LA MOTIVAZIONE IN UN'ORGANIZZAZIONE 1. Il concetto di motivo, bisogno, motivazione. L'importanza della motivazione del personale in un'organizzazione. 1. Il concetto di motivo, bisogno, motivazione. L'importanza della motivazione del personale in un'organizzazione. 2. Svantaggi nello sviluppo di un sistema di motivazione del personale 2. Svantaggi nello sviluppo di un sistema di motivazione del personale 3. Paura e punizione come motivatori e demotivatori 3. Paura e punizione come motivatori e demotivatori 4. Teorie della motivazione 4. Teorie della motivazione 5. Forme di motivazione del personale 5. Forme di motivazione del personale
1. I concetti di “motivo”, “bisogno”, “motivazione”. La motivazione è un incentivo all'attività associata alla soddisfazione di un bisogno. Il motivo è un bisogno oggettivato (A.N. Leontyev). La motivazione è un incentivo all'attività associata alla soddisfazione di un bisogno. Il motivo è un bisogno oggettivato (A.N. Leontyev). Il bisogno è uno stato di bisogno di qualcosa. Il bisogno è impersonale. Ad esempio, una persona vuole mangiare, sente il bisogno di cibo, ma non sempre può dire esattamente cosa vuole mangiare. Nel processo dell'attività umana, un bisogno riceve un oggetto della sua soddisfazione, che diventa un obiettivo e successivamente agisce come forza trainante, cioè il bisogno è uno stato di bisogno di qualcosa. Il bisogno è impersonale. Ad esempio, una persona vuole mangiare, sente il bisogno di cibo, ma non sempre può dire esattamente cosa vuole mangiare. Nel processo dell'attività umana, un bisogno riceve un oggetto della sua soddisfazione, che diventa un obiettivo e successivamente agisce come forza trainante, cioè motivazione: 1) un sistema di motivi come fattori alla base del comportamento; 2) eventi speciali mirati ai valori interni e ai bisogni delle persone che lavorano in azienda. Motivazione: 1) un sistema di motivazioni come fattori alla base del comportamento; 2) eventi speciali mirati ai valori interni e ai bisogni delle persone che lavorano in azienda.
La motivazione determina 1) La direzione del comportamento, ovvero ciò che è più importante per una persona nella sua attività lavorativa. Potrebbe trattarsi di: - l'opera stessa, il suo processo e il suo contenuto; - Avanzamento di carriera; - garantire il tuo benessere materiale; - calma e comprensione sul lavoro; - prosperità dell'organizzazione.
2) Il livello dello sforzo umano. Cioè, quanto impegno ed energia spende per il lavoro; lavora a pieno regime, realizza tutto il suo potenziale creativo e intellettuale o lavora con noncuranza; approfondisce ciò che sta accadendo o lo tratta superficialmente. 3) Livello di persistenza, ovvero quanto tempo una persona dedica all'esecuzione di una determinata azione, ad esempio di fronte a ostacoli e difficoltà.
Oltre alla motivazione, l'efficacia dell'attività è influenzata da: - difficoltà del compito; - presenza di abilità; - disponibilità delle risorse necessarie; - condizioni di lavoro; fortuna, ecc. Pertanto, un elevato livello di motivazione non sempre porta a prestazioni elevate sul lavoro. Le persone con scarsa motivazione, che lavorano senza troppa convinzione, possono ottenere elevate prestazioni lavorative se possiedono buone capacità e un'adeguata formazione professionale.
2. Svantaggi nello sviluppo di un sistema di motivazione del personale (secondo N.V. Samukina) (secondo N.V. Samukina) 1. Comprensione insufficiente dell'importanza della motivazione del personale. La direzione non tiene conto del fatto che, avendo la stessa posizione e stipendio, in un'azienda un dipendente può lavorare con piena dedizione e in un'altra con noncuranza. 1. Comprensione insufficiente dell'importanza della motivazione del personale. La direzione non tiene conto del fatto che, avendo la stessa posizione e stipendio, in un'azienda un dipendente può lavorare con piena dedizione e in un'altra con noncuranza. 2. Il predominio di un sistema “punitivo” di motivazione del personale. Si manifesta nell'abitudine culturale di rimproverare di più per gli errori e lodare di meno per i successi (non lodare affatto). È così che alleviamo i bambini nelle nostre famiglie, è così che insegnano nelle scuole e nelle università.
3. Le aspettative e gli interessi dei dipendenti non vengono presi in considerazione. Alcuni sono interessati ad un aumento di stipendio, altri ad una crescita professionale, altri ancora alla possibilità di conciliare lavoro e tempo libero. 3. Le aspettative e gli interessi dei dipendenti non vengono presi in considerazione. Alcuni sono interessati ad un aumento di stipendio, altri ad una crescita professionale, altri ancora alla possibilità di conciliare lavoro e tempo libero. 4. Un ampio intervallo di tempo tra l'ottenimento di un buon risultato e il ricevimento dell'incoraggiamento. 4. Un ampio intervallo di tempo tra l'ottenimento di un buon risultato e il ricevimento dell'incoraggiamento. 5. Mancato rispetto delle promesse da parte del management. Instabilità del sistema motivazionale. 5. Mancato rispetto delle promesse da parte del management. Instabilità del sistema motivazionale. 6. Mancanza di informazioni tra il personale sui fattori di motivazione. I dipendenti dovrebbero sapere che tipo di valutazione degli incentivi possono aspettarsi dalla direzione dopo aver ottenuto buoni risultati sul lavoro. 6. Mancanza di informazioni tra il personale sui fattori di motivazione. I dipendenti dovrebbero sapere che tipo di valutazione degli incentivi possono aspettarsi dalla direzione dopo aver ottenuto buoni risultati sul lavoro.
3. Paura e punizione come demotivatori dell'attività Rimprovero, rimprovero, multa, licenziamento e metodi simili vengono spesso utilizzati per controllare il comportamento dei dipendenti. La domanda è: quanto sono efficaci? Rimprovero, rimprovero, multa, licenziamento e metodi simili vengono spesso utilizzati per controllare il comportamento dei dipendenti. La domanda è: quanto sono efficaci? La punizione (paura della punizione) può stimolare un'attività efficace?
Esperimento: Esperimento: i ricercatori hanno portato una grande bambola gonfiabile a tre gruppi di scuole materne. Ai bambini del primo gruppo è stato detto: “Gioca con questa bambola”. Secondo: “Gioca con la bambola, ma non colpirla”. E infine, ai bambini del terzo gruppo è stato detto: “Gioca con la bambola, ma non colpirla in nessun caso. Chiunque ci colpirà, lo puniremo”. Poi gli adulti se ne andarono, lasciando i bambini soli con la bambola. Cosa è successo nei gironi? Nella prima i bambini giocavano tranquillamente; nella seconda giocavano, mostrando ogni tanto aggressività nei confronti della bambola. Nella terza, i bambini cominciarono a picchiare furiosamente la bambola non appena si convinsero che gli adulti se ne fossero andati. I ricercatori hanno portato una grande bambola gonfiabile a tre gruppi di asili nido. Ai bambini del primo gruppo è stato detto: “Gioca con questa bambola”. Secondo: “Gioca con la bambola, ma non colpirla”. E infine, ai bambini del terzo gruppo è stato detto: “Gioca con la bambola, ma non colpirla in nessun caso. Chiunque ci colpirà, lo puniremo”. Poi gli adulti se ne andarono, lasciando i bambini soli con la bambola. Cosa è successo nei gironi? Nella prima i bambini giocavano tranquillamente; nella seconda giocavano, mostrando ogni tanto aggressività nei confronti della bambola. Nella terza, i bambini cominciarono a picchiare furiosamente la bambola non appena si convinsero che gli adulti se ne fossero andati.
Aspetti negativi della punizione: il comportamento punito viene soppresso solo temporaneamente. Se un manager rimprovera un dipendente per un comportamento, molto probabilmente ciò non avverrà solo in sua presenza ma potrebbe ripetersi in sua assenza. - La paura della punizione stimola comportamenti di evitamento. Un dipendente che evita un capo “formidabile” può dargli informazioni false che abbelliscono la realtà. - Le punizioni possono aumentare l'aggressività da parte del personale e portare a gravi conflitti interpersonali. - Una persona che è costantemente sottoposta a punizione può sviluppare un sentimento di incertezza, insicurezza, incapacità di controllare la situazione e l'effetto della “percezione a tunnel” si verifica quando i suoi pensieri si concentrano solo sulla fonte della paura.
La paura blocca il desiderio di creatività, la ricerca di soluzioni nuove, non standard e rischi ragionevoli e giustificati. Pertanto, i dipendenti attivi e creativi lasciano gradualmente un’azienda in cui prevale un sistema di motivazione “punitivo”, e ciò che rimane sono motivati e insicuri della loro domanda nel mercato del lavoro. -Le persone deboli ed emotivamente sensibili possono essere stimolate dalla paura per molto tempo. Tuttavia, a causa della tensione nervosa, spesso si ammalano e diventano emotivamente esausti, il che riduce la loro produttività. -La critica pubblica crea un campo per il confronto al ribasso: "Lavora peggio di noi, quindi possiamo sederci e rilassarci." Al contrario, l’elogio pubblico incoraggia i dipendenti a lottare per il meglio. - Non è consigliabile utilizzare la paura per motivare i superiori gerarchici che sopportano il principale carico professionale e comunicativo dell'azienda.
Principi di punizione effettiva Esempio: lotta al ritardo. La prima strategia è la punizione per il ritardo; La prima strategia è la punizione per il ritardo; La seconda strategia è premiare i dipendenti disciplinati. La seconda strategia è premiare i dipendenti disciplinati. Esperimento: alla fine degli anni '60. Diverse aziende americane hanno condotto un esperimento. Si è deciso di organizzare una lotteria mensile, il diritto di partecipazione è stato dato ai lavoratori che sono venuti al lavoro in orario. Entrando nell'ufficio, furono consegnati i biglietti della lotteria. C'era una circolazione una volta al mese. Come premio, i dipendenti potrebbero vincere una TV a colori o altri elettrodomestici: ferri da stiro, bollitori, aspirapolvere, ecc. Secondo il servizio HR, il numero dei ritardi nel primo anno di utilizzo di questo sistema è diminuito del 75%. La punizione efficace: - ammonisce; - vale sempre per tutti, nessuno escluso. Premiare i dipendenti per un buon lavoro è più efficace che punire un lavoro scadente.
3. Teorie della motivazione Le teorie del rinforzo enfatizzano i mezzi che controllano il comportamento di un individuo manipolandone le conseguenze. Le teorie del rinforzo enfatizzano i mezzi che controllano il comportamento di un individuo manipolandone le conseguenze. Le teorie del contenuto si concentrano sui bisogni dell’individuo: i deficit fisiologici o psicologici che la persona vuole ridurre o eliminare. Le teorie del contenuto si concentrano sui bisogni dell’individuo: i deficit fisiologici o psicologici che la persona vuole ridurre o eliminare. Teorie dei processi: si concentrano sul pensiero o sui processi cognitivi che si verificano nella mente umana e influenzano il suo comportamento. Teorie dei processi: si concentrano sul pensiero o sui processi cognitivi che si verificano nella mente umana e influenzano il suo comportamento.
Teorie del rinforzo Fondatori: B. Skinner, E. Thorndike, ecc. Fondatori: B. Skinner, E. Thorndike, ecc. La teoria del rinforzo deriva dalla teoria di I.P Pavlov sulla formazione dei riflessi condizionati. La teoria del rinforzo deriva dalla teoria di I.P. Pavlov sulla formazione dei riflessi condizionati. Il rinforzo è la gestione di una conseguenza come risultato di un comportamento (J. Shermerron et al.). Il rinforzo è la gestione di una conseguenza come risultato di un comportamento (J. Shermerron et al.). Il rinforzo si basa sulla legge dell’effetto, secondo la quale un comportamento verrà ripetuto o estinto a seconda delle sue conseguenze positive o negative. Il rinforzo si basa sulla legge dell’effetto, secondo la quale un comportamento verrà ripetuto o estinto a seconda delle sue conseguenze positive o negative.
Il rinforzo positivo è la gestione delle conseguenze positive che aumenta la probabilità che una persona ripeta un particolare comportamento in una situazione simile. Ad esempio: un manager fa un cenno a un subordinato, esprimendo approvazione per la sua preziosa osservazione fatta durante una conferenza di vendita. Successivamente, questo dipendente farà un altro commento prezioso, che è ciò che spera il manager. Il rinforzo positivo è la gestione delle conseguenze positive che aumenta la probabilità che una persona ripeta un particolare comportamento in una situazione simile. Ad esempio: un manager fa un cenno a un subordinato, esprimendo approvazione per la sua preziosa osservazione fatta durante una conferenza di vendita. Successivamente, questo dipendente farà un altro commento prezioso, che è ciò che spera il manager. Il rinforzo negativo viene utilizzato per ottenere il comportamento desiderato attraverso le conseguenze negative di precedenti comportamenti indesiderati. Ad esempio: 1) un manager rimprovera regolarmente un dipendente per negligenze nell'adempimento dei suoi compiti, e poi un giorno, quando fa un buon lavoro, smette di criticarlo; 2) ci fermiamo quando vediamo un semaforo rosso perché vogliamo evitare di prendere una multa. Il rinforzo negativo viene utilizzato per ottenere il comportamento desiderato attraverso le conseguenze negative di precedenti comportamenti indesiderati. Ad esempio: 1) un manager rimprovera regolarmente un dipendente per negligenze nell'adempimento dei suoi compiti, e poi un giorno, quando fa un buon lavoro, smette di criticarlo; 2) ci fermiamo quando vediamo un semaforo rosso perché vogliamo evitare di prendere una multa.
La teoria del rinforzo ci consente di offrire le seguenti raccomandazioni pratiche per motivare i lavoratori nelle organizzazioni: La teoria del rinforzo ci consente di offrire le seguenti raccomandazioni pratiche per motivare i lavoratori nelle organizzazioni: 1) È necessario identificare e dettagliare il comportamento corretto e desiderabile nel posto di lavoro. 1) È necessario definire e dettagliare i comportamenti corretti ed auspicabili sul posto di lavoro. 2) Un comportamento corretto richiede un rinforzo regolare. 2) Un comportamento corretto richiede un rinforzo regolare.
3) È opportuno ignorare comportamenti indesiderati o scorretti, applicando la punizione solo se ripetuta con regolarità o in casi particolari che possano portare a gravi conseguenze negative. 3) È opportuno ignorare comportamenti indesiderati o scorretti, applicando la punizione solo se ripetuta con regolarità o in casi particolari che possano portare a gravi conseguenze negative. 4) Non ci dovrebbe essere alcun ritardo nel rinforzare il comportamento corretto in modo da mantenere una stretta connessione tra comportamento e rinforzo. 4) Non ci dovrebbe essere alcun ritardo nel rinforzare il comportamento corretto in modo da mantenere una stretta connessione tra comportamento e rinforzo. 5) Si raccomanda di sviluppare uno schema di rinforzo e tipologie di incentivi in base alle caratteristiche individuali del dipendente e alla situazione attuale. 5) Si raccomanda di sviluppare uno schema di rinforzo e tipologie di incentivi in base alle caratteristiche individuali del dipendente e alla situazione attuale.
Teorie del contenuto 1) Teoria della gerarchia dei bisogni di A. Maslow. Bisogni di livello inferiore: 1) bisogni fisiologici, 2) bisogni di sicurezza, 3) bisogni sociali. Bisogni di livello superiore: 4) bisogni di rispetto, riconoscimento, valutazione, 5) bisogni di autorealizzazione.
2) La teoria dei tre fattori di Clayton Alderfer riduce le cinque categorie di bisogni di A. Maslow in tre: - Bisogni di esistenza - il desiderio di avere benessere fisiologico e materiale; -Bisogni relazionali – desiderio di avere relazioni interpersonali soddisfacenti; -Bisogni di crescita: il desiderio di crescita e sviluppo personali costanti. In contrasto con la gerarchia dei bisogni nella teoria di A. Maslow, K. Alderfer sostiene che i bisogni soddisfatti di un livello inferiore possono essere attivati se i bisogni di un livello superiore non sono soddisfatti; È possibile attivare più di una necessità in un dato momento. Quindi, se il lavoro non è in grado di soddisfare i bisogni di affetto e di crescita personale dei lavoratori, questi iniziano a lamentarsi della retribuzione, dei benefici forniti e delle condizioni di lavoro.
3) La teoria di David McClelland. Identifica i seguenti gruppi di bisogni: Identifica i seguenti gruppi di bisogni: 1) Bisogni di risultato: il desiderio di fare qualcosa di meglio e in modo più efficiente, risolvere problemi, completare compiti complessi. 2) Bisogni di affiliazione: il desiderio di stabilire e mantenere rapporti amichevoli e cordiali con gli altri. 3) Bisogni di potere: il desiderio di controllare gli altri, influenzare il loro comportamento o esserne responsabili.
Implementazione pratica della teoria di D. McClelland Una persona con un'elevata motivazione al successo preferisce la responsabilità individuale, compiti complessi e feedback sulle prestazioni lavorative. Una persona con un’elevata motivazione al raggiungimento dei risultati preferisce la responsabilità individuale, compiti impegnativi e feedback sulle prestazioni lavorative. Una persona con un elevato bisogno di affiliazione è attratta dalle relazioni interpersonali e dalle opportunità di comunicazione. Una persona con un elevato bisogno di affiliazione è attratta dalle relazioni interpersonali e dalle opportunità di comunicazione. Una persona con un alto bisogno di potere cerca influenza sugli altri, ama l'attenzione e il riconoscimento. Una persona con un alto bisogno di potere cerca influenza sugli altri, ama l'attenzione e il riconoscimento. Una performance esecutiva di successo è associata a un bisogno da moderato ad alto di potere combinatorio e a un basso bisogno di affiliazione.
4) La teoria dei due fattori di F. Herzberg, secondo la quale la soddisfazione lavorativa e l’insoddisfazione lavorativa sono dimensioni separate. Ha identificato due gruppi di fattori: Fattori igienici: si riferiscono alle condizioni di lavoro. Fattori di igiene: si riferiscono alle condizioni di lavoro. I fattori motivanti riguardano il contenuto del lavoro, ad es. cosa fanno effettivamente le persone. I fattori motivanti riguardano il contenuto del lavoro, ad es. cosa fanno effettivamente le persone.
Teoria dei due fattori di F. Herzberg Fattori di igiene Politica organizzativa Politica organizzativa Qualità della supervisione Qualità della supervisione Condizioni di lavoro Condizioni di lavoro Stipendio base Stipendio base Rapporti con i colleghi Rapporti con i colleghi Rapporti con i subordinati Rapporti con i subordinati Stato Stato Sicurezza Sicurezza F. Herzberg ha scoperto che i salari bassi causare l’insoddisfazione delle persone, ma aumentarla non necessariamente soddisfa o motiva i lavoratori. Cioè, il miglioramento dei fattori igienici non porterà necessariamente le persone a essere soddisfatte del proprio lavoro; impedirà solo lo sviluppo dell’insoddisfazione. Per raggiungere la soddisfazione lavorativa, è necessario prestare attenzione ai fattori motivanti. F. Herzberg ha scoperto che i salari bassi causano l'insoddisfazione delle persone, ma aumentarli non necessariamente soddisfa o motiva i lavoratori. Cioè, il miglioramento dei fattori igienici non porterà necessariamente le persone a essere soddisfatte del proprio lavoro; impedirà solo lo sviluppo dell’insoddisfazione. Per raggiungere la soddisfazione lavorativa, è necessario prestare attenzione ai fattori motivanti. Fattori motivanti Successo Successo Riconoscimento Riconoscimento Il lavoro stesso Il lavoro stesso Responsabilità Responsabilità Promozione Promozione Crescita personale Crescita personale
Teorie del processo 1) Teoria della giustizia di J. Adams J. Adams sostiene che quando svolgono lo stesso lavoro, i dipendenti confrontano quanti soldi ha ricevuto ciascuno di loro, provando un sentimento di equità o ingiustizia. J. Adams sostiene che quando svolgono lo stesso lavoro, i dipendenti confrontano quanti soldi hanno ricevuto ciascuno di loro, provando un senso di equità o ingiustizia. -Un sentimento di ingiustizia negativa nasce quando un individuo si rende conto che per la sua parte di lavoro riceve meno di coloro che lo circondano. -Un sentimento di ingiustizia positiva si verifica quando un individuo sente di aver ricevuto di più per il suo lavoro rispetto a coloro che lo circondano.
La teoria della giustizia di J. Adams Per ripristinare il senso di giustizia, una persona tende a mostrare una delle seguenti forme di comportamento: -Modifica il suo contributo al lavoro (ad esempio, riduce lo sforzo profuso); -Modifica l'esito del suo lavoro (ad esempio, chiede un aumento); - Esce dalla situazione (ad esempio, lascia la situazione; nella pratica russa, secondo N.V. Samukina, fino al 25% dei licenziamenti sul totale avviene tra coloro che sono insoddisfatti del sistema di pagamento ingiusto); -Cambia gli elementi confrontati (ad esempio, si confronta con altri lavoratori); -Distorce psicologicamente il confronto (ad esempio, dimostra logicamente da sé che l'ingiustizia è solo temporanea e verrà eliminata in futuro); -Intraprende azioni volte a modificare il contributo lavorativo o la prestazione della persona confrontata (ad esempio, convincere un collega ad assumere più lavoro).
Implementazione pratica della teoria di J. Adams È necessario tenere conto di ciò che sembra giusto al manager, ma può essere percepito come ingiusto dal dipendente - dopo essersi confrontato con i colleghi. È necessario tenere conto del fatto che ciò che sembra giusto al manager può essere percepito come ingiusto dal dipendente, dopo essersi confrontato con i colleghi. Spiegare perché lo stipendio di un dipendente è stato aumentato e quello di un altro no e fornire argomentazioni oggettive. Spiegare perché lo stipendio di un dipendente è stato aumentato e quello di un altro no e fornire argomentazioni oggettive. Se viene violato il principio di equità, spiegare al dipendente insoddisfatto che dopo un certo tempo potrà contare anche su un aumento di stipendio, a condizione che lavori in modo efficace. Se viene violato il principio di equità, spiegare al dipendente insoddisfatto che dopo un certo tempo potrà contare anche su un aumento di stipendio, a condizione che lavori in modo efficace. Introdurre nella tabella del personale una disposizione sull'esperienza, sull'anzianità di servizio e sulla durata del lavoro in azienda, in modo che queste caratteristiche oggettive del dipendente influenzino la ricezione della retribuzione. Introdurre nella tabella del personale una disposizione sull'esperienza, sull'anzianità di servizio e sulla durata del lavoro in azienda, in modo che queste caratteristiche oggettive del dipendente influenzino la ricezione della retribuzione.
Teoria dell'aspettativa di Victor Vroom V. Vroom afferma che la motivazione dei dipendenti è il risultato di calcoli razionali. Una persona è motivata solo nella misura in cui crede che: V. Vroom sostiene che la motivazione dei dipendenti è il risultato di calcoli razionali. Una persona è motivata esattamente nella misura in cui crede che: 1) gli sforzi per portare a termine il lavoro saranno coronati dal suo completamento con successo; 1) gli sforzi per portare a termine l'opera saranno coronati dal suo positivo completamento; 2) fare il lavoro sarà ricompensato; 2) fare il lavoro sarà ricompensato; 3) la ricompensa ha un valore positivo. 3) la ricompensa ha un valore positivo.
Applicazione della teoria di V. Vroom nella pratica della motivazione del personale L'applicazione pratica della teoria di V. Vroom consiste nel tenere conto non solo dei bisogni, ma anche delle aspettative dei dipendenti dell'azienda. Pertanto, è necessario scoprire in modo tempestivo quali aspettative hanno i dipendenti dell'azienda o della divisione, compreso il tipo di remunerazione che desiderano ricevere. Pertanto, è necessario scoprire in modo tempestivo quali aspettative hanno i dipendenti dell'azienda o della divisione, compreso il tipo di remunerazione che desiderano ricevere. Se per qualche motivo non è possibile ricevere la ricompensa prevista al momento, dovresti parlare con il dipendente e mostrargli le prospettive che gli si apriranno in futuro. Se per qualche motivo non è possibile ricevere la ricompensa prevista al momento, dovresti parlare con il dipendente e mostrargli le prospettive che gli si apriranno in futuro. È importante considerare gli obiettivi e i valori significativi dei dipendenti e la misura in cui l’ottenimento di risultati sul lavoro contribuisce alla realizzazione di tali obiettivi e valori così come valutati da loro. Tali obiettivi e valori possono includere il desiderio di affermare il proprio status agli occhi di familiari, vicini o colleghi ricchi, l'acquisto di articoli prestigiosi e di moda, ecc. È importante tenere conto degli obiettivi e dei valori significativi dei dipendenti e in che misura l’ottenimento di risultati nel lavoro contribuisce alla realizzazione di questi obiettivi e valori secondo la loro valutazione. Tali obiettivi e valori possono includere il desiderio di affermare il proprio status agli occhi di familiari, vicini o colleghi ricchi, l’acquisto di oggetti prestigiosi e di immagine, ecc.
Ricompensa La ricompensa è tutto ciò che incoraggia una persona a impegnarsi in un'attività orientata agli obiettivi. Questo è ciò che è significativo per una persona, ciò che stimola l'attività finalizzata ad ottenerlo. La ricompensa è tutto ciò che incoraggia una persona a impegnarsi in un'attività orientata agli obiettivi. Questo è ciò che è significativo per una persona, ciò che stimola l'attività finalizzata ad ottenerlo. È consuetudine distinguere tra due tipi di remunerazione: È consuetudine distinguere tra due tipi di remunerazione: Materiale, compresa la compensazione monetaria e un sistema di benefici forniti dall'organizzazione ai propri dipendenti. Materiale, compreso il compenso monetario e un sistema di benefici forniti dall'organizzazione ai propri dipendenti. Intangibile (morale) – focalizzato sulla soddisfazione di bisogni psicologici, non economici, ma anche molto importanti e significativi. Intangibile (morale) – focalizzato sulla soddisfazione di bisogni psicologici, non economici, ma anche molto importanti e significativi.
Il mezzo più importante per ottenere una ricompensa materiale è il denaro. Il loro significato soggettivo è determinato, in primo luogo, dal fatto che una persona può scambiarli con beni e servizi desiderati e, in secondo luogo, dal fatto che sono un mezzo di valutazione sociale delle attività di una persona: il suo status, i risultati, i successi, ecc. . Il mezzo più importante per ottenere una ricompensa materiale è il denaro. Il loro significato soggettivo è determinato, in primo luogo, dal fatto che una persona può scambiarli con beni e servizi desiderati e, in secondo luogo, dal fatto che sono un mezzo di valutazione sociale delle attività di una persona: il suo status, i risultati, i successi, ecc. .
Tipi di remunerazione materiale Lo schema tradizionale della struttura del reddito monetario comprende: 1) pagamento a tariffe e stipendi; 1) pagamento in base alle tariffe tariffarie e agli stipendi; 2) la componente di mercato, che riflette i risultati delle negoziazioni tra il dipendente e il datore di lavoro in merito ai salari, tenendo conto del livello di domanda di lavoro offerto dal dipendente; 2) la componente di mercato, che riflette i risultati delle negoziazioni tra il dipendente e il datore di lavoro in merito ai salari, tenendo conto del livello di domanda di lavoro offerto dal dipendente; 3) pagamenti aggiuntivi e indennità per le condizioni di lavoro e la sua gravità (lavoro su turni serali e notturni, lavoro in condizioni pericolose, in luoghi remoti). 3) pagamenti aggiuntivi e indennità per le condizioni di lavoro e la sua gravità (lavoro su turni serali e notturni, lavoro in condizioni pericolose, in luoghi remoti). 4) bonus (guadagno a cottimo), corrisposti quando la produttività del lavoro è superiore al normale o quando il lavoro viene svolto da un numero inferiore di dipendenti, nonché per il contributo personale all'aumento dell'efficienza; 4) bonus (guadagno a cottimo), corrisposti quando la produttività del lavoro è superiore al normale o quando il lavoro viene svolto da un numero inferiore di dipendenti, nonché per il contributo personale all'aumento dell'efficienza;
5) premi corrisposti per il raggiungimento di risultati specifici, per risultati elevati alla fine del mese, trimestre, anno, per invenzioni e proposte di innovazione, per lo sviluppo di innovazioni; 5) premi corrisposti per il raggiungimento di risultati specifici, per risultati elevati alla fine del mese, trimestre, anno, per invenzioni e proposte di innovazione, per lo sviluppo di innovazioni; 6) benefici sociali; 6) benefici sociali; 7) dividendi: proventi derivanti da azioni di un'impresa di proprietà dei suoi dipendenti. (Spivak V.A. Comportamento organizzativo e gestione del personale. - San Pietroburgo, 2000). 7) dividendi: proventi derivanti da azioni di un'impresa di proprietà dei suoi dipendenti. (Spivak V.A. Comportamento organizzativo e gestione del personale. - San Pietroburgo, 2000). Le retribuzioni corrisposte possono essere fisse - costanti per un certo tempo, indipendentemente dai risultati del lavoro dei dipendenti, o variabili - modificabili a seconda dei risultati e dei risultati specifici di un determinato dipendente. Le retribuzioni corrisposte possono essere fisse - costanti per un certo tempo, indipendentemente dai risultati del lavoro dei dipendenti, o variabili - modificabili a seconda dei risultati e dei risultati specifici di un determinato dipendente.
Tipi di ricompensa non materiale 1. Retribuzione al consumo: 1. Retribuzione al consumo: - Pacchetto sociale (assicurazione sanitaria, ecc.). -Fornire cibo per una pausa tè; -Pranzi liberi; -Cene in famiglia a carico dell'azienda; -Picnic organizzati dall'azienda; -Regali pre-festivi.
Compenso per l'utilizzo: Compenso per l'utilizzo: - fornitura di attrezzature aggiuntive; - firma per l'ufficio; - fornitura di un'auto aziendale; - fornitura di un telefono cellulare; - fornitura di un buono per la casa vacanze aziendale; -utilizzo delle attrezzature aziendali per scopi propri (fotocopiatrice, chiamate interurbane da telefono aziendale); - viaggi d'affari prestigiosi.
Premi sociali: Premi sociali: - saluti amichevoli; - riconoscimento informale, richiesta di esprimere un parere; - richiesta di consulenza; - riconoscimento sulla stampa aziendale; - riconoscimento pubblico dei meriti e dei successi. Regali: Regali: - souvenir memorabili; - viaggiare durante le vacanze; - cena a carico dell'azienda. Una varietà di forme di stimolazione materiale e non materiale consente di scegliere quella che sarà percepita positivamente da una persona.
Motivazione interna ed esterna Tra i vari motivi dell'attività umana, è consuetudine distinguere i motivi interni ed esterni, che, in particolare, sono considerati motivi interni ed esterni che influenzano il processo decisionale di una persona. Tra i vari motivi dell'attività umana, è consuetudine distinguere i motivi interni ed esterni, che, in particolare, sono considerati motivi interni ed esterni che influenzano il processo decisionale di una persona. Nonostante alcune differenze nella formulazione, è generalmente accettato che la motivazione intrinseca sia associata alla soddisfazione derivante dal processo lavorativo stesso, mentre la motivazione estrinseca sia associata all’attenzione alla ricompensa come unico risultato prezioso. Nonostante alcune differenze nella formulazione, è generalmente accettato che la motivazione intrinseca sia associata alla soddisfazione derivante dal processo lavorativo stesso, mentre la motivazione estrinseca sia associata all’attenzione alla ricompensa come unico risultato prezioso.
Le attività motivate estrinsecamente sono comportamenti eseguiti principalmente per ottenere ricompense materiali o sociali o per evitare punizioni. Stipendio, interessi, bonus, regali: questi sono gli strumenti su cui fanno affidamento i manager a tutti i livelli quando cercano di motivare il proprio personale, ma che per qualche motivo non mantengono i dipendenti nell'organizzazione. E ancora una volta un dipendente formato e altamente qualificato lascia l'organizzazione. Le attività motivate estrinsecamente sono comportamenti eseguiti principalmente per ottenere ricompense materiali o sociali o per evitare punizioni. Stipendio, interessi, bonus, regali: questi sono gli strumenti su cui fanno affidamento i manager a tutti i livelli quando cercano di motivare il proprio personale, ma che per qualche motivo non mantengono i dipendenti nell'organizzazione. E ancora una volta un dipendente formato e altamente qualificato lascia l'organizzazione. L'attività intrinsecamente motivata è un'attività svolta per interesse, un sentimento soggettivo del suo valore. L'attività intrinsecamente motivata è un'attività svolta per interesse, un sentimento soggettivo del suo valore.
Una persona può essere motivata estrinsecamente, motivata intrinsecamente o una combinazione di entrambi. A questo proposito, si distinguono tre tipi psicologici di dipendenti. Il primo gruppo è composto da dipendenti per i quali i fattori di ricompensa interna sono importanti: il desiderio di ottenere risultati, contenuti interessanti del lavoro, significato del lavoro per la società, comunicazione con i colleghi. Il primo gruppo è composto da dipendenti per i quali i fattori di ricompensa interna sono importanti: il desiderio di ottenere risultati, contenuti interessanti del lavoro, significato del lavoro per la società, comunicazione con i colleghi. Il secondo gruppo è costituito dai dipendenti più sensibili ai fattori esterni di remunerazione: salario, carriera, simboli di status ufficiale (auto personale, ufficio, potere, ecc.), riconoscimento, vantaggi aggiuntivi (prestiti, assicurazioni, ecc.). Il secondo gruppo è costituito dai dipendenti più sensibili ai fattori esterni di remunerazione: salario, carriera, simboli di status ufficiale (auto personale, ufficio, potere, ecc.), riconoscimento, vantaggi aggiuntivi (prestiti, assicurazioni, ecc.). Il terzo gruppo è costituito dai dipendenti per i quali sono importanti fattori di remunerazione misti, sia interni che esterni. Il terzo gruppo è costituito dai dipendenti per i quali sono importanti fattori di remunerazione misti, sia interni che esterni.
Il genuino coinvolgimento nell'attività e la soddisfazione derivante dal processo di attività stessa presuppongono la presenza e l'attivazione della motivazione interna. Inoltre, numerosi studi hanno dimostrato che quando sorge la motivazione estrinseca (sotto forma di ricompensa per qualcosa che una persona fa di sua spontanea volontà), la motivazione intrinseca tende a indebolirsi. Il genuino coinvolgimento nell'attività e la soddisfazione derivante dal processo di attività stessa presuppongono la presenza e l'attivazione della motivazione interna. Inoltre, numerosi studi hanno dimostrato che quando sorge la motivazione estrinseca (sotto forma di ricompensa per qualcosa che una persona fa di sua spontanea volontà), la motivazione intrinseca tende a indebolirsi. I ricercatori notano che solo un tipo di ricompensa esterna può rafforzare la motivazione intrinseca: la lode e l’approvazione sociale. I ricercatori notano che solo un tipo di ricompensa esterna può rafforzare la motivazione intrinseca: la lode e l’approvazione sociale.
È generalmente accettato che sia più efficace, più semplice e più veloce motivare il personale esternamente: prometti di premiare o punire e il lavoro è fatto. È generalmente accettato che sia più efficace, più semplice e più veloce motivare il personale esternamente: prometti di premiare o punire e il lavoro è fatto. Ma la ricompensa materiale, così come la punizione, non può essere applicata costantemente e indefinitamente; Prima o poi, questo approccio alla motivazione del personale è irto di seri conflitti e problemi. Ma la ricompensa materiale, così come la punizione, non può essere applicata costantemente e indefinitamente; Prima o poi, questo approccio alla motivazione del personale è irto di seri conflitti e problemi. Inoltre, le persone motivate da fattori esterni hanno un livello di benessere psicologico piuttosto basso rispetto a coloro che si concentrano sui valori interni. Questi ultimi, a loro volta, non tollerano motivatori esterni, si sforzano di prendere le proprie decisioni su cosa è importante per loro e cosa no, e quindi ricevono più piacere dalla vita e sono generalmente più felici. Inoltre, le persone motivate da fattori esterni hanno un livello di benessere psicologico piuttosto basso rispetto a coloro che si concentrano sui valori interni. Questi ultimi, a loro volta, non tollerano motivatori esterni, si sforzano di prendere le proprie decisioni su cosa è importante per loro e cosa no, e quindi ricevono più piacere dalla vita e sono generalmente più felici.
Ci sono spesso casi in cui i dipendenti, quando fanno domanda per un lavoro, hanno una motivazione interna, ma gradualmente la motivazione interna lascia il posto a una forte demotivazione interna. In particolare, vengono chiamati fattori di demotivazione i seguenti: Ci sono spesso casi in cui i dipendenti, quando fanno domanda per un lavoro, hanno una motivazione interna, ma gradualmente la motivazione interna viene sostituita da una forte demotivazione interna. In particolare vengono detti fattori demotivanti: 1) violazione di un contratto tacito; 2) mancato utilizzo delle competenze del dipendente che lui stesso apprezza; 3) ignorare idee e iniziative; 4) mancanza di senso di appartenenza all'azienda; 5) mancanza di senso di realizzazione, nessun risultato visibile, nessuna crescita personale e professionale; 6) mancato riconoscimento dei successi e dei risultati da parte del management e dei colleghi; 7) nessun cambiamento nello status del dipendente. Psicologia organizzativa ed economica: Reader / Comp. K.V. Abitante del villaggio. – Mn.: Raccolto, P.327.
Come possiamo ottenere una maggiore motivazione interna per le attività professionali del personale? Questo lavoro è possibile in tre direzioni: come possiamo ottenere una maggiore motivazione interna per le attività professionali del personale? Questo lavoro è possibile in tre direzioni: 1) creare tra il personale una cultura organizzativa focalizzata sull'aggiornamento e sullo sviluppo del valore del lavoro stesso; 1) creazione di una cultura organizzativa focalizzata sull'aggiornamento e sullo sviluppo del valore del lavoro stesso tra il personale; 2) sviluppo diretto della motivazione interna del personale dell'organizzazione durante corsi di formazione specifici e coaching; 2) sviluppo diretto della motivazione interna del personale dell'organizzazione durante corsi di formazione specifici e coaching; 3) sviluppo delle capacità gestionali per la motivazione interna del personale. 3) sviluppo delle capacità gestionali per la motivazione interna del personale.
Misure per aumentare la motivazione interna dei dipendenti? 1. Al momento dell'assunzione, fornire al dipendente informazioni realistiche sull'organizzazione e prepararlo alle possibili difficoltà legate all'adattamento al team, alle prospettive di crescita, alla formazione e alle opportunità di formazione avanzata. 1. Al momento dell'assunzione, fornire al dipendente informazioni realistiche sull'organizzazione e prepararlo alle possibili difficoltà legate all'adattamento al team, alle prospettive di crescita, alla formazione e alle opportunità di formazione avanzata. 2. Offrire ai dipendenti compiti temporanei che richiedono poco tempo (o addirittura possono essere completati al di fuori dell'orario di lavoro), ma offrono l'opportunità di realizzare tutte le sue molteplici competenze e talenti (ad esempio, conoscenza delle lingue straniere, abilità musicali, artistiche, ecc. ). 2. Offrire ai dipendenti compiti temporanei che richiedono poco tempo (o addirittura possono essere completati al di fuori dell'orario di lavoro), ma offrono l'opportunità di realizzare tutte le sue molteplici competenze e talenti (ad esempio, conoscenza delle lingue straniere, abilità musicali, artistiche, ecc. ). 3. I dipendenti - gli esecutori diretti di questo o quel lavoro - sono spesso pieni di nuove idee e suggerimenti. Anche se le idee e i suggerimenti dei dipendenti non sono così brillanti da meritare di essere implementati, puoi comunque imparare qualcosa da loro. Altrimenti, il dipendente deve spiegare perché la sua idea non è adatta alla realizzazione. 3. I dipendenti - gli esecutori diretti di questo o quel lavoro - sono spesso pieni di nuove idee e suggerimenti. Anche se le idee e i suggerimenti dei dipendenti non sono così brillanti da meritare di essere implementati, puoi comunque imparare qualcosa da loro. Altrimenti, il dipendente deve spiegare perché la sua idea non è adatta alla realizzazione.
4. Non limitare i dipendenti solo alle responsabilità dirette relative agli obiettivi privati del dipartimento/organizzazione. È necessario coinvolgere i dipendenti negli eventi aziendali generali e informarli su tutto ciò che accade in azienda. 4. Non limitare i dipendenti solo alle responsabilità dirette relative agli obiettivi privati del dipartimento/organizzazione. È necessario coinvolgere i dipendenti negli eventi aziendali generali e informarli su tutto ciò che accade in azienda. 5. Di tanto in tanto, offrire ai dipendenti compiti creativi a breve termine in aree relative alla specializzazione del dipendente. Dividere i progetti a lungo termine in fasi separate, evidenziando e incoraggiando attivamente i risultati intermedi. 5. Di tanto in tanto, offrire ai dipendenti compiti creativi a breve termine in aree relative alla specializzazione del dipendente. Dividere i progetti a lungo termine in fasi separate, evidenziando e incoraggiando attivamente i risultati intermedi. 6. Garantire regolarmente il riconoscimento dei risultati e dei risultati sia da parte del management che dei colleghi, anche se a volte finanziariamente, ma sempre con approvazione e supporto verbali. 6. Garantire regolarmente il riconoscimento dei risultati e dei risultati sia da parte del management che dei colleghi, anche se a volte finanziariamente, ma sempre con approvazione e supporto verbali.
7. Se non è possibile promuovere un dipendente bloccato nella sua posizione, al fine di attivare la sua motivazione interna, si può ricorrere a un cambiamento del suo status senza cambiare la sua posizione, ad esempio, gestendo un progetto temporaneo. 7. Se non è possibile promuovere un dipendente bloccato nella sua posizione, al fine di attivare la sua motivazione interna, si può ricorrere a un cambiamento del suo status senza cambiare la sua posizione, ad esempio, gestendo un progetto temporaneo. Aggiornare la motivazione interna dei dipendenti è inizialmente un po' più difficile e insolito, ma se lo sviluppo dell'autodeterminazione è assicurato fin dall'inizio tra i dipendenti, allora il suo effetto risulta essere molto più significativo, il che, a sua volta, rende possibile , con meno problemi, per trovare le risorse materiali necessarie per garantire un benessere materiale dignitoso ai dipendenti. Aggiornare la motivazione interna dei dipendenti è inizialmente un po' più difficile e insolito, ma se lo sviluppo dell'autodeterminazione è assicurato fin dall'inizio tra i dipendenti, allora il suo effetto risulta essere molto più significativo, il che, a sua volta, rende possibile , con meno problemi, per trovare le risorse materiali necessarie per garantire un benessere materiale dignitoso ai dipendenti.
Le teorie della motivazione pongono l'accento sulla determinazione dell'elenco e della struttura dei bisogni delle persone. Il bisogno è la consapevolezza dell'assenza di qualcosa che provoca l'impulso all'azione. Un bisogno può essere soddisfatto con una ricompensa, qualcosa che una persona considera preziosa per se stessa.
Teoria dei due fattori di Herzberg Fattori igienici Politica e amministrazione aziendale Condizioni di lavoro Retribuzione Rapporti interpersonali con superiori, subordinati, colleghi Grado di controllo diretto sul lavoro Motivazione Promozione del successo Riconoscimento e approvazione dei risultati lavorativi Elevato grado di responsabilità Opportunità di crescita creativa e aziendale
Teoria dell'aspettativa Una persona dirige i suoi sforzi per raggiungere un obiettivo solo quando ha fiducia nella maggiore probabilità di soddisfare i suoi bisogni o di raggiungere l'obiettivo. Motivazione Costo del lavoro - Risultati Risultati - Premio Valenza = xx
1. Stimolazione dell'attività lavorativa, sua essenza e contenuto.2. Principi di incentivi.3. Funzioni di stimolazione del lavoro 4. Tipi di incentivi all'attività lavorativa 5. Tipi speciali di stimolazione del lavoro per coloro che sono impiegati nell'economia 6. Metodi di stimolazione.7. Principali forme di incentivi 8. Requisiti per l'organizzazione degli incentivi al lavoro 9. Meccanismo di incentivi al lavoro.10. Caratteristiche degli incentivi al lavoro nell'attuale fase di sviluppo economico. PIANO:
Lo stimolo (stimolo latino - pungolo, pungolo, bastone appuntito usato per guidare gli animali) è un incentivo esterno all'azione, una spinta, una ragione motivante. Uno stimolo è l'influenza di una persona su un'altra che la spinge a intraprendere un'azione diretta richiesta dall'iniziatore dell'influenza. La stimolazione del lavoro è una sorta di motivazione esterna, un elemento della situazione lavorativa che influenza il comportamento di una persona nel mondo del lavoro; è una sorta di involucro materiale della motivazione del personale; La stimolazione del personale è una leva esterna per l'attivazione del personale, ovvero la motivazione attraverso l'interesse materiale.
Nel senso ampio di questo concetto, copre tutto ciò che viene utilizzato nella gestione, metodi di motivazione, influenza, ricompensa, compresi quelli amministrativi, economici (materiali), sociali e normativi. I metodi amministrativi per stimolare il lavoro influenzano un individuo, un gruppo attraverso ordini, compiti, ecc. In senso stretto, la "stimolazione del lavoro" coincide in realtà con la regolamentazione sociale del lavoro - la motivazione sociale del comportamento lavorativo, quando l'incentivo all'attività viene effettuato attraverso la soddisfazione dei vari bisogni di un individuo, di un gruppo sociale o di un collettivo di lavoro .
8 pagamento monetario che compensa il ritardo dei salari rispetto al livello dei prezzi pagamento aggiuntivo per elevato potenziale di lavoro o esecuzione di lavori di particolare complessità o intensità compensazione per aumento del consumo di lavoro in condizioni sfavorevoli In base al contenuto economico, si distinguono i seguenti tipi di pagamenti materiali : un livello di remunerazione socialmente garantito per il lavoro di una determinata qualità per l'adempimento della misura lavorativa stabilita Assistenza finanziaria Indennità Pagamenti aggiuntivi Aliquote tariffarie
Pagamenti di bonus di incentivazione in base al contributo personale giorni aggiuntivi di ferie retribuite bonus per assenza di assenteismo pasti preferenziali regali e così via privazione di bonus e bonus Riduzione della retribuzione per assenteismo e simili 6. Metodi di incentivazione. punire. Nota Trasferimento a un lavoro meno retribuito
Forma di incentivo Contenuto principale 12 Salari (nominali) Retribuzione di un dipendente, compresi i salari di base (lavoro a cottimo, a tempo, salario) e aggiuntivi Salari (reali) Garantire salari reali mediante: 1) aumento delle aliquote tariffarie in conformità con il minimo stabilito da lo stato ; 2) introduzione di pagamenti compensativi; 3) indicizzazione dei salari in base all'inflazione
Continuazione della tabella Bonus Pagamenti una tantum dal profitto dell'impresa (retribuzione, bonus, remunerazione aggiuntiva). All'estero si tratta di bonus annuali, semestrali, natalizi e di Capodanno, solitamente associati all'anzianità di servizio e all'importo della retribuzione percepita. Partecipazione agli utili I pagamenti tramite partecipazione agli utili non sono un bonus una tantum. Viene stabilita la quota di utile da cui viene costituito il fondo di incentivazione. Si applica alle categorie di personale che possono effettivamente influenzare i profitti (molto spesso si tratta di personale dirigente). Pagamento delle spese di trasporto o assistenza con mezzi propri Stanziamento di fondi per: 1) pagamento delle spese di trasporto; 2) acquisto di trasporto: a) con servizio completo (trasporto con autista per il personale dirigente); b) con servizio parziale di persone coinvolte in viaggi privati. undici
Continuazione tabella Ristorazione Stanziamento fondi per la ristorazione aziendale; pagamento dei sussidi alimentari Programmi di borse di studio Stanziamento di fondi per l'istruzione (copertura dei costi dell'istruzione) Programmi di formazione del personale Copertura dei costi di organizzazione della formazione (riqualificazione) Programmi di assistenza medica Organizzazione di cure mediche o conclusione di contratti con istituzioni mediche. Assegnazione di fondi per questi scopi Programmi di costruzione di alloggi Assegnazione di fondi per la propria costruzione di alloggi o per la costruzione a condizioni azionarie
Continuazione della tabella Assicurazione sulla vita Assicurazione sulla vita del dipendente a carico dei fondi aziendali e, previa trattenuta simbolica, dei suoi familiari. Programmi di pagamento per inabilità temporanea Copertura delle spese per inabilità temporanea Assicurazione medica Sia per i dipendenti stessi che per i loro familiari Associazioni per l'ottenimento di prestiti Prestiti agevolati per la costruzione di abitazioni, per l'acquisto di beni, servizi, ecc.
14 è una forma in cui i dipendenti realizzano il ruolo di proprietario della produzione, promuove l'espansione della pubblicità e della consapevolezza, crea i prerequisiti per aumentare la giustizia sociale dei rapporti di distribuzione all'interno della squadra, comporta l'uso di diversi incentivi in relazione a diversi gruppi di lavoratori e singoli dipendenti. Per alcuni gruppi sociali, l'entità della retribuzione è particolarmente importante, per altri - in una certa fase della vita - elogi pubblici, per altri - promozione nella scala della carriera, per altri - l'assegnazione di un buono turistico implica una revisione regolare della condizioni di incentivazione esistenti in conformità con i cambiamenti nelle condizioni di lavoro organizzative, tecniche e socioeconomiche, la costante diversità negli incentivi utilizzati, che non consente di abituarsi ad essi e quindi ridurre l'efficacia degli incentivi, consente di dare un valutazione pubblica del lavoro dei lavoratori, contribuisce alla formazione e al mantenimento di un buon clima psicologico nella squadra. Pertanto, è necessario che ogni dipendente sappia perché e perché questo o quel membro della squadra viene premiato o punito; richiede che la ricompensa o la punizione seguano l'azione il più rapidamente possibile. Differenziazione; organizzazione di incentivi
Nelle condizioni di sviluppo delle relazioni di mercato, uno degli elementi più importanti del meccanismo di funzionamento di un'impresa è la stimolazione del lavoro. Nelle condizioni di transizione verso il mercato, è richiesto un approccio qualitativamente nuovo all'organizzazione della remunerazione nelle imprese, la creazione di un meccanismo motivazionale per l'attività lavorativa dei dipendenti.
Nelle prime fasi dello sviluppo della società dominava la coercizione non economica al lavoro, basata sulla violenza diretta o sulla subordinazione personale del lavoratore al proprietario (ad esempio, il rapporto tra schiavo e proprietario di schiavi, servo e proprietario terriero). Con lo sviluppo di un sistema economico basato sul lavoro salariato, si è diffusa la coercizione economica al lavoro. Nessuno obbliga più nessuno a lavorare, ma una persona è costretta ad assumere un lavoro per mantenere se stessa e la sua famiglia. Poiché il lavoro salariato è sempre lavoro per un'altra persona, il proprietario dei mezzi di produzione, quest'ultimo utilizza vari metodi e metodi per aumentare l'efficienza e l'attività lavorativa dei lavoratori.
Poiché il lavoro autonomo è il più efficace, i metodi per stimolare il lavoro associati alla trasformazione di un dipendente in comproprietario di un'impresa o di un'impresa trasferendogli o vendendogli parte delle azioni dell'impresa, accumulando parte del reddito o utilizzando altre recentemente si sono diffuse forme di partecipazione agli utili.
Le teorie del contenuto della motivazione si basano sull’identificazione di quelle pulsioni interne che costringono le persone ad agire in un modo e non in un altro. Le teorie dei processi si basano sul modo in cui le persone si comportano in base alla loro percezione e cognizione. Entrambi i tipi di teorie includono concetti di base comuni: 1) bisogni o bisogno di qualcosa. I bisogni sono primari (fisiologici): cibo, vestiti, ecc. e secondario (psicologico) - nel successo, nel rispetto, nel potere. 2) la manifestazione comportamentale dei bisogni è la motivazione. 3) ricompensa: tutto ciò che una persona considera prezioso per se stesso. Le teorie del contenuto della motivazione si basano sull’identificazione di quelle pulsioni interne che costringono le persone ad agire in un modo e non in un altro. Le teorie dei processi si basano sul modo in cui le persone si comportano in base alla loro percezione e cognizione. Entrambi i tipi di teorie includono concetti di base comuni: 1) bisogni o necessità di qualcosa. I bisogni sono primari (fisiologici): cibo, vestiti, ecc. e secondario (psicologico) - nel successo, nel rispetto, nel potere. 2) la manifestazione comportamentale dei bisogni è la motivazione. 3) ricompensa: tutto ciò che una persona considera prezioso per se stesso. Un incentivo è spesso caratterizzato come un'influenza esterna su un dipendente (dall'esterno) per incoraggiarlo a lavorare in modo efficace. C'è un certo dualismo insito nello stimolo. Il dualismo dell'incentivo è che da un lato, dal punto di vista dell'amministrazione aziendale, è uno strumento per raggiungere un obiettivo (aumento della produttività dei lavoratori, della qualità del lavoro svolto, ecc.), dall'altro D'altro canto, dalla posizione del dipendente, l'incentivo rappresenta l'opportunità di ottenere benefici aggiuntivi (incentivo positivo) o la possibilità della loro perdita (incentivo negativo).
Quando gli incentivi attraversano la psiche e la coscienza delle persone e vengono trasformati da loro, diventano incentivi interni o motivazioni per il comportamento del dipendente. Le motivazioni sono incentivi consapevoli. Stimolo e motivazione non sempre vanno d’accordo tra loro, ma tra loro non c’è alcuna “muraglia cinese”. Questi sono due lati, due sistemi per influenzare un dipendente, incoraggiandolo a compiere determinate azioni.
Diapositiva 2
3 leggi della motivazione:
Il comportamento di tutte le persone è motivato. Non puoi motivare le altre persone. Una persona è guidata dalle proprie motivazioni, non dalle tue.
Diapositiva 3
MOTIVAZIONE AL LAVORO
La motivazione al lavoro è la componente principale dell'autoconsapevolezza di un dipendente, che determina il suo atteggiamento e comportamento sul lavoro, la sua reazione a specifiche condizioni di lavoro, conoscendo la struttura della motivazione, possiamo prevedere con maggiore precisione quali forme di incentivi saranno più efficaci per a particolare categoria di lavoratori.
Diapositiva 4
STIMOLAZIONE
Lo STIMOLO è un oggetto o fenomeno che in una data situazione ha un certo significato per l'oggetto di controllo, attivando il suo comportamento a causa della possibilità e della redditività valutate positivamente di possederlo (o evitarlo) e contribuendo al raggiungimento dell'obiettivo fissato dall'oggetto soggetto di controllo
Diapositiva 5
Concetto tipologico di motivazione al lavoro (V.I. Gerchikov)
Comportamento lavorativo attivo e costruttivo Motivazione all'evitamento Motivazione al raggiungimento Comportamento lavorativo passivo e distruttivo
Diapositiva 6
Concetto tipologico di motivazione al lavoro
Comportamento lavorativo attivo e costruttivo Motivazione evitante Motivazione al raggiungimento Comportamento lavorativo passivo e distruttivo Quadrante I. La crescita dell’efficienza organizzativa dell’attività lavorativa è proporzionale al grado di soddisfazione delle aspettative motivazionali del dipendente ed è limitata solo da limiti “naturali” (la massima efficienza possibile per date condizioni organizzative e tecnologiche)
Diapositiva 7
Comportamento lavorativo attivo e costruttivo Motivazione evitante Motivazione al raggiungimento Comportamento lavorativo passivo e distruttivo Quadrante II. La crescita dell'efficienza lavorativa di un dipendente con motivazione evitante è fondamentalmente limitata da: 1) il compito (valore normativo); 2) la capacità del dirigente di dimostrare la colpevolezza del dipendente in caso di mancato adempimento dell'incarico.
Diapositiva 8
Comportamento lavorativo attivo e costruttivo Motivazione evitante Motivazione al raggiungimento Comportamento lavorativo passivo e distruttivo III quadrante. Il livello delle reazioni distruttive di un dipendente è generalmente limitato e molto spesso si riduce al comportamento lavorativo passivo e al "lavoro secondo le regole" (linea continua). Tuttavia, se nel gruppo appare un leader forte ed entra in conflitto con la direzione dell'organizzazione (e questo può essere solo un dipendente insoddisfatto del IV quadrante), è in grado di affascinare i dipendenti con una motivazione di tipo evitante e di "accendere" ” a forme estreme di comportamento distruttivo, anche fino alla completa distruzione dell'organizzazione (linea tratteggiata).
Diapositiva 9
Comportamento lavorativo attivo e costruttivo Motivazione evitante Motivazione al raggiungimento Comportamento lavorativo passivo e distruttivo IV quadrante. Se le condizioni di lavoro organizzative e il sistema di incentivi sono contrari alle aspettative motivazionali del dipendente, c'è un'alta probabilità di ricevere da lui comportamenti lavorativi distruttivi, e in forme piuttosto gravi. Tuttavia, molto probabilmente le cose non arriveranno al punto di distruggere l’organizzazione.
Diapositiva 10
Tipi di raggiungimento della motivazione lavorativa:
Strumentale: prezzo (importo dei guadagni e altri benefici) ricevuto come ricompensa per il lavoro. Guadagno di denaro ricevuto. Dignità sociale sviluppata.
Diapositiva 11
Professionale: diversità, interesse, natura creativa del lavoro. Un'occasione per mettersi alla prova e dimostrare di poter affrontare un compito difficile che non tutti possono svolgere. Opportunità di sviluppo professionale. Indipendenza sul lavoro. Dignità professionale sviluppata.
Diapositiva 12
Patriottico: convinzione della propria necessità per l’organizzazione. Partecipazione all'attuazione di una causa comune che è molto importante per l'organizzazione. Riconoscimento pubblico della partecipazione a risultati comuni.
Diapositiva 13
Maestro: Accettare volontariamente la piena responsabilità personale per il lavoro svolto. Il desiderio della massima indipendenza nel lavoro (sovranità). Avversione al controllo.
Diapositiva 14
Tipo di motivazione lavorativa evitante (dipendente sottodimensionato):
Caratteristiche di base: Il desiderio di ridurre al minimo gli sforzi lavorativi. Basso prezzo del lavoro (qualificazione, responsabilità, attività). Affidarsi agli “omaggi” e al favore del manager.
