Бережливое производство
Бережли́вое произво́дство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.
Основные аспекты бережливого производства
Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.
Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.
Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.
Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.
Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .
Виды потерь
- потери из-за перепроизводства;
- потери времени из-за ожидания;
- потери при ненужной транспортировке;
- потери из-за лишних этапов обработки;
- потери из-за лишних запасов;
- потери из-за ненужных перемещений;
- потери из-за выпуска дефектной продукции.
Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:
- нереализованный творческий потенциал сотрудников.
Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:
Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).
Основные принципы
Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:
Другие принципы:
- Определить ценность конкретного продукта.
- Определить поток создания ценности для этого продукта.
- Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
- Позволить потребителю вытягивать продукт.
- Стремиться к совершенству.
- Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
- Гибкость;
- Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).
Инструменты бережливого производства
Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».
- Поток единичных изделий
- Всеобщий уход за оборудованием - cистема Total Productive Maintenance (TPM)
- Пока - ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.
Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)
- Найти проводника перемен (нужен лидер , способный взять на себя ответственность);
- Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
- Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
- Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
- Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
- Стремиться немедленно получить результат;
- Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).
Типичные ошибки при внедрении бережливого производства
- Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
- Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью
- Начало внедрения не с «основ»
- Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
- Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
- «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
- Обходиться без поддержки
Lean культура
Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников . Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура .
Эффективность
В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений .
История
Отцом бережливого производства считается Тайити Оно , начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году , интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) .
Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.
Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED .
Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом , но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.
Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи . Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.
Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи lean вышли за рамки производства, и концепция стала применяться в торговле , сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении (в том числе аптеках ), вооружённых силах и государственном секторе.
Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.
Способствуют распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства в России являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российский форум «Развитие производственных систем») , которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года .
Примеры использования
Lean-карта . Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте - первой в мире карте бережливого производства . На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди - то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства.
Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa , Boeing , United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие.
Бережливая логистика (Лин логистика ). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями . Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).
Бережливое производство в медицине .. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента . Предстоит переход на персонализированную медицину , при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения .
Lean почта . В почтовом ведомстве Дании , в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.
Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления .
Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта . Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом - это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 Вт. час/м² в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 Вт .час/м² в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха . Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки .
Отрицательные стороны бережливого производства
Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных .
См. также
- Toyota: 14 принципов ведения бизнеса
- Бережливое проектирование
Примечания
Литература
- Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
- Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
- Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - СПб. : Питер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
- Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства . - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
- Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства . - М: ИКСИ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
- Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только ISBN 978-5-903148-04-2
- Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты . - М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
- Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
- Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). - М.,: «Альпина Паблишер» , 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
- Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: «Альпина Паблишер» , 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
- Мэри Поппендик, Toм Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. - М .: Вильямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
- Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4
Ссылки
Специализированные ресурсы:
- Вестник Лин - Газета и интернет-журнал о бережливом производстве
- Бережливое производство и lean-технологии - Всё об инструментах бережливого производства, философии Кайдзен, опыте и перспективах Lean в России
- Книги по бережливому производству - Издательство ИКСИ
- Блог «Кайдзен» - материалы по бережливому производству
- Практический блог по бережливому производству и непрерывному совершенствованию
- Государственные курсы повышения квалификации в области бережливого производства
Образование:
- Российская Лин-школа - комплекс образовательных услуг, включающие сертификационные курсы, дополнительное профессиональное образование, кайдзен-туры, тренинги и семинары ведущих зарубежных и российских экспертов. Организация и проведение экскурсий
- MBA-Производственные системы - Программа MBA-Производственные системы в Высшей школе бизнеса МГУ имени М. В. Ломоносова. Диплом государственного образца
- Группа компаний «Оргпром» - ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по освоению бережливого производства
- - Институт Лин-Практики. Диплом государственного образца
- Сертификация Lean и ISO - Взаимосвязь ISO и Лин-систем.
Союзы, общественные движения, общественные организации:
- Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» - объединяет усилия всех энтузиастов бережливого производства. Насчитывает более 900 участников
Важные статьи и материалы:
- Бережливое совершенствование и балансировка менеджмента
Группа ГАЗ - крупнейший российский холдинг - передает свой опыт бережливого производства фирмам Нижнего Новгорода. Об этом подписано соглашение с правительством Нижегородской области, - сообщает губернатор Валерий Шанцев.
Система бережливого производства позволяет оптимизировать затраты на уровне каждого сотрудника и увеличивать эффективность работы. Проще говоря, производство должно избавиться от таких «болезней», как простои из-за ожидания инструментов, от несостыковки рабочих операций и даже от лишних движений. Свести на «нет» человеческий фактор и организовать отлаженный механизм.
На сегодняшний день на предприятии снижены объемы незавершенного производства на 30%. Как группа ГАЗ пришла к таким результатам? Кто был ее «наставником» при введении системы бережливого производства в действие? С чего все начиналось? Попробуем вспомнить.
В середине ХХ века для небезызвестной японской компании «Toyota» создавалась производственная система, направленная на оптимизацию труда предприятия. Ее разработка была поручена выдающемуся японскому бизнесмену Тайити Оно. Целью создателя Производственной системы Тойоты было сокращение потерь на всех этапах работы (потери времени из-за ожидания, потери из-за ненужных перемещений, потери из-за лишних этапов обработки, потери из-за выпуска дефектной продукции и другие). Разработки бизнесмена были дополнены и приведены в единую концепцию американскими специалистами. Так появилась система бережливого производства.
В 2003-м году, столкнувшись с необходимостью кардинально перестроить свои алгоритмы, Горьковский автозавод не пошел тернистым путем изобретателя велосипеда, а позаимствовал готовое производственное решение. Так в России почти 50 лет спустя, была успешно опробована система бережливого производства.
Изначально был проведен анализ состояния рабочих участков, который показал, что большая часть рабочего времени расходовалась на ожидание комплектующих материалов и межоперационные периоды. Запас комплектующих был пополнен. Громоздкие ящики с инструментами были заменены на удобные кармашки на пояс для рабочих.
Были внедрены упрощающие производство «мелочи»: например, рядом с установкой ветрового стекла для автомобилей был смонтирован подиум, который позволил сотрудникам больше не подниматься с 20-килограммовым стеклом в руках более 100 раз за смену. Результаты не заставили себя ждать - фактически без инвестиций ситуация стала меняться в лучшую сторону.
«Группа ГАЗ» успешно внедрила систему бережливого производства
Стандартизация процесса позволила организовать цепочку труда по принципу «точно вовремя», синхронизируя все действия между собой. Так, на основании заказа потребителя, стала сначала формироваться закладка автомобилей и кузовов по модификациям, а уже затем под них начали подаваться мосты, рамы, двигатели, платформы, основания. Изменения моментально сказались на качестве продукции.
Уже за первый год введения новой системы производительность труда возросла в 4 раза. Из 245 наименований дефектов полностью были исключены 206. Реорганизация работы персонала позволила снизить количество рабочих рук при одновременном увеличении собираемых за смену кабин в 1,5 раза.
При Горьковском автомобильном заводе был создан корпоративный университет компании, позволивший обучиться принципам бережливого производства более чем 40 тысячам сотрудникам предприятия и двум тысячам его партнерам.
Кстати, один из девизов системы - «Думай о заказчике!». Это единственный правильный путь развития любого предприятия. Только работая под потребителя, выпуская высококачественный продукт и организовывая быстрый сервис, производитель может рассчитывать на прирост целевой аудитории (и не будем забывать о добром имени). За 10 лет труда в соответствии с концепцией Горьковский автомобильный завод поднялся на ощутимую высоту. Вот только некоторые факты:
- В 2005 году предприятием осваивается серийный выпуск нового семейства среднетоннажных грузовиков Валдай, при этом среди потребителей попутно повышается спрос на модели ГАЗ-3309 и ГАЗ-3308 «Садко»;
- В 2010 году происходит рекордный рывок в производстве грузовых автомобилей - 70,3 тыс., что превосходит показатели за предыдущий год на 78,1%;
- В феврале 2010 года «Группа ГАЗ» начинает серийный выпуск усовершенствованных семейств легких коммерческих автомобилей Газель-Бизнес и «Соболь-Бизнес». Сейчас - это каждая третья машина на улицах города;
- В середине 2010 года Газель-Бизнес выходит с дизельной модификацией;
- Апрель 2013 года поднял статус завода сразу на несколько позиций вперед - с конвейеров сходит автомобиль нового поколения - Газель-Некст . Фактически это иномарка отечественного производства. Ее качество не осталось незамеченным как среди партнеров компании, так и со стороны клиентов. На сегодняшний день автомобиль является постоянным участником различных выставок и победителем самых разных скоростных ралли. Нет сомнения, что вскоре это будет самый продаваемый автомобиль «ГАЗа».
- Вывод один - предприятие идет в гору, а его продукция быстро набирает авторитет, за несколько лет превратившись из рабочих автомобилей, востребованных от отсутствия конкуренции в автомобили, востребованные по своим главным качествам: окупаемости и эксплуатации. Квалифицированные сотрудники «ГАЗа», обученные по лучшим международным технологиям, система производства, позаимствованная у зарубежного лидера автомобилестроения - «Тойоты», обширная сервисная сеть, позволяющая получить быстрое обслуживание в любом уголке страны - эти факторы и не могли дать иного результата.
Если отследить историю развития концепции бережливого производства за рубежом, можно заметить, что вначале она применялась только в сфере автомобилестроения, а затем стала набирать обороты в сфере услуг, коммунальном хозяйстве, в торговле, здравоохранении и других отраслях. Россия пошла по проторенному пути - первопроходцем стал именно Горьковский автомобильный завод. Затем его опыт стали перенимать такие организации как «Сбербанк», «Росатом», а позже концепцией заинтересовались и «Оборонпром», «АвтоВАЗ», «РЖД» и другие крупные компании.
Неудивительно, что и нижегородские предприятия решили перенять опыт и знания гиганта автомобильного рынка. Что их ждет? Увеличение объемов производства при существенном сокращении затрат. Организованная командная работа. Время, которое больше не будет пропадать впустую. Разрешившиеся проблемы, которые у кого-то до этого копились годами. И как следствие - существенное повышение зарплаты персонала, а значит, и его лояльность.
Какие планы на будущее у «ГАЗа»? Очень емко и точно на этот вопрос отвечает Александр Моисеев, руководитель Дирекции по развитию производственной системы «Группы ГАЗ»:
«Что касается долгосрочной перспективы - по большому счету, наша служба нужна только до того момента, пока развитие персонала не достигнет определенного уровня. Такого, как на японских предприятиях - там каждый работник является специалистом по внедрению производственной системы, гарантом качества. Так что в будущем этих служб быть не должно. Согласитесь, что каким бы парадоксальным не казалось мое предположение, к этому стоит стремиться».
Фотография с сайта «Группы ГАЗ».
Опыт ГАЗа
Рассмотрим производственную систему Группы ГАЗ.
ГАЗ - Горьковский автомобильный завод, первое предприятие в России, применившее принципы бережливого производства (2003год). Новая система производства разработана компанией Тойота и направлена на повышение эффективности, ориентирована на потребителя, стремится к сокращению всех видов потерь и вовлекает в процесс совершенствования всех сотрудников. Внедрение новой производственной системы привело к повышению производительности труда на предприятиях Группы ГАЗ в четыре раза.
Решение о внедрение новой производственной системы было принято в 2002 году. В декабре 2002 года японские консультанты посетили ГАЗ, а в марте 2003 компания приступила к внедрению бережливого производства на заводе, находившемся в непростой ситуации.
Производственная система ГАЗ основывается на четырех ключевых принципах:
Прежде всего думай о заказчике. Одним из ключевых моментов эффективного производства является максимальное удовлетворение требований заказчика.
Люди - самый ценный актив. Люди развивают все, поэтому нужно инвестировать в людей. Сотрудник, кроме выполнения своих рабочих обязанностей, может учиться, совершенствоваться и развивать методы производства, технологии, вносить свой вклад в общее дело.
Кайдзен - культура непрерывных усовершенствований. Для компании не важно крупные или мелкие улучшения происходят, главное чтобы они были непрерывными, за счет этого можно добиться высокой эффективности производства.
Гемба - все внимание на производственную площадку. Гемба - рабочая площадка с системой взаимоотношений на ней. Важно увидеть проблему своими глазами, прежде чем ее решать.
Постоянные улучшения - признак здоровой организации, это является подтверждением того, что проблемы решают, а не скрывают.
Принципы формируют идеалы производственной системы ГАЗ:
Физическая и психологическая безопасности. Создание условий труда, исключающих травмы. А психологическая безопасность - уверенность в своей значимости: никто не может быть уволен по каким-то независящим от него обстоятельствам.
Отсутствие дефектов. Источник прибыли компании - высокое качество, следовательно компания старается предупредить появление брака.
По первому требованию заказчика. Заказчик всегда имеет возможность получить заказ по первому требованию, а поставщик старается удовлетворить требования заказчика по максимуму.
Одно за другим. Не производят большими партиями, размер партии зависит от требований заказчика.
Мгновенная реакция поставщика. Поставщик должен мгновенно реагировать на изменения требований заказчика и мгновенно менять свою организацию производства, чтобы максимально удовлетворить все требования заказчика.
Минимальные затраты. Для повышения прибыли компании необходимо не повышать цену, а снижать затраты, иначе она рискует потерять заказчика.
Главным аспектом производственной системы ГАЗа является персонал: включение всех сотрудников в процесс оптимизации и постоянное развитие кадров.
Рис.3.Основные этапы формирования и развития производственной системы ГАЗ
«Группа ГАЗ» – крупнейший автомобилестроительный холдинг России. Компания объединяет 18 предприятий в 10 регионах России. «Группа ГАЗ» выпускает легкие и среднетоннажные коммерческие автомобили, тяжелые грузовики, автобусы, легковые автомобили, строительно-дорожную технику, силовые агрегаты и автокомпоненты.«Группа ГАЗ» является лидером на рынке коммерческого транспорта в России, занимая около 50% в сегменте легких коммерческих автомобилей, около 45% в сегменте полноприводных тяжелых грузовиков, около 70% в сегменте автобусов .
До начала применения концепции БП в 2003г. на производственных площадках «ГАЗ» наблюдался ряд очень серьёзных проблем:
Низкое качество производимой продукции при высоком (в теории) уровне контроля;
Использование работников по договору временного найма;
Высокий уровень кредиторской задолженности;
Низкая эксплуатационная готовность оборудования;
Высокий уровень запасов готовой продукции.
Рис. 14. Проблемы «ГАЗ» до начала применения концепции БП.
Для решения всех вышеназванных проблем, а так же для вывода компании на более высокий уровень (включая выход на международные рынки) была создана производственная система «ГАЗ», которая основывается на 4 принципах :
«Прежде всего, думай о заказчике»:
«Люди – это самый ценный актив»:
Культура непрерывных усовершенствований (Кайдзен):
«Всё внимание на Производственную площадку»:
Из данных принципов вытекают основные идеалы производственной системы ГАЗ:
безопасность (не только физическая, подразумевающая исключение возможности получения травм, но и психологическая, основанная на осознании работником того факта, что он нужен компании и не может быть уволен по каким-либо не зависящим от него обстоятельствам);
отсутствие дефектов (гарантируемое предупреждением возникновения дефектов на каждом рабочем месте);
«По первому требованию заказчика»: максимальное удовлетворение потребностей клиента в любой момент времени;
«Одно за другим»: нельзя производить продукцию большими партиями одного вида, исходя из удобства производства – структура и размер партии должны определяться только требованиями заказчика;
мгновенная реакция поставщика (в случае возникновения проблем с изделиями, деталями, комплектующими у потребителя);
минимальные затраты (определение прибыли как разницы между ценой продукта, диктуемой рынком, и затратами на производство оставляет компании-производителю единственный вариант её увеличения – снижение затрат).
повышения производительности труда в четыре раза .
повышения среднемесячной выручки на одного сотрудника (например, с 74 тыс. руб. в 2009 году до 197 тыс. руб. в 2012 году).
Производственная система ОАО «ЗМЗ»
Ассортимент продукции достигает более 80 модификаций различных двигателей и специализируется на изготовлении восьмицилиндровых двигателей для грузовых автомобилей ГАЗ, автобусов ПАЗ, спецмашин гражданского и военного назначения, автобусов Павловского и Курганского заводов, а также четырехцилиндровых двигателей для легковых автомобилей и 1,5-тонных автомобилей «ГАЗель».
Двигатели, которые производит ЗМЗ, поставляются в основном на российские автозаводы, однако следует отметить, что довольно большой объем производимых двигателей и запчастей идет на экспорт. География поставок продукции ОАО «ЗМЗ» - Россия, Германия, Иран, Китай, Израиль, Турция, Индия, Куба.
Производственная система ОАО «ЗМЗ» базируется на следующих принципах :
1) Люди - основная ценность компании;
2) Следующий процесс является потребителем. Потребитель должен получать только качественные изделия и услуги;
3) Производственный участок - потребитель услуг остальных служб предприятия. Вся организация должна быть ориентирована на поддержку
участков основного производства;
4) Система менеджмента качества и эффективный контроль качества на
каждом рабочем месте;
5) Виден рабочий процесс, видны проблемы, правила понятны, труд
безопасен, нарушения различимы, ничего лишнего;
6) Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно;
7) Постоянные улучшения за счет ликвидации любой деятельности, которая не создает стоимости, увеличивает издержки, мешает удовлетворять запросы и ожидания потребителя;
8) Искать новые возможности для постоянных улучшений там, где никто не ищет, отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений;
9) Сбор и анализ данных - отправная точка для улучшений;
10) Использование в полной мере интеллектуальных ресурсов.
Графическое представление элементов входящих в состав производственной системы ОАО «ЗМЗ» приведено на рис.14
В ходе внедрения концепции БП получены достаточно быстрые и ощутимые результаты. При проведении «Кампании красных ярлыков» в 2004 году на всех производственных участках были проведены следующие улучшения:
выявлено более 13000 лишних предметов;
вывезено и сдано в металлолом на сумму в более 2,3 млн. руб.;
сдано более 1000 тонн в металлолом;
более 700 мест хранения инструмента, вспомогательных материалов, личных вещей было оборудовано в соответствие с требованиями 2S.
в 2006 году при проведении первой стандартизации рабочих мест было обследовано 23 технологических процессов, после чего было разработано 26 планов, включающие в себя 334 мероприятия. Затраты на выполнение планов мероприятий составили 12,5 млн. рублей, экономический эффект от их внедрения составил 20,2 млн. руб.;
Благодарим пресс-службу Группы ГАЗ за предоставление данного материала.
В 2003 году Горьковский автомобильный завод первым из российских предприятий, начал внедрение новой системы организации производства. Данная система, разработанная компанией Toyota, позволяет повышать эффективность производства с максимальной ориентацией на потребителя, исключая все виды потерь и вовлекая каждого сотрудника в оптимизацию производства. В дальнейшем «Группа ГАЗ» стала «кузницей кадров» по организации бережливого производства в России - лидеры различных отраслей экономики, такие как Сбербанк России, «Росатом» и другие, изучали этот опыт на «ГАЗе». Внедрение новой производственной системы позволило в четыре раза повысить производительность труда на предприятиях «Группы ГАЗ».
Из людей, готовых не только принять идеологию изменений, но и активно внедрять ее, учить других, на ГАЗе была сформирована первая команда реформаторов. Возглавил ее Александр Моисеев , ныне руководитель Дирекции по развитию производственной системы «Группы ГАЗ» . Его доклад на V российcком Lean-форуме «Бережливое производство для России» (он состоялся в Москве в начале ноября) вызвал большой интерес участников встречи, среди которых были Оборонпром, АвтоВАЗ, РЖД, Сбербанк РФ и другие крупные компании. А.Н. Моисеев рассказывал о практическом внедрении и развитии современной формы организации труда в «Группе ГАЗ».
Александр Николаевич, что подтолкнуло в свое время «ГАЗ» пойти по пути внедрения новой производственной системы?
Решение о необходимости изучить опыт компании Тойота и адаптировать его к условиям нашего предприятия принял главный акционер компании - Олег Дерипаска. В декабре 2002 года ГАЗ посетили японские консультанты, а уже в марте 2003-го были сделаны первые шаги по внедрению производственной системы на заводе, который тогда находился в непростой ситуации.
Внедрять новую систему производства начали на участке сборки кабин бортовых «ГАЗелей», которому предстояло стать эталонным. Почему именно здесь? Потому что в конце технологической цепочки легче всего увидеть, насколько эффективна организация труда.
На первом этапе описали текущее состояние участка, определили цели и с помощью консультанта начали осуществлять стандартизацию рабочих мест. Анализ показал, что операторы большую часть времени расходуют на ожидание комплектующих, межоперационные переходы, а проблемы, которые их беспокоят (неисправный инструмент и т.д.), никто не решает. А ведь от того, насколько эффективно организован труд оператора, зависит успех бизнеса в целом. Начали с оптимизация запасов комплектующих. Крупные стали подавать на 2 часа работы, мелкие - на смену. Заменили громоздкую металлическую тару на небольшую ячеистую из пластмассы, подвесили электрошнуры, которые прежде лежали на полу и мешали операторам. Вместо ящиков с инструментами для выполнения операций появились пояса с кармашками, которые пошили с учетом пожеланий рабочих.
Один из наглядных примеров - изменения на операции по установке ветрового стекла. Здесь смонтировали подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем операторов к конвейеру. А до этого им приходилось более 100 раз за смену подниматься с 20-килограммовым стеклом в руках…
Первые же шаги убедили сомневающихся - практически без инвестиций ситуация начала быстро меняться к лучшему. О том, какие преобразования предстоят, как они будут внедряться, обсуждали ежедневно на оперативных совещаниях, в ходе встреч руководства с рабочими. На пятиминутках между сменами подводились итоги работы, определялись задачи на день.
На эталонный участок для решения проблем подтягивали практически всех главных специалистов завода, большую часть рабочего времени здесь находились и руководители во главе с генеральным директором завода, который глубоко вникал во все вопросы внедрения производственной системы. Тем самым не только формировалась командная работа, но и определялся ее стиль: большую часть времени начальник должен проводить не в кабинете, а на «передовой», в центре преобразований.
- Какие задачи хотели решить изначально?
На первых порах ни о чем глобальном не помышляли. Вообще думали, что это разовый проект в масштабах одного участка. Опишем его текущее состояние, определим задачи по качеству, производительности, запасам, безопасности труда, решим их - и на этом все закончится. Но все оказалось иначе - опыт организации «эталонного участка» показал эффективность преобразований, и вот уже столько лет производственная система является неотъемлемым элементом всех процессов, определяющих жизнедеятельность предприятия, - от закупок до продаж готовой продукции. Этот опыт был распространен на все предприятия «Группы ГАЗ» и мы продолжаем делиться им с нашими поставщиками и партнерами.
Одним из веских аргументов за внедрение производственной системы для наших операторов стало то, что проблемы, не решаемые годами, одна за другой стали уходить в прошлое. Еще один плюс - рост заработной платы при повышении производительности труда. Высвобожденных людей переводили на другие участки.
Стандартизация позволила стабилизировать производство и время протекания процессов. Теперь на основании заказов потребителя формируется закладка кузовов и автомобилей по модификациям, а уже под них подаются рамы, мосты, основания, двигатели, платформы. Каждое звено цепочки процесса, организованного по принципу «точно вовремя», соединено и синхронизировано с другими.
Стандартизированная работа - основа основ производственной системы - способствует решению проблем, что в свою очередь приводит к стабильности, выстраиванию непрерывных потоков изготовления продукции. Весь коллектив автозавода освоил новую концепцию, которая базируется на 4 ключевых принципах. «Думай о заказчике», «Люди - наш самый ценный актив», «Внимание - на производственную площадку (гемба)», «Усовершенствования - каждый день (кайдзен)». Фактически постоянные улучшения, не важно, мелкие или большие - это показатель здоровья организации, показатель того, что проблемы не скрывают, а решают их.
- Какие сложности возникали в процессе внедрения?
Знаете, фантастические результаты первого года вызвали своего рода эйфорию. Только за первый год практически без затрат удалось повысить производительность в 4 раза. С первого предъявления в феврале 2004 г. стали сдавать 80% кабин, а не 5%, как было в марте 2003 г. Из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключили 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность с 258 до 196 работников при одновременном увеличении числа собираемых в смену кабин с 98 до 146.
Казалось, все просто - обучим людей, быстро распространим опыт пилотного участка по подразделениям и заживем по-новому. Но здесь мы ошиблись. Да, зная инструменты TPS, достаточно несложно произвести улучшения, но намного сложнее поддерживать их, а распространить - еще труднее. Чтобы это стало реальностью, необходима непрерывная практическая работа, позволяющая перестроить мышление людей.
Были и просто перегибы, например, когда вразрез с философией производственной системы на главном конвейере стали сокращать людей. Чрезмерная загрузка вызывала у оставшихся операторов вполне понятное недовольство. Должен сказать, что производственная система не нацелена на то, чтобы люди интенсивнее работали. Она нацелена на исключение бесполезной, пустой работы. Через это мы тоже прошли, извлекли уроки и преодолели системные ошибки.
- Хотелось бы узнать, какие результаты достигнуты сегодня?
Вообще-то, этот вопрос задают довольно часто. Но, скажу откровенно, рассчитать эффект в материальном выражении, подтвердить его убедительными цифрами далеко не всегда возможно. Да, мы руководствуемся бережливым мышлением, разрабатывая технологические процессы, повышая качество, занимаясь постановкой на конвейер новой продукции. Но какими процентами определить его долю в конечном успехе?
В том, что в прошлом году компания смогла противостоять кризису, а в нынешнем - справиться с заметно возросшими объемами выпуска продукции, решающую роль сыграла эффективная производственная система. Только за счет внедрения методики снижения запасов, сжатия производства, в 2009 году компания смогла сэкономить 4,5 млрд. рублей. Например, на нижегородской площадке «Группы ГАЗ» производство коробок скоростей теперь перемещено ближе к сборке и размещается в одном корпусе вместо пяти, как было раньше. Затраты на транспортные расходы и арендную плату сократились на 1 миллион 224 тыс.руб., экономия по энергоносителям составила почти 11 миллионов.руб.
- Согласитесь, идеальный вариант - когда система работает независимо от внешних обстоятельств…
И к этому идеалу следует стремиться. Необходимо, чтобы руководители непосредственно погружались в процесс и создали условия для развития подчиненных. Естественно, чтобы соответствовать столь высокому уровню, необходим определенный багаж знаний. Повторю еще раз, личный пример руководителя - один из самых важных побудительных стимулов к внедрению производственной системы. Кстати, наш акционер вместе с топ-менеджерами «Базового элемента» проходил практическое обучение принципам новой производственной системы в одном из подразделений ГАЗа.
Также очень важна преемственность в следовании курсу. Когда приходит новый руководитель на завод, как правило, со своим «уставом», ему нужно какое-то время на притирку, иногда он вообще не вписывается в обстановку. Бывает, что руководители на производствах мыслят так: «Ты что, хочешь, чтобы я каждый день в бой ходил, чтобы с людьми разговаривал, у которых претензий море? Зачем мне эта головная боль?! Лучше я новое оборудование куплю, а людей уберу». На вопрос «А деньги-то есть?» говорят «Возьму кредит». Как вам такая позиция? Сегодня руководители с таким образом мышления не работают в нашей компании. Уверен, высокое качество продукта, безопасные условия труда на каждом рабочем месте возможны лишь в том случае, если все - от руководителя до оператора - понимают необходимость внедрения бережливой системы и вплотную занимаются этим.
- Каким вы видите развитие производственной системы ГАЗ в будущем?
Сегодня производственная система стала обычной составляющей в деятельности наших предприятий. Весь персонал, образно говоря, пропитался ее духом, у людей изменился образ мышления - у кого-то больше, у кого-то меньше. Хотя мне и сейчас иногда приходится «воевать», если вижу, что принимаемые серьезные решения идут вразрез с «бережливым мышлением». Внедрение TPS на предприятиях любой компании - свидетельство ее состоятельности. Мы ежеквартально выезжаем с проверкой на предприятия «Группы ГАЗ», по специальной методике оцениваем уровень внедрения системы, даем рекомендации по совершенствованию процессов. То есть держим руку на пульсе.
В последнее время наше внимание в основном направлено на решение проблем поставщиков, внедрение производственной системы «ГАЗ» на их предприятиях. Мы предлагаем нашим партнерам применять опыт ГАЗа для эффективного выстраивания производственных процессов, что позволяет снижать себестоимость и конечную стоимость продукции, повышать качество и организовывать поставки точно в срок в нужном объеме.
Что касается долгосрочной перспективы - по большому счету, наша служба нужна только до того момента, пока развитие персонала не достигнет определенного уровня. Такого, как на японских предприятиях - там каждый работник является специалистом по внедрению производственной системы, гарантом качества. Так что в будущем этих служб быть не должно. Согласитесь, что каким бы парадоксальным не казалось мое предположение, к этому стоит стремиться.
От редакции:
Для распространения опыта по внедрению производственной системы на нижегородской площадке «Группы ГАЗ» был создан корпоративный университет компании, одной из задач которого является обучение принципам «бережливого производства» персонала всех предприятий, входящих в холдинг, а так же партнёров и поставщиков. За последние шесть лет обучение принципам производственной системы «ГАЗ» прошли около 40 000 сотрудников компании, а так же более 2000 партнёров и поставщиков.
«ГРУППА ГАЗ» - КРУПНЕЙШИЙ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНЫЙ ХОЛДИНГ РОССИИ
- Год создания - 2005 г., в результате реструктуризации производственных активов существовавшего с 2001 года ОАО «РусПромАвто»
- 18 предприятий автомобилестроения и машиностроения в 10 регионах России
Главные предприятия «Группы ГАЗ»
- Горьковский автомобильный завод (ГАЗ, Нижний Новгород) - крупнейший в России производитель легких коммерческих автомобилей «ГАЗель» и «Соболь» (включая модернизированные автомобили «ГАЗель-БИЗНЕС» и «Соболь-БИЗНЕС»), среднетоннажных автомобилей «Валдай» и «Садко», а также легковых автомобилей Volga Siber;
- Павловский автобусный завод (ПАЗ, Нижегородская область, Павлово) - крупнейший в России производитель малых и средних автобусов городского, пригородного и междугороднего сообщения марки ПАЗ;
- Ликинский автобусный завод (Московская область, Ликино-Дулево) - крупнейший в России производитель городских автобусов марки ЛиАЗ;
- «Автодизель» (Ярославль) - крупнейший в России производитель дизельных двигателей и силовых установок различной размерности марки ЯМЗ;
- «Автомобильный завод «Урал» (Челябинская область, Миасс) - производитель большегрузных автомобилей повышенной проходимости внедорожной и дорожной гаммы марки «Урал»;
- Тверской экскаваторный завод (Тверь) - крупнейший в России производитель гусеничных и колесных экскаваторов марки ТвЭкс.
Основным акционером ОАО «ГАЗ» является машиностроительный холдинг «Русские машины».
