Программа калькулятор таблица расчета вознаграждения торговым представителям. Выбор системы оплаты труда торговых представителей. Всего расчетная доля

• strict warning: Declaration of views_handler_filter::options_validate() should be compatible with views_handler::options_validate($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_handler_filter::options_submit() should be compatible with views_handler::options_submit($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_handler_filter_boolean_operator::value_validate() should be compatible with views_handler_filter::value_validate($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter_boolean_operator.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_style_default::options() should be compatible with views_object::options() in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_style_default.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_row::options_validate() should be compatible with views_plugin::options_validate(&$form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_row.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_row::options_submit() should be compatible with views_plugin::options_submit(&$form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_row.inc on line 0.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Declaration of views_handler_argument::init() should be compatible with views_handler::init(&$view, $options) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_argument.inc on line 0.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.

Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей

Генри Форд

Достойная оплата - одно из условий хорошей работы. Но для такой профессии как торговый представитель система начисления денежных средств - это сложное и запутанное явление.

Многие торговые представители и сами не могут понять, как и за что им начисляются деньги.

Но для настоящего профессионала очень важно быть осведомленным о положительных и отрицательных сторонах различных механизмов оплаты труда.

Торговый представитель: зарплата

Расчет зарплаты торгового представителя осуществляется путем сложения оклада, который является фиксированной единицей, и бонусов. Оклад, как правило, составляет меньшую часть от всей зарплаты.

Он может быть назначен, исходя из минимального размера оплаты труда. Некоторые работодатели включают в него траты работника на связь и топливо. Путаница с компенсациями и зарплатой - не самое хорошее свойство компании, в которой, скорее всего, торговым представителям не доплачивают.

В некоторых компаниях фиксированная часть дохода составляет две трети. Этот подход исходит из заключения о том, что бонусы - это такая вещь, которая сегодня может быть, а завтра - нет, а для сотрудника важно иметь уверенность в том, что завтра ему будет, чем прокормить семью.

Это показывает высокий уровень социальной ответственности компании, но одновременно является той причиной, по которой сотрудники слабо мотивируются к работе.

Поэтому многие работодатели считают, что зарплата торгового представителя должна складываться из фиксированной части, способной обеспечивать самые минимальные потребности человека, а все остальное должны составлять бонусы.

Сколько зарабатывают торговые представители бонусами?

Бонусы начисляются в соответствии с двумя схемами:

• Линейная схема;
• Фиксированная схема.

Каждая из этих систем обладает собственными достоинствами и недостатками. Линейная схема распространена шире, она преобладает в торговых компаниях.

Средняя зарплата торгового представителя при этом рассчитывается по формуле: оклад + Х% от продаж (или выполнения иного показателя).

К достоинствам этой схемы можно отнести:

• Торговый представитель сам определяет размер собственного заработка, так как, в конечном счете, он зависит только от его усилий;
• Тот, кто больше работает, получает больше;
• Такая схема мотивирует сотрудников к труду.

К недостаткам этой схемы можно отнести то, что возможности любого торгового представителя ограничиваются такими условиями, как:

• Проходимость торговых точек;
• Качество торговых точек;
• Сезонность товара;
• Отсутствием товара на складах;
• Конкурентной ситуацией;
• Капризами клиента.

Кроме того, такая схема оплаты труда рождает нездоровую конкуренцию и конфликты в коллективе. Это может привести к полному развалу отдела продаж. В случае болезни или отпуска сотрудник на такой зарплате получает только скромный оклад.

Руководство всегда следит за тем, какая зарплата у торгового представителя, и как только она становится высокой, изменяет схему оплаты труда или перебрасывает специалиста на другой участок.

Фиксированная система начисления бонусов

Она представляет собой определенную премию, которая выплачивается сотруднику в случае выполнения плана или достижения установленных показателей. Обычно такая выплата составляет около трети оклада.

Эта система используется в компаниях, где торговым представителям выплачивают солидный оклад. Тогда фиксированная бонусная часть имеет определенный верхний порог, за который она не может подниматься.

Также имеется минимальный процент выполнения, который определяет возможность такой выплаты. При такой системе фиксированный бонус является мотивацией для квалифицированных и опытных специалистов, способных выполнить поставленные перед ними задачи.

К достоинствам фиксированной схемы оплаты можно отнести:

• Бонус является прибавкой к высокому окладу;
• В случае болезни или отпуска сотрудник получит достойный оклад;
• Работа торгового представителя становится более спокойной и размеренной;
• Отсутствуют конфликты в компании на материальной почве.

Недостатками этой схемы являются:

• Своего рода уравниловка, которая ограничивает финансовые возможности сильных торговых представителей, которые способны заработать больше;
• Отсутствие сильной стимуляции и мотивации к работе в виде процента от продаж.

В некоторых компаниях применяют комбинированные схемы оплаты труда торговых представителей. Все зависит от специфики работы. Но основой любой схемы расчета зарплаты являются линейная и фиксированная схемы.

В любом случае, и для компании, и для сотрудников важно, чтобы она была прозрачной и понятной. Запутанность всегда рождает подозрения и вопросы. А простая и понятная схема позволит удерживать страх сотрудников и привлекать новых перспективных торговых представителей.

Практика материального стимулирования

менеджеров по продажам, торговых представителей, супервайзеров, руководителей служб продаж.

Методы решения зарплатных задач в торговых компаниях.

- по материалам публикации: «СТРЕМИТЬСЯ СДЕЛАТЬ НЕВОЗМОЖНОЕ, или Как повлиять на торговый персонал» (Библиотека журнала «Управление компанией», Издательство «Агентство «Стандарт», Киев, 2005 год)

В публикации - опыт работы компаний:

• Группа марок Reemtsma
• ВЭО «Украинский строительный концерн»
• «Индустриальные и дистрибуционные системы»
• « Nordic Training International »
• «Аризона»
• «САВсервис-Центр»
• « Prokter // Gamble -Украина»
• «Всесв i т»
• «ДЦ Украина»
• «Будмакс»
• ООО «Восточная торговая компания»
• «Промкабель-Электрика»
• Дистрибуторская компания FMCG

Г.Р. - Методики и приёмы материального стимулирования на основе грейдов и планирования KPI , построение зарплатных схем и пр. скалькированы с известных концепций и алгоритмов, в т.ч. и идеологии построения системы LaMa -СОПОТ.

Поэтому останавливаться на общеизвестном - всё равно что доказывать Вам, что «Волга впадает в Каспийское море»...

Более важно разобраться с нерешёнными задачами, сомнительными или нетехнологичными методами материальной мотивации.

Постараюсь показать по рубрикам/методам, как это решено в системе LaMa -СОПОТ:

Плановая зарплата продавца

«...система оплаты должна соответствовать региональной специфике. Для этого был проведён мониторинг уровня заработной платы в компаниях регионах со сходной системой работы. ...определён средний уровень желаемой заработной платы, который должен был превышать средний в регионе. Система должна, с одной стороны, обеспечивать каждому торговому представителю гарантированный минимум, с другой - давать возможность получать более высокую заработную плату при выполнении определённых условий»

«Разрядная система окладов позволяет учитывать «классность» торгового персонала»

Г.Р. - Изложены общеизвестные идеи и принципы, не разъясняющие алгоритм их перевода в реальные цифры заработной платы. Как говаривал автор небезызвестного горячительного напитка Д.И.Менделеев, - Идея должна работать не «в принципе», а в «металлическом кожухе».

В СОПОТ «средний уровень желаемой заработной платы» - Ставка, определяемая методом оценки стоимости должности (методика грейдов Э.Хэя ), с учётом среднерыночной цены и переводом баллов в реальную плановую зарплату (Ставку) (см. методику «Грейды и Ставки, ПМ ГС»). Классность может определяться не только грейдами, но и - при большом шаге между грейдами - стандартной балльной разницей в оценке.
Роль минимальной гарантированной оплаты играет Оклад.
Таким образоа, Плановая зарплата, т.е. Ставка = Оклад + Плановая премия.

Ноу-хау системы СОПОТ: Оклад не является базой расчёта зарплаты за KPI .
База - Ставка или любая её часть.

«У наших продавцов нет фиксированной ставки как таковой. На величину их заработной платы влияют: объём продаж (именно продаж, а не отгрузки), быстрота оплаты товара и процент в зависимости от предоставляемой скидки».

« «Объём продаж как основной показатель в условиях жёсткой конкуренции не работает»

Г.Р. - О проблемах оплаты процентом от чего бы то ни было читайте статью на сайте « ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ ПЛАТИТЬ ПРОЦЕНТОМ ОТ ПРОДАЖ, ПРИБЫЛИ (КОМИССИОННЫМИ) »

«В чём беда процентной системы? Продавец начинает концентрироваться исключительно на том, от чего этот процент зависит. Но ведь работа сейлз-менеджеров - это ещё и мониторинг конкурентов, анализ рынка, организация промоакций, которые могут и не дать эффекта сегодня. И если у агента всё будет определять процент от продаж, то он никогда не будет заниматься тем, что только время заберёт, а объёма продаж не увеличит».

Г.Р. - Золотые слова!... Жаль, что мы редко такое слышим... «Процентомания» в оплате продавцов крепко сидит в топ-менеджерах, начинавших своё дело в начале «лихих девяностых» (читайте в статье комментария выше).

Структура зарплаты продавца

«Ставка - это нечто неприкосновенное, поэтому лучше варьировать переменную часть.

Г.Р. - « Ставка - это нечто неприкосновенное» - перепутали с Окладом!

«... успешность работы отдела продаж или всего предприятия не всегда позволяет увидеть объективную картину. Наиболее объективно оценить работу вспомогательного персонала можно интегрированной балльной оценкой за основные показатели работы по каждой должности и степени их важности».

Г.Р. - «... оценить работу вспомогательного персонала можно интегрированной балльной оценкой за основные показатели работы по каждой должности и степени их важности» - какие могут быть основные показатели (KPI ) у вспомогательного персонала?! Его задача - обеспечить выполнение KPI основных, - обслуживаемых ими,- подразделений! Вот с их результативностью и нужно связывать часть их Ставки (~50%, т.к. они более опосредовано, чем продавцы, влияют на результат и несут за него ответственность). Соответственно, при РАВНЫХ Ставках «цена» каждого процента результата у них в два раза меньше.

«...люди, работа которых «не приносит денег в дом», но непосредственно связана с торговым персоналом. Это операционисты и администраторы продаж, логисты, работники складов, экспедиторы. Объём их работ зависит от результатов труда менеджеров по продажам, от сезонности и т.д.»

«...хорошо премирование вспомогательного персонала привязывать к выполнению плана продаж, например, 25% от ставки. Можно стимулировать вспомогательный персонал к выполнению тех или иных функций».

Г.Р. Вот это верно. Я бы уточнил: 50% - за результат основного подразделения, 50% - за качество выполнения своих должностных обязанностей (подробно - в разделе системы: «Качественные KPI »).

Структура заработной платы продавцов и их KPI

«... удачные примеры объективной оценки личного вклада «пассивных продавцов», работающих в зале салон-магазина: заработная плата состоит их трёх частей. Самая внушительная, естественно, - фиксированная. Далее учитывается план продаж по его товарной категории».

«Ещё одна составляющая - «плавающая» премия за выполнение чётко сформулированных и всем известных требований: стандарт оформления секции, правильность выкладки товара, отсутствие жалоб покупателей и др. Такая система достаточно проста и понятна сотрудникам».

Г.Р. - За « выполнение чётко сформулированных и всем известных требований» платится ПЛАНОВАЯ ЗАРПЛАТА, т.е. Ставка!
А за нарушение « стандартов оформления секции, правильности выкладки товара, жалобы покупателей и др.» - виновный должен быть депремирован!
(см. подробно в разделе сайта «КАЧЕСТВО ТРУДА И ЗАРПЛАТА. Санкции за нарушения корпоративных и профессиональных норм и правил»)

Коллективная (бригадная) форма организации труда

«...при расчёте переменной части зарплаты розничного персонала ориентируются в основном на выполнение плана продаж по магазину в целом. Таким образом, поощряется работа в команде, когда каждый работает на общий результат и прекрасно осознаёт, что из-за сбоев у одного могут пострадать все. При такой системе много зависит от климата в коллективе».

«Основной смысл такого премирования - сплочение коллектива и предотвращение нездоровой внутренней конкуренции».

« ... премии по «общим показателям» помогают избежать ситуации, когда один сотрудник, улучшая свои персональные результаты, осложняет работу другому. Кроме того, они необходимы для поощрения командного взаимодействия».

Г.Р. - Эффективная форма организации труда. Рекомендуем ~80% Ставки связать с коллективными результатами (планом секции и/или магазина), а 20% - за выполнение своих должностных обязанностей (качественных KPI ).

Эффективность мотивации

«...денежное вознаграждение должно быть значимым, иначе оно не будет мотивировать»

«В отличие от сотрудников, занятых полевыми продажами, у руководителей функциональных отделов фиксированная часть в оплате труда всегда больше переменной: на уровне 70-80% от всех выплат, для региональных руководителей - не менее 50%.»

Г.Р. - А 20-30 процентов за что? За выполнение корпоративных планов?
По мнению специалистов, барьер минимальной величины стимулирующей премии - 10% от плановой зарплаты . Поэтому типичная ошибка, когда за базу расчёта вознаграждения по разным причинам взята маленькая часть плановой зарплаты. А если и реальный диапазон результативности мал (плюс/минус 10%), то при ставке 1000 д.е., базе за результат 250 д.е. (25% ставки) и результате 110% плана продаж премия будет «аж» 25 (!) д.е. Это - дискриминация любой системы мотивации... Каждым инструментом нужно пользоваться умеючи!

Ключевые показатели деятельности KPI

«... для сотрудника ежемесячно разрабатываются планы, учитывающие ключевые цели и задачи. ...Таких целей должно быть не больше десяти. Достижения эти могут «зашиваться» в ставку, а могут поощряться и отдельно. Преимущество этих подходов в том, что они позволяют в ручном режиме быстро смещать акценты в работе, что даёт возможность оперативно реагировать на внешние и внутренние изменения».

Г.Р. - для сотрудника КЛЮЧЕВЫХ целей на планируемый месяц должно быть не более трёх, максимум четырёх. На то они и ключевые! Кроме того, в большем количестве он просто не сможет эффективно ориентироваться.
А главное - построить между ними мотивирующие приоритеты будет просто невозможно: в трёх заданиях веса могут быть значимы: допустим, 0,5 - 0,3 - 0,2 (сумма д/быть равна 1,0). А в десяти?! 0,1-0,2-0,3-0,4-0,5-0,6...?! Они просто будут равнозначны, и управление персоналом по приоритетам планирования (« смещать акценты в работе») будет потеряно!

Месячное планирование, приоритеты

« ...условием премирования была маржинальная прибыль. В процессе работы нашли в ней множество недостатков. ...менеджеры стали зарабатывать в два с лишним раза больше, но этот «подъём» не был исключительно их заслугой».

Г.Р. - « не был исключительно их заслугой» - Но всё-таки в чём-то их заслуга есть? Тогда - стандартное решение - темп роста зарплаты должен отставать от темпа роста результата (см. на сайте стр. «Управление темпом роста зарплаты»). И - проблема снята легко и просто...

«...мы не совсем справедливо оцениваем работу продавцов, поощряя их за то, что не является результатом их труда».

«У тех, чья деятельность напрямую влияет на размеры прибыли (к примеру, отдел продаж), преобладает премиальная часть...»

«...поощрение менеджера по продажам зависит от маржинальной прибыли, чистой прибыли и оборачиваемости запасов.»

Г.Р. - Бойтесь завязки зарплаты на прибыль для должностей, на неё не влияющих (например, продавцов)! Или влияющих опосредованно, косвенно. Это - показатели топ-менеджеров компании.

Прогрессивная и регрессивная шкала выплат.

«Самый распространённый элемент переменной оплаты - процент от продаж, который может быть постоянным или варьироваться (по прогрессивной или регрессивной шкале). Явный позитив процента - у него нет потолка роста зарплаты».

Г.Р. - Какой же это «позитив»?! Это - выплата незаработанного вознаграждения (во всяком случае, после выполнения на уровне 120% и более).

«Премию получают даже те, кто выполнил план менее чем на 50%. За полное выполнение полагается полная премия, за его перевыполнение - повышенная».

Г.Р. - для кадровых работников рекомендуем (см. стр. сайта «Сдельная система оплаты труда») начинать премирование с 50%. Ниже - для новичков/стажёров, при выходе на новые рынки и/или с новыми товарами...

«...на старте предлагаются очень большие проценты, но как только цифры зарплат достигают слишком высокого (по мнению хозяев) уровня, начинается «зажимание». Альтернативой может стать принципиальное изменение системы зарплаты: процент от оборота можно заменить премией за выполнение целевых планов. Желательно, чтобы существующий размер выплат не снизился. Но выстроить новую систему нужно так, чтобы замедлить слишком быстрый их рост в будущем».

«...поощрения увеличиваются по прогрессивной шкале.»

Г.Р. - ... « зажимание» (если есть необходимость) нужно начинать не « как только», а плавно, начиная с диапазона ~110% выполнения, но не процентов, а « целевых планов».
Можно оплачивать и « по прогрессивной шкале», но - опять-таки до определённого порога результата; а далее - опять плавное « зажимание»...

«Расчёт - на «бонус-калькуляторе» - это табличка в Excel с индивидуальными настройками премиальной части заработной платы для каждого сотрудника».

Г.Р. - Т.н. «бонус-калькулятор» - это ступенчатая зависимость «Зарплата/Результат» (в виде «пилы»): «... с... до... процент..., свыше... до... - % и т.д.».
Лучший вариант - плавный рост/падение зарплаты за KPI (см. на сайте стр. «Управление темпом роста зарплаты»)

«...сотрудники смогут зарабатывать на 30% больше, чем в прошлые периоды, однако для этого им придётся улучшить результативность своей работы в 2,5 раза».

Г.Р. - Что ж это за планирование такое, при котором можно - по сравнению с прошлым периодом - повысить результативность на 250% ?! Так мы и «Америку догоним и перегоним» - мечта Н.Хрущёва. Да и то тогда липовые «темпы роста» были скромнее: за год нам планировали повысить результаты «всего» на 40% (неслыханный в мире рост...)

Штрафы за нарушение корпоративных Стандартов

«Система, при которой предусмотрена значительная часть переменной оплаты, позволяет наказание в виде депремий (штрафов) делать более мягким - просто человек недополучает премию».

«Более жёсткая форма - штраф за просроченную «дебиторку». Это может быть фиксированная сумма либо процент. Например, штраф 2% (или 5%) от суммы начисленной заработной платы, если задолженность превышает установленный предел (в деньгах или днях)».

«Такие факторы, как трудовая дисциплина, внешний вид, своевременная отчётность и т.д. прямо не влияют на объём продаж, но, тем не менее, очень важны в управлении торговым персоналом»

Г.Р. - Всё верно. Но! - если за выполнение планов на 100% платится Ставка, а не Оклад, т.е. заведомо существует переменная часть зарплаты - плановая премия за выполнение заданий. А если Оклад является базой (а у многих именно так!) - с чего депремировать?... Из-за этого руководители лишены возможности влиять на « трудовую дисциплину, внешний вид, своевременную отчётность и т.д.»

Зарплатные прогнозы

«..информирование о перспективе выплат в конце месяца: люди каждую неделю должны видеть «прожект» своей зарплаты. При прозрачности системы степень доверия к ней значительно возрастает».

Г.Р. - Верно отмечено. Более того, важно не только прогнозировать свою зарплату, в т.ч. и с учётом плановых приоритетов, но и иметь возможность топ-менеджменту прогнозировать годовой максимальный ФОТ для бюджетирования издержек на оплату труда. (см. на сайте стр. «Зарплатные прогнозы»).

РЕЗЮМЕ Г.Р.: В приведенных материалах как в зеркале отразились проблемы материального стимулирования и оплаты труда в крупных отечественных торговых компаниях. Система LaMa-СОПОТ даёт исключительную возможность их преодолеть раз и навсегда!

Во многих торговых компаниях популярной является выплата комиссионных процентов от объемов продаж. Торговые представители, агенты по продажам, риэлторы и другие категории специалистов получают основную часть своего дохода отнюдь не в виде гарантированного заработка, а в виде комиссионных от сделок. Насколько это целесообразно для компании - этот вопрос требует довольно серьезной экономической проработки. При установлении процента комиссионного вознаграждения необходимо правильно рассчитать размер вознаграждения, который получит данный сотрудник при 100%-ном выполнении планового задания.
Данная выплата должна быть сравнима с гарантированным окладом или даже чуть выше него. В этом случае переменная часть заработной платы будет эффективно работать на достижение результата.
Важно также правильно установить критерий завершения сделки. Например, считать сделку завершенной после отгрузки товара со склада или по факту прихода денег.
Наконец, требуется правильно выбрать базу начисления вознаграждения.
Например, если менеджер может продавать только по ценам прайс-листа и дает скидки только в рамках утвержденной системы стимулирования клиентов, его можно мотивировать от объема продаж. А вот если он более свободен при принятии решения о размерах скидок в переговорах с клиентами, его разумнее мотивировать от маржинальной прибыли. В этом случае он не будет злоупотреблять своим правом предоставления дополнительных льгот клиентам.
По сравнению с премиальной системой система комиссионного вознаграждения имеет некоторые минусы. Если при премиальной системе устанавливается процент допустимого отклонения от плана продаж, при пересечении которого премия не выплачивается, при комиссионной системе компания вынуждена платить переменную
часть вознаграждения в виде процентов от выручки в любом случае, даже если за месяц менеджер продал товара на 100 рублей.

Еще по теме Выплата процентов от продаж торговым агентам:

1. 8.5. Персональные продажи и специфика деятельности агента по продажам
2. Определение точки безубыточности с использованием процента торговой наценки
3. Службы закупок и продажи товаров в торговых предприятиях
4. Глава 2. Мерчандайзинг в розничной торговле: планировка торгового зала и создание микроклимата продаж
5. Экономические агенты и их функции. Взаимодействие между экономическими агентами
6. 2. Правило определения места на полках торгового оборудования и в торговом зале магазина.
7. Правительство Российской Федерации Постановление «Об организации и проведении торгов по продаже находящихся в государственной или муниципальной собственности земельных участков или права на заключение договоров аренды таких земельных участков»

Любой бизнес требует усилий по продаже товара или услуги потенциальному покупателю. Это необходимое и обязательное условие. Задача же в том, как эти усилия оплачивать. Рассмотрим один из возможных ответов на этот вопрос. Сразу же оговорюсь, что ни одно решение не может считаться универсальным и одинаково эффективным для любой компании. Более того, компания должна время от времени пересматривать существующую модель расчета заработной платы своих сотрудников и при необходимости изменять ее. Такая необходимость может быть вызвана как переменами в компании и на отдельно взятом рынке, так и на макроэкономическом уровне.

Первый подход к оплате - постоянный оклад - распространен в силу своей простоты. Основные недостатки данной модели: ее статичность и отсутствие стимула к развитию сотрудников.

Модель комиссионных имеет большее влияние на мотивацию сотрудников отдела продаж. По своему опыту знакомства с практикой различных компаний могу сказать, что модель комиссионных, когда ставка символическая или отсутствует в принципе, может быть чрезвычайно эффективна для мотивации продавцов. Однако эта модель подходит далеко не каждой компании и не для каждой категории сотрудников. Недостатки модели:

• стимулирует только ту деятельность, по которой идет оплата;
• стимулирует индивидуальные достижения (иногда в ущерб общим результатам);
• стимулирует достижение текущих задач;
• оплата осуществляется по состоявшемуся факту, без учета динамики развития рынка и компании.

Предложенный ниже вариант - оплата по уровню достижения плановых показателей - также не лишен недостатков. Основной из них - необходимость наличия в компании четкой системы планирования и учета. С другой стороны, есть ряд неоспоримых достоинств:

• позволяет управлять ситуацией: предвидеть и планировать результаты работы;
• учитывает динамику рынка, а также динамику развития компании и отдельного сотрудника;
• учитывает несколько факторов, включая групповые результаты работы;
• привязана к целям всего предприятия;

Несколько принципов, положенных в основу предложенной ниже модели:

• Заработная плата - только одна из составляющих кадровой политики компании и не может быть вырвана из корпоративного контекста.
• Заработная плата решает две взаимосвязанные задачи: удерживает сотрудника в компании и стимулирует его к достижению максимально возможных результатов работы. Исходя из этого, оптимальным для профессии торгового представителя представляется модель начисления заработной платы из постоянной части (которая соответствует уровню его профессионализма и удовлетворяет необходимый минимум его потребностей), и переменной части, зависящей от результатов его труда.
• Цели, которые ставятся перед сотрудниками, должны быть достижимы, так как постоянное невыполнение плана демотивирует. Около 80% сотрудников должны быть способны достичь плановых показателей в полном объеме, 20% должны быть способны перевыполнить план. Иначе следует пересмотреть сам план.
• Модель расчета заработной платы должна быть логичной и понятной сотрудникам.
• Разработке компенсационного пакета предшествует тщательный подбор сотрудников, любая модель обязательно учитывает и включает фактор самомотивации.

Теперь сама модель. Заработная плата рассчитывается по формуле:

З.п. = Ставка + Премия

В свою очередь, рассчитываем премию как

Премия = Ставка х Коэффициент результативности

З.п. = Ставка + (Ставка х Коэффициент результативности)

Порядок расчета Коэффициента результативности (Кр):

1. определяются показатели и критерии, по которым идет оценка работы торгового представителя, а также
2. вес каждого показателя (его значение и степень влияния на общую оценку работы);
3. по каждому критерию устанавливается плановый показатель;
4. по каждому критерию выводится коэффициент достижения;
5. сумма «взвешенных» результатов по всем критериям характеризует результативность работы.

Требования и список критериев оценки результативности:

1. Критерии должны описывать все ключевые аспекты работы торгового представителя.
2. Значения критериев должны быть подконтрольны торговому представителю.
3. Желательно, чтобы таких показателей было немного, не больше пяти, и чтобы они не дублировали друг друга.

Очевидно, что результаты работы торгового представителя в значительной степени зависят от работы других сотрудников и подразделений компании. Слабый товар или неблагоприятную конъюнктуру сложно компенсировать даже высокопрофессиональной работой службы продаж. Тем не менее, оценить вклад торгового представителя в общий результат можно и нужно. Для торгового представителя производителя/дистрибьютора товаров FMCG критериями оценки могут быть следующие показатели:

• Число активных клиентов: наверное, нет большого смысла оценивать число встреч, поскольку важно не количество, а конечный результат.
• Объем продаж: в значительной степени зависит от маркетинговой и производственной политики компании, уровня знания и лояльности конечных потребителей; с другой стороны, торговый представитель может управлять портфелем заказчиков и более эффективно распределять свое время между своими клиентами.
• Объем дебиторской задолженности: если не брать во внимание форс-мажорные обстоятельства, торговый представитель должен знать и учитывать возможности клиента. Идеальный показатель дебиторской задолженности - ноль целых, ноль десятых денежных единиц, но в реальности приходится мириться с долгами клиентов и управлять суммой задолженности. Для этого можно привязать задолженность к обороту и определить нормативный показатель возврата денежных средств как плановый (доля дебиторской задолженности в фактическом обороте).
• Ассортимент: хотя от клиента к клиенту ситуация меняется, в целом необходимо учитывать и этот показатель, особенно на стадии вывода нового товара на рынок или при проведении целевых мероприятий маркетинга. В этом случае можно дополнительно ввести показатель по дистрибуции/объему продаж конкретного наименования товара или продаж конкретной категории клиентов.
  Оценку по каналам дистрибуции, если нет четкой цели (например, построить 100% прямую дистрибуцию «производитель - розничная сеть») проводить не имеет смысла. Важнее оценить свою долю рынка. Поскольку расчет доли рынка может быть затруднен в связи с отсутствием достоверных данных по конкурентам, можно ставить цель не в процентах, а в натуральном исчислении, оценивая не относительную долю, а абсолютный объем.
  Грамотная дистрибуции - обязательное условие успешных продаж, поэтому, выполняя план по товарообороту, торговый представитель или региональный менеджер будет вынужден искать оптимальные каналы дистрибуции. Руководителя отдела продаж можно оценить по объему продаж и дебиторской задолженности, а также по средней результативности подчиненных торговых представителей.

1. Необходимо установить пороговую норму эффективности. Например, премия выплачивается только в случае, если торговый представитель достиг показателя результативности не менее чем 70%. Это позволит удержать внимание продавца на каждом из оцениваемых показателей.

Пример расчета результативности:

1. Базовую ставку можно определить, исходя из плана продаж и прогнозируемой прибыли (проактивный подход), или исходя из средних показателей по рынку (реактивный подход).

Базовая ставка = бюджет / (1+ min К)

где min K - пороговый коэффициент результативности.

Например, при средней зарплате торговых представителей по отрасли 400 у.е. и минимальном допустимом уровне результативности 0,7 (70%) базовая ставка составит 235 у.е. А зарплата (в нашем примере) - 414 у.е.

Недостаток предложенного выше набора критериев - отсутствие учета таких аспектов работы торгового представителя как дисциплина, работа в команде, самообразование и т.п. Поэтому данная модель, как и любая другая, требует оценки и адаптации под возможности и потребности конкретной компании.

Мотивировать торгового представителя к командной работе можно, оценивая его эффективность с учетом результатов работы всего подразделения или компании. Для этого дополнительно необходимо определить норму ответственности сотрудника за личные (например, 80%) и групповые результаты (20%). В нашем примере, если отдел продаж достиг результата 90%, то результативность сотрудника составит 78,8% (=76%*80%+90%*20%).

И самое важное — помнить, что модель нужна не ради самой модели, а ради того результата, который позволяет получить. Жесткая дисциплина не отменяет гибкости и готовности к инновациям.