi i punës ishte aq i suksesshëm sa i gjithë projekti u përfundua dy vjet përpara afatit. Kjo çoi në aplikimin e mëtejshëm të PERT në programe të tjera të zhvillimit të armëve në marinën e SHBA-së, Forcat Ajrore dhe forcat e Ushtrisë. Aktualisht, përdoret gjerësisht në industri, si dhe në organizatat e shërbimeve.

Në mënyrë tipike, gjatë kryerjes së kërkimit dhe zhvillimit, koha e nevojshme për të përfunduar aktivitete të ndryshme nuk dihet paraprakisht. Prandaj, kur përdoret PERT, merret parasysh pasiguria në përcaktimin e kohëzgjatjes së punës. Metoda ju lejon të përcaktoni probabilitetin e përfundimit të fazave të ndryshme të projektit brenda një afati kohor të caktuar, si dhe të llogarisni kohëzgjatjen e pritshme të projektit. Një rezultat i rëndësishëm dhe jashtëzakonisht i dobishëm i përdorimit të PERT është identifikimi i pengesave të projektit. Me fjalë të tjera, identifikohen ato aktivitete që kanë më shumë gjasa të shkaktojnë vonesë në përfundimin e projektit. Në këtë mënyrë, edhe para fillimit të punës, menaxheri i projektit e di se ku mund të priten vonesa. Ata kanë aftësinë të marrin masat e nevojshme paraprakisht për të eliminuar vonesat e mundshme dhe për të siguruar që projekti të përfundojë në kohë.

Mund të vërehen një sërë veçorish të metodës PERT:

PERT duhet të përdoret vetëm për projekte të mëdha me një numër të madh aktivitetesh (më shumë se 300). Përveç numrit të mjaftueshëm të punëve në rrugën kritike, kjo do të sigurojë pavarësinë e variablave të rastësishëm të kohëzgjatjes së tyre.
Për të aplikuar PERT, është e nevojshme të zgjidhni ekspertë dhe të organizoni punën e tyre për të marrë vlerësime të kohëzgjatjeve optimiste, pesimiste dhe me shumë gjasa për çdo aktivitet të projektit. Cilësia e aplikacionit PERT do të varet nga cilësia e kësaj pune.
PERT nënvlerëson kohëzgjatjen e projektit. Sa më shumë punë paralele të ketë, aq më serioz është gabimi. Për ta eliminuar atë, duhet të përdorni metodën Monte Carlo.
Rruga kritike e një projekti gjatë zbatimit të tij mund të jetë një rrugë e ndryshme nga ajo e marrë duke përdorur metodën PERT. Shkalla e kritikitetit të një pune të caktuar të projektit varet gjithashtu nga zbatimi specifik. Mund të flasim vetëm për gjasat që puna të jetë kritike.

PERT nuk merr parasysh kufizimet ekzistuese të burimeve dhe veprimet e menaxherit të projektit, i cili përpiqet të përfundojë projektin në kohë. Që PERT të jetë i suksesshëm, duhet bërë një supozim: të gjitha vlerat e rastësishme të kohëzgjatjeve të aktiviteteve të rrugës kritike janë të pavarura. Përndryshe, kjo do të ndikojë në variancën e kohëzgjatjes së projektit.

Dallimi kryesor midis PERT dhe CPM është se kohëzgjatjet e punës konsiderohen variabla të rastësishme. Me fjalë të tjera, PERT ju lejon të merrni parasysh pasigurinë e kohëzgjatjes aktuale të punës së projektit për të vlerësuar dhe analizuar kohën e përfundimit të tij.

Metoda PERT zbaton një qasje probabiliste për përcaktimin e kohëzgjatjes së punës duke përdorur vlerën mesatare të shpërndarjes β. PERT përdoret gjerësisht në projektet kërkimore dhe zhvillimore, pasi lejon të merret parasysh pasiguria në kohën e punës.

Metoda e rrugës kritike

Në shumë aspekte ngjan me PERT, por u zhvillua në mënyrë të pavarur nga DuPont de Nemours. Në fakt, të dyja metodat - PERT dhe CPM - u zhvilluan pothuajse njëkohësisht. Dallimi kryesor midis të dyve është se CPM nuk merr parasysh luhatjet e rastësishme në kohëzgjatjen e punës. Në vend të kësaj, supozohet se kohëzgjatja e punës është proporcionale me sasinë e burimeve të alokuara dhe se duke ndryshuar sasinë e burimeve, kohëzgjatja e punës dhe data e përfundimit të projektit mund të ndryshohet. Kështu, kur përdoret MCP, bazuar në përvojën ekzistuese në zbatimin e projekteve të ngjashme, vendoset marrëdhënia ndërmjet burimeve në dispozicion dhe kohëzgjatjes së punës. Më pas vlerësohen shkëmbimet ndërmjet kostove dhe kohëzgjatjes së projektit.

MCP bën kërkesat e mëposhtme për modelin e projektit:

Një projekt përbëhet nga një grup aktivitetesh të përcaktuara saktësisht. E gjithë puna gjatë projektit duhet të përfundojë dhe asnjë punë tjetër nuk mund të ndodhë.
Për çdo punë dihet kohëzgjatja e përfundimit të saj.
Marrëdhënia e përparësisë është futur në shumë vepra. Fillimi i çdo pune pasuese ndikohet vetëm nga përfundimi i punëve të mëparshme dhe marrëdhëniet e përparësisë.

Kalimi përpara. Janë llogaritur afatet më të hershme të mundshme për përfundimin e punës së projektit.
Kalimi prapa. Është llogaritur afati më i fundit i mundshëm për përfundimin e punës së projektit.

Datat e fillimit dhe përfundimit të hershëm që rezultojnë nuk janë gjithmonë plani i projektit; ato tregojnë periudha kohore brenda të cilave mund të planifikohen aktivitetet, duke marrë parasysh kohëzgjatjet e aktivitetit, lidhjet logjike, drejtimet, vonesat dhe kufizimet e tjera të njohura.

Datat e llogaritura të fillimit dhe përfundimit të hershëm dhe të vonshëm mund të ndikohen nga qarkullimi i përgjithshëm i aktivitetit, i cili përcaktohet si diferenca midis datave të përfundimit të vonshëm dhe të hershëm të punës. Kjo lejon që orari të jetë fleksibël dhe mund të jetë pozitiv, negativ ose zero. Për çdo shteg në rrjet, fleksibiliteti i orarit, i quajtur "float i plotë", matet me ndryshimin pozitiv midis datave të hershme dhe të vonshme. Shtigjet kritike kanë zbehje totale ose zero ose negative, dhe aktivitetet e planifikuara në rrugën kritike quhen "aktivitete kritike". Rruga kritike karakterizohet në mënyrë tipike nga ngadalësia zero, d.m.th., rruga më e gjatë në rrjet. Në rrjete, mund të ketë disa shtigje afër shtegut kritik. Krijimi i shtigjeve në një rrjet me ngadalësim zero ose pozitiv mund të kërkojë përshtatje të kohëzgjatjeve të funksionimit, lidhjeve logjike, prirjeve, vonesave dhe kufizimeve të tjera kohore. Pas llogaritjes së zbehjes totale të një shtegu në një rrjet, mund të përcaktohet gjithashtu zbehja e lirë - periudha kohore për të cilën një operacion mund të vonohet pa vonuar fillimin e hershëm të çdo operacioni të mëvonshëm menjëherë në një shteg të caktuar rrjeti.

Për të llogaritur rrugën kritike, duhet të bëni hapat e mëposhtëm:

Listoni të gjitha detyrat (operacionet) duke treguar numrin ose numrin e detyrës në WBS.
Listoni varësitë për secilin operacion.
Regjistroni kohëzgjatjen e çdo operacioni.
Llogaritni datën më të hershme të fillimit dhe datën më të hershme të përfundimit të secilës detyrë. Prandaj, kur llogaritni datat e fillimit të hershëm, është e nevojshme të merren parasysh të gjitha varësitë që ka një operacion i caktuar.
Llogaritni datat e vonuara të fillimit dhe përfundimit të vonshëm për secilin operacion, duke marrë parasysh varësitë ekzistuese midis operacioneve.
Llogaritni kohën e vonuar për çdo operacion si diferencë midis datave të fillimit (ose përfundimit) të hershëm dhe të vonë. Rezerva kohore është gjithmonë një vlerë pozitive.
Përcaktoni rrugën kritike të projektit duke përmbledhur kohëzgjatjen e secilit aktivitet me zbehje zero.

Metodologjia e propozuar nga SRM është aktualisht e përhapur, por ajo ka të metat e saj. Vetëm projektet relativisht lehtësisht të kuptueshme në të cilat nuk është e vështirë të parashikohet koha e ekzekutimit të një veprimi mund të optimizohen duke përdorur metodën CPM. Prandaj, kur zhvilloni ose ndërtoni sisteme të ndryshme (kur një nga detyrat intelektuale mund të mos zgjidhet për një kohë mjaft të gjatë), SRM është i zbatueshëm vetëm me kusht.

Si rezultat, MCP nuk mund të marrë parasysh kufizimet në burime, nuk merr parasysh pasigurinë e punës, nuk merr parasysh rreziqet e mundshme të projektit dhe cilësinë e punës.

Sipas studimeve të shumta të Standish Group për metodat tradicionale të menaxhimit të projekteve, vetëm 44% e projekteve zakonisht përfundojnë në kohë. Mesatarisht, projektet zënë 222% të kohëzgjatjes së planifikuar fillimisht, 189% të buxhetit fillestar. 70% e projekteve zvogëlojnë qëllimin origjinal të projektit, 30% e projekteve mbyllen përpara afatit.

Kjo metodë e zhvillimit të një plani projekti përdoret në projekte ku nuk ka afate të rrepta kohore dhe projekti mund të kryhet si për nevoja të brendshme ashtu edhe për klientë të jashtëm. Shkelja e tyre ka shumë të ngjarë të rezultojë në një vonesë të përkohshme në dorëzimin e projektit dhe sanksione kundër menaxherit të projektit dhe ndëshkime përkatëse.

Metoda e zinxhirit kritik

Metoda u përshkrua për herë të parë në vitin 1997 në librin e Goldratt "Zinxhiri kritik". Metoda u prit me mbështetje të gjerë nga specialistët, pasi ishte afër në teknologji me metodën klasike PERT (lidhjet e burimeve ishin në fakt një shtrirje e modelit të rrjetit me burimet). dhe algoritmet e llogaritjes rezultuan mjaft të thjeshta dhe efektive në shpejtësi. Llogaritja e buferëve ishte gjithashtu e thjeshtë dhe e ngjashme me metodologjinë për llogaritjen e kohëzgjatjeve të punës në disa zgjerime të metodës PERT dhe ishte në përputhje me praktikën e vendosur në shumë organizata.

Ekziston një problem shumë i madh në menaxhimin e projekteve - një pjesë e konsiderueshme e projekteve përfundojnë dukshëm përtej afateve të përcaktuara, gjë që ndikon negativisht në suksesin e këtyre projekteve. Përfundimi i shpejtë i projekteve është jashtëzakonisht i rëndësishëm dhe i lidhur drejtpërdrejt me fitimin, kështu që kompanitë që janë në gjendje të zbatojnë projektet e tyre në një afat të shkurtër kohor kanë një avantazh serioz konkurrues ndaj atyre që rregullisht humbasin afatet. Kjo është arsyeja pse Goldratt zgjodhi të përfundojë projektin në kohën më të shkurtër të mundshme si qëllimin e tij kryesor.

Duke vepruar në përputhje me , ne do të identifikojmë fushat problematike të menaxhimit të projektit sipas CPM/PERT, të cilat ndikojnë drejtpërdrejt në shpejtësinë e përfundimit të projektit. Rezultati i kësaj analize ishte lista e mëposhtme e problemeve:

Fitimet nuk transferohen me kalimin e kohës.
Puna merr gjithë kohën e caktuar për të.
Interpretuesit nuk e transferojnë punën në fazën tjetër më herët në rast të përfundimit të hershëm.
Është e pamundur të vlerësohet me saktësi kohëzgjatja e çdo pune.
Në rastet e shkeljes së afateve të punës, ndërmerren veprime korrigjuese për rritjen e buxhetit ose uljen e volumit të punës.
Burimet e nevojshme janë zënë me projekte të tjera.
Puna jo-kritike e rrugës që kërkohet për të përfunduar detyrën nuk është përfunduar ende.

Pas një analize të hollësishme të secilit prej problemeve, Goldratt propozoi qasjen e tij për zgjidhjen e problemeve:

Përdorni vlerësimet e kohës me mbivendosje të pasigurisë 50%.
Interpretuesit mbrohen nga presioni i menaxhmentit mbi afatet për përfundimin e punës. Sigurohuni që interpretuesit të punojnë shumë në detyrën e tyre.
Përqendrohuni në datën e përfundimit të projektit, në vend që të përcaktoni afatin për secilën detyrë.
Futja e një tampon projekti është një rezervë e përgjithshme kohe për projektin për të kompensuar pasigurinë.
Futja e buferave të burimeve është një njoftim i burimeve të përdorura në zinxhirin kritik se së shpejti do të jetë e nevojshme të kaloni në përfundimin e detyrave për këtë projekt.
Futja e tamponëve të furnizimit është një rezervë e përkohshme për të mbuluar pasigurinë gjatë kryerjes së punës në një zinxhir jo-kritik.

Kështu, ai hodhi themelet për formimin e një metode të re të menaxhimit të orarit të projektit, e cila u zhvillua më tej nga ndjekësit e tij.

Është një teknikë e analizës së rrjetit që modifikon orarin e projektit bazuar në kufizimet e burimeve. Fillimisht, diagrami i rrjetit të projektit ndërtohet bazuar në vlerësimet e kohëzgjatjes, varësitë dhe kufizimet e specifikuara. Më pas llogaritet rruga kritike. Pasi të përcaktohet rruga kritike, disponueshmëria e burimeve merret parasysh dhe plani që rezulton përcaktohet duke marrë parasysh kufizimet e burimeve. Orari që rezulton shpesh ka një rrugë kritike të modifikuar.

Një rrugë kritike me kufizime burimesh njihet si "zinxhir kritik". Metoda e zinxhirit kritik shton buferat e kohëzgjatjes në formën e aktiviteteve jo-pune për të menaxhuar pasigurinë. Një nga buferët e vendosur në fund të zinxhirit kritik njihet si buferi i projektimit dhe mbron datën e përfundimit të statusit nga vonesat në zinxhirin kritik. Tamponët shtesë, të njohur si "buffers ushqimi", ndodhen në çdo pikë në të cilën një zinxhir i operacioneve të ndërlidhura nga jashtë zinxhirit kritik hyn në zinxhirin kritik. Pra, tamponët e furnizimit mbrojnë qarkun kritik nga lënia pas nga qarqet hyrëse. Madhësia e çdo buferi duhet të marrë parasysh pasigurinë në kohëzgjatjen e zinxhirit të operacioneve të varura që çojnë në një tampon të caktuar. Pasi të përcaktohen aktivitetet e tamponit të orarit, aktivitetet e programit planifikohen për datat më të fundit të planifikuara të fillimit dhe përfundimit. Kështu, në vend që të menaxhojë floatin e plotë të shtigjeve të rrjetit, metoda e zinxhirit kritik përqendrohet në menaxhimin e kohëzgjatjeve të mbetura të tamponit duke i krahasuar ato me kohëzgjatjet e mbetura të zinxhirëve të aktivitetit.

Le të përshkruajmë tiparet kryesore të metodës së zinxhirit kritik:

Metoda ka për qëllim përfundimin e projektit sa më shpejt të jetë e mundur.
Ju lejon të menaxhoni orarin e projektit në kushtet e burimeve të rinovueshme të kufizuara.
Merr parasysh pasigurinë e kohëzgjatjes së punës.
Ju lejon të mobilizoni ekipin e projektit për të arritur qëllimet e tij, duke pasur mekanizma nxitës organizativë dhe psikologjikë.
Ekziston një problem i vlerësimit të rezervave të furnizimit dhe dizajnit.

Këshillohet përdorimi i metodës së zinxhirit kritik në projektet ku ka një afat dhe projekti po kryhet për një klient të jashtëm. Si rregull, projektet e këtij lloji përfundojnë në kohë, megjithëse shpejtësia dhe vëllimi i punës duhet të përshtaten me situatën aktuale. Një shembull është ndërtimi i objekteve për Lojërat Olimpike. Askush nuk do t'i shtyjë Lojërat Olimpike nëse objekti nuk përfundon, kështu që cilido qoftë afati, objekti duhet të përfundojë. Në këtë lloj projekti buxheti ndryshon, por afatet mbeten konstante.

Bibliografi

Metodat e analizës së rrjetit: trans. nga anglishtja Phillips D., Garcia-Diaz A. M.: Mir, 1984. - 496 f.
. Instituti i Menaxhimit të Projekteve, Bulevardi Four Campus, Sheshi Newtown, PA 19073-3299 USA ANSI/PMI 99-001-2008.
Menaxhimi i projektit. Kursi themelor. Libër mësuesi. Valery Anshin, Olga Ilyina. M.: Shkolla e Lartë Ekonomike (Universiteti Shtetëror), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 - 624 f.

Sukhoterin Pavel Alexandrovich
Student pasuniversitar, Universiteti Shtetëror i Moskës i Inxhinierisë së Instrumenteve dhe Informatikës, Federata Ruse. Moska

Shikime: 12 516

Sistemi i menaxhimit të orarit të projektit. Menaxhimi i kohës së projektit sipas PMBoK. Konkluzione dhe oferta

Metoda PERT

Metoda e rrugës kritike

Metoda e zinxhirit kritik

Bibliografi

Lexoni gjithashtu

Ndiqni rrugën e ngarkesës së kompanisë së energjisë

Financat e organizatave Financat e organizatave dhe ndermarrjeve

Analiza e përdorimit të pajisjeve të prodhimit

KOMBANA