Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.
Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.
Что это такое?
Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя , так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.
Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.
Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.
Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.
Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:
- биографическое;
- мотивационное;
- кейс-интервью;
- оценка мотивационных факторов кандидата.
Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:
В каких случаях применяется?
Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:
- формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
- планирование карьеры сотрудника внутри компании;
- кадровые ротации и т. д.
Как правильно его провести?
При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.
Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.
Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:
- Ответственность.
- Командность.
- Эффективное взаимодействие.
- Готовность к изменениям.
- Скорость обучения.
- Стрессоустойчивость.
- Лидерство.
Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.
Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.
Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.
Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления . Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.
Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.
После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:
- НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
- 0 – компетенция не развита : продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
- 1 – уровень «ниже среднего» : проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
- 2 – средний уровень : позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
- 3 – уровень «выше среднего» : наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
- 4 – уровень мастерства : продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.
Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.
Примеры вопросов
Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.
«Ответственность»:
- Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
- Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
- Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.
Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.
«Командность»:
- Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
- Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
- Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.
«Ориентация на развитие»:
- Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
- Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
- От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?
«Готовность к изменениям»:
- Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
- Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
- Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
- Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.
«Ориентация на результат»:
- Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
- Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
- Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.
Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.
Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.
Когда генеральный директор Zappos Тони Шей только окончил колледж, он продал Microsoft свою первую компанию за 265 миллионов долларов. Для него сделка не была обусловлена финансовой необходимостью. Больше всего Шею не нравилась культура, которая сложилась в компании.
"Я не хотел возвращаться в офис. Я больше не чувствовал в себе желания и стремления это делать", - сказал Тони в интервью для New York Times. - "Год спустя я пришел в Zappos и поклялся себе не повторять своих ошибок".
С тех пор Шей уделяет культуре максимум внимания и старается нанимать людей, которые разделяют 10 ключевых ценностей компании. Эти ценности были выработаны в первые годы существования предприятия и включают в себя такие пункты, как "постоянный рост и развитие" и "веселье и немного странностей". Чтобы обеспечить правильный подбор кадров, отдел персонала Zappos разработал специальные вопросы, призванные выявить кандидатов с правильным мировоззрением.
"Мы хотели составить список из [десяти] ключевых ценностей и использовать его в качестве основы для найма и увольнения, вне зависимости от личной производительности", - говорит Тони.
Это лишь один пример компании, которая нанимает в соответствии со своими ценностями и отбирает кандидатов по личным качествам, которые этим ценностям соответствуют.
Вот пять вопросов, которые позволяют реализовать такой подход:
1. "Расскажите, чему вы научились за последние полгода"
В самом начале своей карьеры в Google Эрик Шмидт понял, что технические навыки и оценки - это далеко не самый важный фактор, позволяющий предсказывать успехи кандидата. Гораздо важнее, чтобы кандидат обладал двумя специфичными личными качествами - настойчивостью и любознательностью.
"Комбинация настойчивости и любознательности позволяет человеку достичь успеха в экономике знаний", - говорит Эрик.
Эти качества полностью соответствуют ключевым ценностям Google - так называемым "десяти принципам", которые включают в себя такие пункты, как "информации больше, чем кажется" и "всегда можно сделать лучше". Отыскав кандидата с нужным набором личных качеств, скорее всего, вы получите ценного сотрудника.
Распознать в кандидате любознательного человека не так-то просто, но определенно возможно - при условии, что вы потренируетесь задавать правильные вопросы. Прежде всего, стоит спросить, чему научился кандидат за последнее время или заранее предложить ему выполнить задание с элементами исследования, а затем обсудить результаты на собеседовании. Разумеется, всегда можно инвертировать собеседование так, чтобы кандидат задал вам вопросы, а потом оценить эти вопросы.
2. "Предположим, вы станете членом команды XYZ и проработаете в ней один год. Как вы определите, добились ли вы успеха?"
Компания ThirdLove занимается онлайн-поставками нижнего белья. Она была основана бывшим маркетологом из Google Хайди Зак. Лидеры компании быстро распознали, что кандидаты, соответствующие ключевым культурным ценностям, приносят им больше пользы, чем специалисты с уникальными навыками и огромным опытом.
Чтобы не сводить процесс отбора к примитивным вопросам вроде "Насколько ответственно вы подходите к работе?" Хайди разработала специальный тест, позволивший ей выявлять кандидатов с нужными качествами - такими, как позитивный настрой и способность адаптироваться к изменениям.
Подобно Google, ThirdLove также высоко ценит любознательность. Для поиска любознательных кандидатов Хайди задает всем простой вопрос: "Представьте, что мы приняли вас на работу, и вы проработали у нас целый год. Как вы определите, достигли ли вы успеха за это время?"
Само собой, правильных и неправильных ответов на этот вопрос не существует, и Хайди ищет людей, сосредоточенных на росте и изучении нового, а не на личных достижениях. Она знает, что такие кандидаты становятся превосходными лидерами, потому что разделяют цели руководства компании.
3. "Что повлияло на ваше личностное развитие, помимо работы и учебы?"
Наверняка вы уже заметили, что вопросы, призванные выявить соответствие кандидата ключевым ценностям компании, часто выходят за рамки рабочих. К примеру, в Ikea, где ценности, культурное соответствие и умение общаться тоже ценятся превыше опыта и регалий, глава отдела рекрутинга Мэрилин Шредер задает особые вопросы, чтобы оценить истинную личность кандидата.
Ключевые ценности этой шведской компании включают в себя скромность, силу воли и постоянное стремление к обновлениям.
Чтобы узнать, чем живет кандидат, Мэрилин просит его рассказать о том, чего нет в резюме: "Что повлияло на ваше личностное развитие, помимо работы и учебы?" Этот вопрос заставляет кандидата задуматься над опытом, который был получен за пределами офиса.
"У каждого человека есть своя система ценностей", - говорит Шредер. - "Чем больше она соответствует системе ценностей Ikea, тем выше вероятность того, что человеку будет у нас хорошо".
Чтобы нанять правильных людей, Мэрилин строит собеседование в форме диалога, а не допроса. В конце концов, кандидату тоже нужно понять, подходит ли ему должность и компания в целом и является ли для него переход в новую организацию выгодным карьерным шагом.
"Собеседование - это не игра в вопросы и ответы", - говорит Мэрилин. - "Мы надеемся, что каждая встреча проходит взаимовыгодно, и каждая сторона получает всю необходимую для принятия решения информацию".
4. "Есть ли в этом смысл?"
По данным опроса американских руководителей, проведенного LinkedIn, самым востребованным качеством для кандидата является умение общаться. К счастью, это качество очень легко оценить, но только в том случае, если у кандидата есть шанс его продемонстрировать.
Основатель и генеральный директор Criteria Corp Джош Миллет считает, что самый главный вопрос для собеседования звучит так: "Есть ли во всем этом смысл?" Этот вопрос заставляет его приостановить повествование и выяснить, насколько хорошо кандидат воспринимает и обрабатывает информацию.
Если кандидат отвечает коротко - например, "Да, конечно!" - Джош отмечает это как недостаток.
"На самом деле, я хочу оценить навыки активного слушания", - говорит он. - "Сможет ли собеседник перефразировать то, что я сказал? Понимает ли он мои потребности?"
Тем не менее, этот вопрос следует задавать с осторожностью, не забывая предоставлять кандидатам свободу слова.
"В нынешних условиях соискатели должны иметь возможность продать потенциальному работодателю свои навыки", - утверждает Джош. - "Дайте им такую возможность. Позвольте им проявить свои навыки, иначе вы никогда не найдете себе подходящих сотрудников".
5. "Расскажите о своем важнейшем достижении или проекте, которым вы гордитесь больше всего"
Даже если личность кандидата и его соответствие ценностям компании для вас очень важны, не стоит сознательно уклоняться от обсуждения его достижений. По словам рекрутера из Tesla Макса Брауна, то, как кандидат рассказывает о своих достижениях, дает неплохое представление о том, что он за человек.
Макс провел более 1000 собеседований на технические должности и вычислил вопрос, который неизменно вызывает у кандидатов трудности: "Расскажите о своем важнейшем достижении или проекте, которым вы гордитесь больше всего".
На первый взгляд, вопрос ничем не примечателен и даже прост, но на самом деле он позволяет выявить людей, обладающих качествами, которые высоко ценятся в Tesla, в том числе деловой хваткой, скрупулезностью и ответственностью.
Люди с деловой хваткой подробно описывают свои усилия по достижению целей, а скрупулезные люди обычно сообщают собеседнику кучу технических деталей. Но самое важное, по мнению Макса, это умение нести ответственность, то есть стремление играть важную роль в достижении результата.
В каждой компании разный подход к подбору персонала. Человеку, претендующему на должность программиста в производственную компанию не нужно знать, как обучать алфавиту, а школе, например, кандидату на должность учителя начальных классов это нужно знать обязательно. Очевидно, необходимы различные критерии оценки знаний и навыков для кандидатов на разные позиции.
Но знания и навыки это еще не все. В любую компанию нужны сотрудники, которые придерживаются основных ценностей компании - в рамках которых человек принимает ежедневные бизнес решения. Сотрудники, которые не вписываются в корпоративную культуру, ослабляют ее, отвлекают от сущности, которая определяет компанию и помогает быстро достигать цели. По моему мнению, в каждой компании при подборе нового сотрудника необходимо оценивать, соответствует ли кандидат корпоративной культуре.
Я собственник компании Grand Circle Travel, который является туристическим оператором с оборотами около 600 млн долларов, и как многие управленцы, я пришел к выводу, что в моем бизнесе, соответствие кандидатов корпоративной культуре и ценностям компании намного дороже, чем навыки и опыт. В любом случае, если кандидат разделяет наши ценности, мы можем научить основным задачам.
Оценить ценности человека в процессе интервью достаточно сложно, легче это сделать вместе с другими сотрудниками. У меня есть 3 небольших совета о том, что нужно иметь в виду при отборе людей, исходя из ценностей компании.
Не спрашивайте кандидата о том, разделяет ли он ценности вашей компании, пусть он покажет это. Вы сможете узнать о человеке гораздо больше, наблюдая за тем, как он взаимодействует с другими претендентами на должность и сотрудниками компании. В Grand Circle мы используем одно групповое интервью для кандидатов на различные вакансии. Мы наблюдаем за тем, как кандидаты воспринимают этот уникальный и, порой, причудливый вызов и взаимодействуют с друг с другом. Когда кандидаты действуют не в рамках определенного сценария, появляется возможность выяснить, будет ли человек предъявлять основные ценности нашей компании – открытый и уверенный стиль общения, способность пойти на риск, скорость, качество, умение работать в команде, быть успешным в меняющихся условиях. Чтобы оценить способность пойти на риск, мы предлагаем ролевую игру, в которой разыгрывается ситуация, где одного из сотрудников срочно вызвали в другой город и нужен менее опытный сотрудник, чтобы заменить его на участии в важной презентации. Мы также предлагаем кандидатам пройти упражнение «падающие сырые яйца». В команде люди должны сконструировать круизное судно для яйца (только из соломы и лент), создать презентацию, чтобы выгодно продать тур, а затем созданный корабль с яйцом на борту нужно уронить с высоты около трех метров. Из этого упражнения мы сможем выяснить, какие кандидаты проявляют лидерство и навыки работы в команде, кто успешно действует в нестандартных ситуациях, а кто был так называемым исследователем, подающим важные идеи для команды.
Предельно ясно рассказывайте о своей корпоративной культуре и ценностях. Вы же не хотите нанимать кого-то, кто потратит свое и ваше время и энергию, но обречен на неуспех. Самый лучший способ избежать это – быть открытым. Кандидату проще уйти, если он видит, что не сможет вписаться в корпоративную культуру. Мы наблюдали это много раз, например, как один кандидат называл наше упражнение «странноватым», а кандидатка, заявила, что она не собирается присоединяться к нашей сумасшедшей культуре. Намного лучше выявить этих людей на начальном этапе, чем выяснить, что они испытывают дискомфорт от нашей культуры в первые месяцы работы.
Не объединяйте интервью на оценку навыков и ценностей. Когда ценности оцениваются отдельно, можно выявить больше, не упустить важных деталей, как если бы вы проводили одно общее интервью. Один из наших звездных сотрудников пришел на групповое интервью, практически не имея опыта, мы могли потерять его, если бы в первую очередь опирались на навыки. Но он проявил такие амбиции и лидерские качества, что мы поспешили принять его.
Подбор персонала на основе корпоративной культуры – это лучший способ обеспечить продолжительный успех для вашей компании. А также это способствует меньшей текучке кадров (43 % наших сотрудников работают в компании более 5 лет), повышает лояльность персонала, улучшает отношения с клиентами. Не пора ли выйти за пределы оценки только профессиональных навыков, а обратить внимание на ценности вашей компании. Не это ли самое главное?
Перевод: Мария Веденёва, специально для рассылки #Суровые_будни_рекрутера.
Источник Blogs.hbr.org
Использование этого материала возможно только с активной ссылкой на , как на источник первой публикации.
«Базовых ценностей не может быть много» - с этого в «Декёнинк РУС » началась работа по описанию своей корпоративной культуры. Как шёл процесс, что делал отдел персонала, как участвовал генеральный директор, как реагировали сотрудники, а также - про хранителей ценностей и внутреннюю валюту компании рассказывает Ольга Цветова.
Об авторе : В 1999г. закончила Государственный Университет Управления по специальности «Мировая экономика», в 2006г. - Президентскую программу на базе Высшей Школы экономики по специальности «Менеджмент организации»/ В компании ООО «Декёнинк РУС» с 2003г., круг обязанностей - от организации работы офиса и адм. отдела до внедрения и совершенствования процессов управления офисным персоналом. В компании поддерживаются творческие и нестандартные подходы к работе, за последние 2 года внедрено много новых проектов и интересных идей, направленных на повышение заинтересованности и лояльности сотрудников, улучшение внутренних коммуникаций и повышение эффективности труда.
Тема внедрения корпоративных ценностей сейчас обсуждается чуть ли не в каждой компании. Не хочется писать очередную теоретическую выкладку - хотелось бы просто попытаться суммировать наш практический опыт, наши ошибки и находки в этом вопросе.
Итак, 7 лет мы активно развивали нашу компанию благодаря активности сотрудников-единомышленников и инвестициям европейской штаб-квартиры, которая поверила в российский рынок. Рост рынка составлял 15-20% в год, а наши обороты росли еще быстрее, и просто не было даже времени задуматься о чем-то более глобальном - наш быстрый рост не давал нам возможности осознать необходимость стратегической составляющей и привнесения некоторой философии в наш бизнес. Но кризис расставил все по своим местам: мы стали думать о наших сильных сторонах и делать на них акцент, мы стали мыслить финансовыми категориями успешности бизнеса, нам захотелось обозначить нашу уникальность и созданную нашими усилиями корпоративную культуру. Мы задумались о том, что особенно ценно в наших сотрудниках и решили, что базовых ценностей не может быть много, а потому остановились на трех основных: Открытость, Максимальная отдача и Предприимчивость. Теперь нам предстояло организовать процесс таким образом, чтобы каждый сотрудник офиса и производства узнал и запомнил эти названия. И понял, что это важно!
Мы попытались суммировать те действия, которые были предприняты. Прошло время, и можно судить о том, что было сделано не совсем эффективно, а, возможно, требовался иной подход к реализации - в данной статье мы делимся этим опытом со всеми, кому еще предстоит непростой, но интересный проект внедрения корпоративных ценностей в компании.
Отдел персонала сформировал презентацию в электронном виде с целью расшифровать и объяснить каждую из трех ценностей, с примерами поведения из нашей повседневной рабочей жизни. Презентация была сделана неформально, красочно, однако не все примеры были «восприняты» сотрудниками всерьёз - это говорит о том, что все сотрудники (например, посредством фокус-групп) должны тем или иным образом самостоятельно участвовать в процессе генерирования повседневных примеров - так они будут приняты с большим оптимизмом.
Презентация Генерального директора для сотрудников в офисе и на заводе. Конечно, такая презентация должна быть! И обязательно из первых уст - презентовать ценности должен Генеральный директор. В идеале же этому должна предшествовать работа по выявлению общих ценностей компании в рабочих группах среди коллег, чтобы тема не была абсолютно нова для сотрудников, иначе она воспринимается как навязываемая идеология сверху.
Презентация по ценностям была включена в программу адаптации новых сотрудников компании. Это входит в задачу сотрудника отдела персонала. С первых же дней новый член коллектива получает представление о том, что ценится в компании, этот опыт считаем положительным.
На общем полугодовом собрании всех сотрудников Генеральный директор возвращается к вопросу ценностей в своей неформальной речи и называет «хранителей ценностей» - сотрудников, которые, с его точки зрения, наиболее ярко демонстрируют эти ценности при выполнении своих профессиональных функций в Компании. Здесь нужно учитывать, что некоторыми сотрудниками данная инициатива может быть воспринята настороженно. Генеральный директор не всегда может «увидеть» и оценить абсолютно всех сотрудников Компании; мнение складывается, в основном, о тех, с кем он контактирует больше всего. У некоторых сотрудников появилось ощущение, что директор не видит работу и заслуги рядовых сотрудников.
Практически сразу после собрания согласно предложению одной из сотрудниц мы провели опрос по Хранителям ценностей в компании - т.е. теперь учитывалось исключительно мнение сотрудников. Сотрудники, за которых проголосовали 2 и более человека, были публично названы и награждены. Это хороший опыт, просто необходимо придание большей гласности данной инициативе, с использованием всех возможных способов внутренней коммуникации, чтобы картина опроса получилась полной.
На летнем празднике мы анонсировали свежую идею - введение внутренней валюты Компании - начеканенных именных монет, которые можно заработать и затем обменять на определенные бонусы (например, 1 отгул, или оплату части спортивного абонемента, или возможность работы из дома несколько дней, оплаты праздничного стола сотрудника в день его рождения и т.п.) через яркую демонстрацию одной из наших ценностей или ряда иных заслуг (был определен четкий список). Конкурс вызвал всеобщий интерес и активно обсуждался. Самое важное здесь - выработать единый критерий для награждения сотрудников, чтобы не складывалось впечатление о неравноправии между отделами.
Отдел маркетинга предложил визуализировать наши ценности. Дизайнер разработал различные варианты, из которых руководители подразделений должны выбрать то графическое изображение (значок), которое наилучшим образом отражало бы наполнение этой ценности. Планируется использование этих изображений при любом упоминании о соответствующей ценности - в пресс-релизах, в электронных сообщениях, на сайте и т.д. Графическое изображение обычно запоминается лучше и быстрее, чем словесное. Самое сложное здесь - определиться с единым вариантом графического изображения, которое устроило бы каждого из выбирающих. Ассоциации у всех разные.
Отдел маркетинга предложил и реализовал нестандартную идею донесения ценностей до сотрудников через высказывания детей. Был смонтирован фильм с интервью детей сотрудников, которых попросили объяснить своими словами, как они понимают Открытость, Максимальную отдачу и Предприимчивость. Фильм был презентован сотрудникам на общем годовом собрании. Сотрудники восприняли данную идею с энтузиазмом и с удовольствием расшифровывали высказывания детей, угадывая, о какой ценности идет речь.
Оценка сотрудников по ценностям. Мы ввели форму оценки сотрудников, в которой оценивается степень демонстрации ценностей сотрудниками по заданной шкале. Учитывается мнение как сотрудника, так и руководителя. Оценка не имеет прямого воздействия на материальное вознаграждение сотрудников, но является базой для разговора руководителя с сотрудником по итогам года. Если руководитель относится к данной процедуре серьёзно, то и сотрудники получили возможность еще раз задуматься о своем поведении в рамках ценностей Компании.
Разработан и введён опросник для проведения интервью по ценностям (для кандидатов, претендующих на вакантные позиции в компании). Подборка вопросов помогает лучше понять человека и его ценностные ориентиры, помимо сугубо профессиональной оценки. Вопросы необходимо разрабатывать под конкретные ценности компании.
Конечно, завершение этой таблицы не означает окончания процесса внедрения ценностей - это долгая цепочка коммуникаций, самоанализа, осознания, развития команды и организации в целом. Мы будем думать над новыми идеями и инициативами в этой области и обязательно поделимся ими с коллегами, выбрав наиболее эффективные наши нововведения в этой области.
