Для того чтобы разработать мероприятия, способные повысить экономическую устойчивость ОАО «Ирбитский химфармзавод», определим основные проблемы, существующие на предприятии:

· происходит рост внеоборотных активов,

· предприятие испытывает нехватку собственных средств для финансирования оборотных активов,

· кредиторская задолженность за все периоды превышает сумму наиболее ликвидных активов,

· краткосрочные обязательства за все периоды превышают сумму быстро реализуемых активов,

· уменьшается рентабельность продаж,

· неэффективно используется имущество, ресурсы и собственный капитал,

· количество работников на предприятии увеличивается, но при этом уменьшается чистая прибыль,

· на предприятии наблюдается большое количество запасов,

· дебиторская задолженность снижается, но при этом остается достаточно высокой.

Одним из основных мероприятий, способствующих повышению экономической устойчивости ОАО «Ирбитский химфармзавод» является уменьшение доли внеоборотных активов. Внеоборотные активы на предприятии являются менее ликвидными, чем дебиторская задолженность, финансовые вложения, денежные средства, и если удастся их перевести в более ликвидные активы, это повысит общую ликвидность баланса ИХФЗ и приведет к тому, что быстро реализуемые активы превысят сумму краткосрочных обязательств.

Рентабельность продаж может снижаться по множеству причин:

· изменение ассортиментной политики,

· изменение ценовой политики,

· изменение норм затрат и др.

В нашем случае рентабельность продаж на ОАО ИХФЗ снижается на фоне роста себестоимости продукции при недостаточном росте объема продукции, что является неблагоприятной тенденцией. Возможными причинами этого могут быть:

· увеличились нормы затрат,

· инфляционный рост затрат опережает рост выручки.

На Ирбитском химфармзаводе рентабельность продаж снизилась за счет увеличения норм затрат, поэтому необходимо разработать мероприятия, способствующие снижению норм затрат и увеличению объема продукции.

Для повышения экономической устойчивости необходимо предусмотреть мероприятия, способствующие более эффективному использованию собственного капитала.

Рост количества работников в 2013 г. наблюдается на фоне уменьшения чистой прибыли. Связано это с тем, что специфика производства лекарственных препаратов требует, чтобы каждый работник знал основы производства, выполнял все требования по производству качественной продукции. Качество продукции влияет на множество показателей, так, по данным Росздравнадзора Российской федерации в 2011 г. было забраковано продукции Ирбитского химфармзавода на сумму 871 тыс. руб., в 2012 г. - на сумму 229 тыс. руб., в 2013 г. - на сумму 1664 тыс. руб., т.е. наблюдается рост продукции, признанной бракованной, а это, в свою очередь, говорит о недостаточной опытности персонала, работающего на заводе, о нарушении требований в части соблюдения санитарно-гигиенических норм при производстве.

Запасы на предприятии имеют тенденцию к увеличению, что свидетельствует о затоваренности складов предприятия.

Дебиторская задолженность за исследуемые периоды уменьшается, но при этом остается достаточно высокой.

На основании вышеизложенного определим следующие мероприятия, способные повысить экономическую устойчивость ОАО «Ирбитский химфармзавод»:

1. уменьшение норм затрат на производство,

2. более эффективное использование собственного и заемного капиталов,

3. увеличение количества опытных работников,

4. уменьшение запасов на предприятии,

5. снижение дебиторской задолженности.

Любое предприятие является динамической экономической системой, а понятие устойчивости - одна из важнейших ее характеристик. Под устойчивостью следует понимать постоянство состояния системы или постоянство последовательностей некоторых ее состояний во времени в процессе ее преобразований.

Экономическая устойчивость предприятия - понятие комплексное, как и сама хозяйственная деятельность, и характеризует его состояние по отношению к внешним воздействиям, которое можно считать устойчивым, если при равных внешних воздействиях и внутренних сдвигах, оно подвержено меньшим изменениям по отношению к прежнему. При этом экономическое состояние предприятия может варьироваться от крайне неустойчивого, при котором оно находится на грани банкротства, до относительно стабильного.

Условием устойчивости к внешним воздействиям являются внутренние свойства самого предприятия, а сама устойчивость - это внешнее проявление внутренней структуры предприятия. Для того чтобы повысить устойчивость предприятия к воздействию различных факторов, необходимо, прежде всего, совершенствовать его внутреннюю структуру, учитывать новые прогрессивные явления внешнего окружения и использовать их в деятельности предприятий для повышения эффективности и дальнейшего развития. Устойчивость предприятия зависит от материально-вещественной и стоимостной структуры производства, реализации продукции, организации работы, финансового обращения, инновационной деятельности и такой их динамики, при которой получаются стабильно высокие результаты.

Чем меньше предприятие, тем острее проблема экономической устойчивости, поскольку крупные предприятия, тем более их различные объединения (корпорации, финансово-промышленных группы и т.д.) могут использовать такие способы адаптации к изменениям внешней среды, как диверсификация продукции, работ, услуг, расширение рыночных связей, оптимизация структуры основных производственных фондов, изменение организационно-правовых форм предприятий и т.д. Субъекты малого предпринимательства не обладают этими возможностями, и любое изменение даже какого-то одного из параметров внешней среды может оказаться для них критическим.

Эффективная работа оказывает обратное положительное влияние на экономическую устойчивость предприятия. В основе обеспечения достижения внутренней устойчивости лежит реализация принципа активного реагирования на изменение различных факторов.

Существуют различные составные элементы экономической устойчивости предприятия, которые взаимосвязаны и взаимозависимы, и уровень развития каждого оказывает разное влияние на общую экономическую устойчивость предприятия.

Обычно выделяют следующие составные элементы экономической устойчивости: финансовую, производственно-техническую, коммерческую, организационную, инновационную и социальную устойчивость. Финансовая устойчивость характеризует такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, затраты по расширению и обновлению производства. Производственно-техническая устойчивость предприятия - это стабильность производственного цикла предприятия, налаженность его ресурсного обеспечения. Коммерческая устойчивость определяется уровнем деловой активности, надежности экономических связей, конкурентным потенциалом компании, се долей на рынке сбыта. Организационная устойчивость предполагает стабильность внутренней организационной структуры, налаженность и оперативность связей между различными отделами и службами предприятия, эффективность их совместной работы. Инновационная устойчивость характеризует способность предприятия к внедрению новых технологий и способов организации производства, к выпуску новых видов продукции, выполнению новых видов работ, оказанию новых видов услуг. Социальная устойчивость предполагает вовлечение коллектива предприятия в общественные процессы, содействие росту благосостояния общества и уровня социальной обеспеченности своих работников.

Определение границ финансовой устойчивости предприятий относится к числу наиболее важных экономических проблем в условиях конкурентной экономики. Важнейшими компонентами финансовой устойчивости являются платежеспособность, степень ликвидности активов, кредитоспособность.

В странах с развитой рыночной экономикой в связи с трансформацией хозяйствующих субъектов (слияниями и поглощениями, изменением хозяйственного профиля и организационно-управленческих структур, проникновением на новые рынки и т.д.) понятие устойчивого экономического развития приобретает новый смысл - пол ним псе больше понимается не достижение адаптации к изменяющейся окружающей среде, а активное формирование самой этой среды и конструирование новых принципов реакции на нее.

Цель исследования : систематизация научных подходов к экономической устойчивости, анализ экономического положения и финансовой устойчивости предприятия, обоснование механизмов и методов повышения устойчивости предприятия.

1. Теоретические аспекты устойчивости предприятия в рыночных условиях.

1.1.Исследование неблагоприятных факторов, угрожающих стабильности предприятия; сущность экономической устойчивости предприятий.

1.2. Факторы, определяющие экономическую устойчивость.

1.3. Методы оценки экономической и финансовой устойчивости предприятий.

2. Анализ экономической устойчивости предприятия.

2.1. Оценка экономического положения предприятия.

2.2. Исследование факторов влияния внешней среды на экономическую устойчивость предприятия.

2.3. Анализ финансовой устойчивости предприятия.

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Актуальность тем. Современный менеджмент органически включает управление персоналом. Его главная задача - эффективное использование работников предприятия, обладающих знаниями, опытом, личными качествами и свойствами, а также информацией и производительной силой. Функции менеджмента персонала: формирование кадров; установление системы отношений между людьми; включение их в созидательный процесс коллективной трудовой деятельности. Поэтому актуальными вопросами для каждой организации являются такие, как расширение возможностей персонала, содействие его развитию, обучению и росту, в том числе продвижению сотрудников на основе планирования и развития карьеры.

Объектом исследования являются трудовые коллективы и отдельные работники, система управления персоналом.

Предмет исследования - организация социально-трудовых отношений на предприятии, результативность и эффективность труда.

Тема 23. «Мотивация эффективной деятельности государственных (муниципальных) служащих»

Цель исследования: определение места мотивирования в общей концепции управленческих функций; изучение эволюции теорий мотиваций; анализ мотивационного климата в организации, методов воздействия менеджера на подчиненных, форм оплаты труда; разработка рекомендации по совершенствованию механизма мотивации и стимулированию эффективной деятельности государственных (муниципальных) служащих».

1. Теоретические аспекты мотивации эффективной деятельности государственных (муниципальных) служащих.

1.1.Потребности и мотивационное поведение.

1.2. Теории мотивации трудовой деятельности.

1.3. Мотивация и эффективность профессиональной деятельности.

1.4. Методы изучения мотивации и мотивов.

2. Анализ системы организации труда и мотивации в государственных (муниципальных) учреждениях и организациях.

2.1. Анализ мотивационного климата в государственных (муниципальных) учреждениях и организации.

2.2. Характеристика системы организации труда.

2.3. Система стимулирования и вознаграждения в организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Факультет Менеджмента

Комплексная междисциплинарная курсовая работа

по дисциплинам «Стратегический менеджмент», «Практикум «Учебная Корпорация», «Управление качеством»

Стратегия диверсификации компании как механизм повышения экономической устойчивости компании

Выполнили:

Матеюнайте Александра Александровна

Киреева Татьяна Владиславовна

Научный руководитель от кафедры

к.э.н. доцент Анохина М.Е.

Москва - 2015

стратегия диверсификация бизнес

Введение

Глава 3. Формализация стратегии диверсификации на примере компании Henkel

3.1 Разработка стратегической карты и показателей KPI

3.2 Разработка карты стратегических рисков

3.3 Описание бизнес-процессов компании

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. В современных рыночных условиях между организациями происходит огромное усиление конкуренции, вследствие чего руководители вынуждены постоянно находить новые инструменты управления и рычаги повышения конкурентоспособности. Поэтому невозможно в нынешнее время представить эффективную деятельность предприятия без наличия грамотной стратегии.

Если на первом этапе рыночных реформ основным направлением было изменение среды функционирования предприятий, то в настоящий момент в центре внимания находятся вопросы реформирования самих предприятий. Так одним из наиболее эффективных вариантов этого решения является диверсификация деятельности предприятия. Стратегия диверсификации позволяет повысить эффективность деятельности предприятий, как в текущий момент времени, так и на длительную перспективу, уменьшить количество и величину предпринимательских рисков, расширить сферы деятельности (в том числе с использованием эффекта синергии), повысить гибкость и скорость реагирования предприятия на изменение рыночной конъюнктуры.

Из всего множества разнообразия диверсифицированных организаций, в рамках данной работы подробно рассматривается деятельность компания Henkelи проводится анализ эффективности реализации стратегии в рамках этого предприятия.

Цель работы - изучение формирования стратегии диверсификации на предприятии, основных подходов к ее определению, а также причин, вынуждающих предприятие заниматься диверсификацией; исследование классификации стратегий диверсификации; анализ основных особенностей, инструментов и методов, используемых при реализации стратегии диверсификации.

Указанная цель предопределила постановку и последовательное решение следующих задач:

рассмотреть различные подходы к определению стратегии диверсификации;

изучить суть формирования этой стратегии;

выявить особенности стратегии, ее положительные и отрицательные стороны;

рассмотреть типы и виды стратегий диверсификации;

проанализировать основные инструменты и методы, используемые при реализации диверсификации;

сделать анализ эффективности внедрения реализации стратегии;

внести предложения по улучшению стратегической системы управления компании Henkel;

провести формализацию стратегии диверсификации;

разработать стратегическую карту компании и присвоить показатели KPI;

рассмотреть основные бизнес-процессы компании Henkel.

Объект работы - реализация стратегии диверсификации компании Henkel.

Предмет работы - формирование стратегии диверсификации.

Структура работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1 Основные подходы к определению стратегии диверсификации

Основываясь на различных исследованиях, посвященных данной теме, можно выделить несколько различных подходов к определению диверсификации.

Термин «диверсификация» и понимание его сущности претерпели естественное развитие в историческом процессе и продолжают оставаться неоднозначными. Например, Р. Питс и Х. Хопкинс определяют диверсификацию как одновременное ведение нескольких видов бизнеса. Буз, Ален, Гамильтон - как способ расширения основного бизнеса с целью роста или снижения риска, который:

1) включает все инвестиции, за исключением тех, которые непосредственно нацелены на поддержание конкурентоспособности существующего бизнеса;

2) может принимать форму инвестиций в новые продукты, услуги, сегменты рынка и географические рынки;

3) может достигаться несколькими способами, включая внутреннее развитие, приобретения, организацию совместных предприятий, лицензионные соглашения. Макаров, А.В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А.В. Макаров, А.Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. - 2010. - Вып. 1. - С. 27-36.

В работе В. Раманьяма и П. Вадараджана диверсификация рассматривается как вхождение компании или бизнес-единицы в новые сферы деятельности посредством как внутреннего роста, так и приобретений, что вызывает изменения в административной структуре и в других управленческих процессах Ramanamujam, V. Research on corporate diversification: a synthesis / V. Ramanamujam, P.Varadarajan // Strategic Management Journal. - 2006. - Vol. 10, № 6. - P. 39-50. .

Ф. Котлер определяет стратегию диверсификации фирмы как возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков.

А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд характеризуют диверсификацию как процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. При этом они отмечают, что стратегия диверсификации используется для снижения риска зависимости от одной отрасли, а также как механизм получения дополнительной прибыли, поскольку основные отрасли компании уже перестали приносить достаточную прибыль Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции ситуации / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - Учебник для вузов / пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 248 с. .

Само понятие диверсификации приобретает все большую актуальность и трансформируется в качественно новую, более совершенную категорию, представленную комплексом многофункциональных механизмов, обеспечивающих реальный мультипликативный эффект от их реализации. Данные механизмы ориентированы на более полное использование экономических резервов и организационных ресурсов компаний, их конкурентных преимуществ. Обзор наиболее поздних исследований диверсификации позволяет выявить следующие новые позиции.

Н. Рудык связывает диверсификацию как процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций Рудык, Н.Б. Конгломеративные слияния и поглощения: книга о пользе и вреде непрофильных активов. - М.: Дело, 2005. - 238 с. .

Е. Новицкий понимает под диверсификацией проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности; в широком смысле - распространение хозяйственной деятельности на новые сферы Новицкий, Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. - М.: Буквица, 2001. - 365 с. .

О. Виханский определяют диверсификацию как стратегию развития фирмы, применяемую в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли Виханский, О.С. Стратегическое управление. Учебник. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2003. - 292 с. .

Для более наглядной картины составим таблицу 1.

Таблица 1. Сравнение подходов к определению понятия диверсификации

		Основное понятие
	Р. Питс и Х. Хопкинс	одновременное ведение нескольких видов бизнеса
	Буз, Ален, Гамильтон	способ расширения основного бизнеса с целью роста или снижения риска
	В. Раманьяма и П. Вадараджана	вхождение компании или бизнес-единицы в новые сферы деятельности посредством как внутреннего роста, так и приобретений
	Ф. Котлер	возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков
	А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд, Н. Рудык	процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства
	Е. Новицкий	проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности
	О. Виханский	стратегия развития фирмы, применяемая в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли

Исходя из многочисленных подходов и определений понятия диверсификации остановимся на следующем:

Диверсификация (от лат. diversus -- разный и facere -- делать) -расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения своего положения на различных рынках. Архипов А.И. Экономический словарь, 2-е издание - М.: Издательство «Проспект» - 2013.

Главная цель диверсификации - увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ и их побудительные мотивы различны Даровских, Е.В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. - 2011.- Вып. 4. .

Стратегия диверсификации - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых:

преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;

стремление выжить и упрочнить свое положение в условиях конкуренции;

попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;

возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства. Карпенко, О.В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании // Научный вестник МГГУ. - 2010. - № 7. - С. 31-35.

Можно сказать, что одними из главных причин среди вышеперечисленных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Эти факторы являются главными причинами диверсификации российских предприятий.

Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

Являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных видов ресурсов, диверсификация деятельности предприятия выступает важнейшим координатором направления реструктуризации экономики, выдвигая перед компанией различные цели и задачи.

Так, процессы диверсификации связаны с модификацией важнейших составляющих деятельности компании: готового продукта, отрасли и положения компании в этой самой отрасли, а также рынков сбыта. В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости. Разумное решение о диверсификации может быть принято на основе текущих ожиданий и прогнозов на будущее. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае:

существенного сужения потенциала развития бизнеса;

появления новых возможностей для деятельности в иных отраслях;

перемещения текущего потенциала в область иных отраслей;

сокращения издержек производства;

наличия сверхресурсов (в т. ч. организационных).

При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание следующие критерии:

текущая и будущая привлекательность отрасли;

расчет затрат на вхождение компании в отрасль;

наличие каких-либо дополнительных преимуществ (эффект синергизма).

Таким образом, истинное понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. До тех пор, пока компания накапливает сверхприбыль за счет постоянного роста в ранее освоенной нею отрасли, тогда диверсификация не является стратегически важной целью.

1.2 Типы и виды стратегий диверсификации

Существует 3 вида диверсификации:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках.

Эта стратегия -- одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для внедрения инноваций, организации маркетинговых исследований, организации рекламной кампании и других факторов.

Таблица 2. Сравнение концентрической, горизонтальной и конгломеративной стратегии диверсификации.

Вид стратегии	Главные функции
Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)	Производство Маркетинг	электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство
Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)	Производство Маркетинг	Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры
Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)		Приобретение фирмы "Columbia Pictures" нефтегиганта "Стандарт ойл"

Типы диверсификации:

несвязанная (неродственная) диверсификация - достижение гибкости извне;

связанная (родственная) стратегия вертикальной и горизонтальной диверсификации - реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости;

комбинированная диверсификация.

Несвязанная диверсификация

Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.

Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;

в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;

реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.

Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации - принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция.

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

полная интеграция производственной деятельности;

частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

квазиинтеграция - создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции - усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Смешанная (комбинированная) диверсификация

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

1.3 Особенности, инструменты и методы, используемые при реализации стратегии диверсификации

При дальнейшем анализе обязательно следует учитывать, что стратегия диверсификации имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Из-за этого предприятия могут иметь проблемы с развитием бизнеса и рентабельностью, поскольку за счет прибыльных производств покрываются убытки неперспективных или новых направлений, и т. д.

Говоря о положительных сторонах, не стоит забывать, что диверсифицированные компании более устойчивы, ведь как говорят «одна голова хорошо, а две -- лучше». И когда этих голов или направлений деятельности много, то компания или группа компаний становится более устойчива к кризисным явлениям, рейдерским захватам и т. п. То есть диверсификация деятельности позволяет защитить инвестиции и капитал.

Более подробно плюсы и минусы диверсификации рассмотрены в таблице 3.

Таблица 3. Плюсы и минусы стратегии диверсификации

Минусы диверсификации	Плюсы диверсификации
Наличие проблем планирования и бюджетирования развития различных бизнес-направлений	Хорошая финансовая устойчивость компании в случае кризисных явлений, рейдерских захватов
Плохая управляемость различных не связанных друг с другом направлений бизнеса	Возможность эффективного распределения денежных средств между направлениями с целью инвестирования в новые виды бизнеса
Риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и компании, что снизит общую прибыль и доходность компании	Появление ассортиментных преимуществ перед другими компаниями в связи с возможностью предложения новых услуг, товаров, расширенного ассортимента
Возникновение сложностей в централизации процессов и расчетов между различными бизнес-направлениями	Возможность заимствований между различными компаниями, направлениями

Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев. Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров - к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран.

Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса.

Любая предлагаемая стратегия нуждается в специальных инструментах своей реализации. Комплекс этих инструментов позволяет в полной мере развивать компанию в условиях действия избранной нами стратегии. Он включает следующие группы инструментов:

Инструменты мониторинга;

Аналитические инструменты;

Оперативные инструменты;

Инструменты контроля.

Специфика инструментов, обеспечивающих стратегию диверсификации, состоит в том, что они призваны оценивать и практически обеспечивать основной экономический эффект от стратегии диверсификации, который заключается в ускорении и катализации дальнейшего развития бизнеса, снижении совокупных рисков, а также снижении трансакционных издержек, обусловленных воздействием внешней среды. Более подробно мы будем рассматривать инструменты во 2 главе нашей работы.

Рассматривая вопросы практической реализации стратегий диверсификации, предлагаем использовать следующие методы диверсификации:

Расширение номенклатуры и ассортимента продукции;

Обновление (усовершенствование) продукции;

Охват новых сегментов рынка;

Территориальное расширение рынков;

Создание собственной сырьевой или сбытовой базы (с возможностью оказания услуг другим предприятиям);

Организация нового производства на имеющемся предприятии;

Создание новых предприятий (в том числе филиалов и дочерних предприятий);

Покупка действующих предприятий (конкурентов или не связанных с деятельностью собственного предприятия);

Объединение с другими предприятиями, слияние и поглощение;

Создание альянсов между предприятиями без перехода права собственности;

Приобретение долговых обязательств или производственных мощностей обанкротившихся предприятий.

На практике для диверсификации деятельности часто используется механизм недружественных поглощений, однако это в большей мере связано с началом формирования правовой и институциональной культуры предпринимательской деятельности.

Наиболее перспективным методом, с нашей точки зрения, является диверсификация на основе аутсорсинга. Этот метод позволяет сэкономить ресурсы предприятия, уменьшить риски производственной деятельности, повысить гибкость управления диверсификацией.

Таким образом, диверсификацию деятельности предприятия целесообразно рассматривать как инструмент управления его развитием, причем виды диверсификации зависят от сферы деятельности, размеров, ресурсов и стратегических целей предприятия. Выбор направления и глубины (или степени) диверсификации, а также момента начала реализации избранной стратегии диверсификации зависит от стадии жизненного цикла продукции (согласно номенклатуре и ассортименту). Из комплекса методов диверсификации наиболее перспективным методом можно считать диверсификацию на основе аутсорсинга.

Глава 2. Анализ эффективности реализации стратегии диверсификации в Henkel

2.1 Организационно-экономические характеристики Henkel

Концерн Henkel -- немецкая химическая компания, работающая в трёх направлениях: чистящие и моющие средства, косметика и средства личной гигиены, технология склеивания. Компания занимает 486 место в FortuneGlobal 500.

В 1876 году в городе Ахене молодой торговец Фриц Хенкель вместе с двумя приятелями основал компанию Henkel&Cie. На суд местных жителей партнеры представили Universal wasch mittel, первый универсальный стиральный порошок, приготовленный на основе силиката. Несколько десятков лет компания развивалась довольно спокойно. Но в 1907 году фирма вывела на рынок марку Persil, которая дала импульс для быстрого роста Henkel. Рекламируя свою продукцию, владельцы Henkel первыми среди других немецких компаний начали информировать покупателей о составе и особенностях продукции. К концу XX века Henkel превратилась в крупную международную корпорацию.

29 декабря 1979 г. было начато местное производство самого популярного в СССР клея «Момент». Клей производился по лицензии Henkel на специально приобретенном для этого в Германии оборудовании и на основе рецептуры клея Pattex. Эту дату можно считать датой выхода концерна Henkel на российский рынок. В 1995 г. компания включила в свой ассортимент линейку материалов для укладки напольных покрытий Thomsit. Надо отметить, что первые три года фактически ушли на формирование нового для России рынка. Рост продаж начался только в 1998-1999 гг.

На территории России в компании «Хенкель» работают более 2000 человек. Компания обеспечивает россиян качественной и одновременно доступной по ценам продукцией. Гражданский долг компании - помогать тем людям, которые наименее защищены в социальном плане. С начала своей деятельности в России разрабатывает и реализует социальные программы, выступает спонсором культурных и общественно-значимых мероприятий, поддерживает благотворительные акции в различных городах России.

В настоящий момент компания не стоит на месте и постоянно совершенствуется, вводит новые разработки и инновации. Она прислушивается к своим клиентам и сотрудникам и внимательно изучает потребности потребителей. Ставя перед собой цель помогать людям в их каждодневных заботах, Henkel использует все средства, чтобы идти в ногу со временем: в компании разрабатываются новые торговые марки, совершенствуются уже существующие, налаживаются более эффективные способы производства. Их ключевые преимущества: глубокое понимание локального рынка и ориентация на местные традиции, а также использование экспертизы мирового класса для удовлетворения потребностей покупателей в каждой отдельно взятой стране.

Миссия компании: «Создавать продукты, которые помогут сделать жизнь лучше, проще и красивее». Миссия Henkel соответствует ее нынешнему положению на рынке, сотня миллионов людей в мире ежедневно пользуется продукцией, а компания, в свою очередь, старается сделать свою продукцию более привлекательной, более экологически чистой и по хорошей доступной цене.

Ежедневно около 160 миллионов людей по всему миру используют продукцию Henkel для удовлетворения своих потребностей. Поэтому, чтобы соответствовать ожиданием своих потребителей, компания имеет четкое видение, которое устанавливает цели и задачи предприятия:

Каждый день мы работаем для того, чтобы сделать лучшее будущее.

Мы помогаем людям чувствовать себя лучше, выглядеть лучше и получать больше от жизни, благодаря тому, что наши торговые марки и наши услуги хороши для них и для других людей.

Мы будем вдохновлять людей каждый день совершать маленькие поступки, способные внести вклад в большие перемены во всем мире.

Стать мировым лидером в брендах и технологиях. План устойчивого развития и повышения качества жизни Henkel.

Ответственность компании растёт по мере роста бизнеса. Поэтому в череде глобальных изменений, вызовов и проблем изменения климата, компания предпринимает определенные действия, которые являются неотъемлемой частью всей ее сути. Это отраженно в видении компании, которая старается сократить негативное влияние своей деятельности на окружающую среду и сделать свою продукцию более экологически чистой.

Цель - улучшение благосостояния общества через торговые марки, коммерческие операции и взаимоотношения, добровольные вклады и пожертвования. Корпоративная цель - это способ видения бизнеса. Она дополняется Кодексом принципов ведения бизнеса, который описывает стандарты поведения, соблюдение которых является обязательным для всех сотрудников Henkelв любой стране мира. Кодекс принципов также включает в себя наше обязательство в следовании законам страны, в которой она работает, и корпоративную ответственность.

Благотворительный фонд Henkel«Дружеская Инициатива Хенкель» (HFI) - это независимая благотворительная ассоциация, основанная компанией «Хенкель» совместно с ее нынешними и бывшими сотрудниками для помощи пострадавшим в результате катастроф и стихийных бедствий. Инициатива HFI является одной из трех составных частей программы «Улыбка Хенкель» - Henkel Smile, которая объединяет все социальные программы и проекты компании по всему миру. Миссия Благотворительного фонда заключается в улучшении качества жизни путем предоставления санитарно-гигиенических условий, доступа к чистой воде, здоровому питанию и повышению самооценки.

Henkelстремится удвоить объемы своего бизнеса с одновременным снижением воздействия на окружающую среду и увеличением позитивного социального воздействия. Благотворительный фонд Henkel- это один из ключевых инструментов, с помощью которого мы сможем достичь нашей амбициозной цели и помочь более чем одному миллиарду людей принять меры по улучшению состояния их здоровья и благополучия и созданию устойчивого будущего.

Ассортимент продукции компании Henkel весьма широк - от дорогих средств по уходу, до доступных порошковых изделий, клеев, мыла, спреев для борьбы с бактериями и многого другого. Миллиарды людей пользуются их продукцией ежедневно.

Стратегия диверсификации позволяет Henkel владеть несколькими сегментами рынков, благодаря чему она является одним из мировых лидеров в области Fast Moving Consumer Goods.

Компания не только занимает лидирующую позицию по объемам продаж, производства и сбыта всей продукции в целом, но и по каждому сегменту в частности. Ассортимент продукции смотреть в приложении 1.

Henkelимеет функциональную структура управления. Под руководство СЕО находится семь отделов: отдел маркетинга, отдел по работе с клиентами, отдел продуктов для предприятий общественного питания, отдел финансов и информационных технологий, отдел поставок, отдел персонала и корпоративных отношений. Организационная структура изображена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура Henkel

Отдел маркетинга в «Henkel» имеет три направления:Adhesives Sealants & Functional coatings, Home care, Beautycare.

Отдел персонала имеет три подразделения, главной задачей которых является: управление эффективностью деятельности компании; подбор и найм персонала; мотивация и удержание сотрудников; обучение и развитие персонала; ведение политики компенсаций и льгот; кадровое администрирование.

Главные задачи отдела поставок изображены на рисунке 2.

Рисунок 2. Цепь поставок

За взаимоотношения с государственными органами и средствами массовой информации отвечает отдел корпоративных отношений.

Как видно, организационная структура достаточно проста. Подобную структура можно встретить в многих компаниях.

Можно сделать вывод, что данная структура подходит дляHenkel, так как при данной системе управления компания успешно функционирует на рынке, благодаря чему занимает одну из лидирующих позиций.

В целом стратегия Henkelделает упор на экономические, социальные и экологические составляющие. Была разработана специальная долгосрочная стратегия компании «стать Мировым лидером в брендах и технологиях», которая стоит на четырех столбах«Outperform» «Globalize» «Simplify» «Inspire»:

Максимально использовать потенциал в продуктовых категориях;

Сосредоточиться на регионах с высоким потенциалом;

Совершенствовать операционную эффективность;

Усиливать глобальную команду.

И это действительно так. Henkelпостоянно ищет пути усовершенствования ведения бизнеса. Также ориентир компании это удовлетворение потребностей клиентов (высокая клиентоориентированность). Для того Henkelсоздает и улучшает лучшие бренды, что делает ее лидером на мировом рынке.

Данная бизнес-модель компания была разработана для обеспечения устойчивого роста с заботой об окружающей среде, людях и мире в целом.

Одной из основных целей стратегии - это создание сильных брендов, доступных для потребителей. Компания достаточно много инвестирует в бренды, делая их более устойчивыми, и следит за рентабельностью продукции.

Сотрудники компании непрерывно в поиске улучшений качества продукции и внедрения инноваций. Таким образом, число потребителей компании увеличивается и в настоящий момент составляет около 2 миллиардов.

Естественно, для успешно функционирования компании она должна обладать подходящими сотрудниками, ценности которых соответствовали бы с ценностями и культурой компании. Поэтому Henkel использует стратегию привлечения лучших талантов в мире.

Также одной из приоритетных стратегий компания является забота об окружающей среде и ставят следующие цели к 2020 году:

1) снизить вдовое уровень выбросов парниковых газов на протяжении ее жизненного цикла;

2) снизить вдвое объем воды, расходуемой при использовании продукции;

3) двукратное снижение объемов отходов, связанных с утилизацией продукции.

Данные цели соответствуют критериям SMART.

«S» Specific - цель конкретно определена;

«М» Measurable - все цели измеримы; это двукратное снижение выбросов газа, объема расходуемой воды и снижение отходов.

«А» Achievable - все цели достижимы.

Первая цель достигается за счет изменения формул продукции, так например, были изменены формулы более чем у 95% стиральных порошков; а так же для снижения объема парниковых газов, образующихся при стирке Henkelпобуждает потребителей стирать при правильной дозировке и температуре. Чтобы снизить выбросы при производстве, компания планирует открыть новые предприятия, которые оказывают меньше влияния на окружающую среду, а также сейчас использует возобновляемые источники энергии и хочет увеличить эту цифру до 40%, что на 13,7% выше по сравнению с 2012 годом. Для снижения объемов парниковых газов от транспорта по плану на 40%, компания собирается уменьшить пробег грузовых средств, использовать автомобили с меньшими выбросами и пользоваться альтернативными средствами движения, как водный транспорт и железные дороги.

Для уменьшения использования объемов воды планируется: снизить объем воды при производстве; разработка комплексных планов совместно с с/х поставщиками и партнерами; создать широкий ассортимент легко смываемых продуктов.

«R» Relevant - цели актуальны, так как в последние время все больше внимания со стороны компаний, потребителей уделяется экологии. Общество следят за тем, чтобы продукция была более экологически чистой, а также за чистой при ее изготовлении.

«Т» Time-bound - время для завершения целей 2020 год. Также каждая цель имеют свою краткосрочную подцель, которая так же определена по времени и некоторые уже достигнуты. Например цель изменить формулы продукции в целях снижения объемов выбросов парниковых газов на 15 % к 2012 году достигнута. Формулы были изменены у стиральных порошков (95%) в 14 странах, что сократило выбросы парниковых газов на 15%.

Пирамиду целей смотреть на рисунке 3.

Рисунок 3. Пирамида целей Henkel

Другими составляющими стратегии являются эффективная ценовая политика, инвестиции в маркетинг и инновации и увеличение роста объема продаж.

Henkelстала лидером, заняв первое место в категории «Товары бытовой химии» и стала единственной компанией в данном секторе, которая вошла в европейский и мировой рейтинг устойчивого развития Доу-Джонсон. Высокие результаты компании получили признание в сфере экономической, экологической и социальной деятельности.. Компания входит в список компаний с высоким индексом этичности FTSE4Good ethicalindex в течение 12 лет подряд. Годовой отчет и финансовая отчетность Henkel 2012. Henkelимеет устойчивую позицию на рынке, что хорошо видно из таблицы 4 о прибыли компании.

Таблица 4. Прибыль компании Henkelза 2010-2012 годы

Товарооборот увеличился на 5,7% до 16,5 млрд. евро, включая положительное влияние увеличения курса иностранной валюты на 2,2% и сделок по приобретениям в размере 1,1%.Увеличение товарооборота говорит о высокой лояльности потребителей, появление новых покупателей и увеличении спроса на продукцию.

Базовый рост продаж составил 6,9%, включая увеличение объема продаж на 3,4% и рост цен на 3,3%. Базовый рост продаж на развивающихся рынках равен 11,4%, что составляет 55% товарооборота.

Чистая прибыль на акцию возросла на 12,5% до 0,72 евро.

Как видно из таблицы показатели прибыли росли на протяжении трех лет, что доказывает устойчивое положение компании и эффективность применяемой стратегии и управления.

2.2 Анализ эффективности процесса реализации стратегии диверсификации в Henkel

Для анализа эффективности применяемой стратегии диверсификации необходимо выполнить анализ внешний и внутренний среды компании, а также ее основных конкурентов, их сильных и слабых сторон и положения на рынке.

Для анализа внешний среды и рынка был проведен анализ STEEPLE (приложение 2), качественный и количественный PEST-анализ и составлен EFAS-резюме (см. приложение 3).

Можно достаточно много перечислять STEEPLE факторы, которые могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние на Henkel, однако, стоит помнить, что в большинстве своем эти факторы будут оказывать почти такое же влияние на компании-конкурентов, так как все они функционируют в одной среде. Например, такой фактор как «политическая нестабильность» или «изменение ставки налогов» повлияет одинаково как наHenkel, так и на P&G, так как это абсолютно внешние факторы, на которые данные компании не имеют воздействия.

Таблица качественного PEST-анализа показывает какие из факторов дают возможность для более эффективного функционирования, а какие представляют угрозу и могут вызвать затруднения у компании. Так как предотвратить их не получится, следует заранее спланировать определённые действия, для того чтобы они имели как можно меньшее влияние.

Например, в случае нестабильной экономической ситуации или кризиса, компании следует заранее создать денежный резерв, запас продукции и ресурсов, чтобы затем не завышать сильно цены и не увольнять ценных сотрудников, так как будет недостаточно финансов для оплаты труда и закупки сырья.

Количественный PEST-анализ делает оценку важности факторов, их влияния на отрасль и на компанию, тем самым позволяя проанализировать факторы, которые имеют большее и меньшее влияние.

Так, наибольшее негативное влияние на Henkel имеют следующие факторы: политическая нестабильность, экономическая нестабильность, кризис и изменение потребительских предпочтений. А такие факторы как изменение налоговой политики (снижение налогов), уменьшение цен на энергоресурсы и сырье, увеличение активности потребителей наоборот предоставляют возможности. Подробную сводку возможностей и угроз можно увидеть в таблице 3 приложения 3 EFAS-резюме.

Таким образом, наиболее благоприятная возможность из перечисленных является «Уменьшение цен на сырье», так как это даст много выгодHenkel, среди которых: сокращение издержек на производство, увеличение объемов производства, получение большей прибыли. Наибольшей же угрозой является «Усиление враждебности между странами», потому что именно данный фактор может нести за собой так же такие угрозы, как «политическая и экономическая нестабильность».

Анализ внутренней среды предприятия невозможен без сравнения компании Henkelс ее основными конкурентами.

Таким образом, основные конкуренты Henkel:

Procter&Gamble - американская компания, основанная в 1837 году, соперничает с Henkelв направлении «Уходу за собой», «Уход за домом», такими марками как: Fairy, Ariel, Mr. Proper, Миф, Tide, Ace, Lenor, Comet, Dreft, Londatrend, Pantene, Shamtu, Herbal Essences, Camay, Secret, Safeguard, OldSpice, MaxFactor, Olay.

Colgate-Palmolive - международная компания, основанная в 1806 году, производящая мыло, средства для гигиены рта, зубные пасты и щётки, корма для домашних животных, бытовую химию. Конкуренты среди брендов: Colgate, Palmolive, Lady Speed Stick, Mennen, Protex, Ajax.

L"Oreal - лидер на рынке парфюмерии и косметики, французская компания основанная в 1909 году. Марки: L"Oreal Paris, Garnier, Maybelline, Kerastase, Lancome, Biotherm, Ralph Lauren, Yves Saint Laurent, GIORGIO ARMANI, Cacharel, Diesel.

Unilever - Основана в 1930 году в результате объединения нидерландского производителя маргарина Margarine Unie и пионера мыловаренной промышленности британской компании Lever Brothers, сейчас один из основных и даже главный конкурент с следующими марками: Cif, Glorix, Domestos, Sun, Dove, Timotei, Axe, TIGI, Sunsilk, rexona, Clearvita Abe, Калина (Черный жемчуг, Чистая линия и т.д.).

Сравнение позиций данных компаний с Henkel по уровню качества продукции и цене можно увидеть на карте стратегических групп (рис. 4). Разработка карты стратегических групп проводилась по рынку FMCG. Сегодня российский рынок FMCG стремительно развивается. В этот рынок в основном входят товары повседневного спроса. Они включают в себя широкий спектр часто покупаемых потребительских товаров, таких как: напитки и предметы питания; товары для дома; предметы личной гигиены; косметику; продукцию для чистки зубов и бритья; моющие средства и т.п.

На рисунке под цифрами обозначены следующие компании:

4 - Colgate-Palmolive;

Рисунок 4. Карта стратегических групп

Выводы на основе анализа стратегических групп:

Самый прямой конкурент компании - Procter&Gamble, который занимает самую большую долю рынка и является лидером в FMCG;

Разные компании в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Необходимо выявить ключевые факторы, которые приводят к успеху компанию Procter&Gamble. Этими условиями могут быть, например, доступ к дешевому сырью, к эксклюзивным каналам сбыта, или просто компетенция в продвижении своих товаров и услуг.

Изменение рыночных условий будет иметь разный эффект для всех стратегических групп.

Рынок переполнен конкурентами и увеличение числа компаний в отрасли будет только усиливать конкуренцию.

После определения группы, в которой находитсяHenkel, можно уже принимать решения о стратегии конкурентной борьбы и продвижения компании.

Таблица 5. Стратегические индикаторы деятельности Henkel

На 2012 год рыночная доля компании составила 9,0% и имела постоянный рост с 2009 года. Рост продаж также увеличился на 6,9%, что вдвое больше увеличения в 2009 году. Увеличение чистой прибыли в 2012 году большое, всего 31%, однако, и данный показатель растет. Судя по таблице 4, все индикаторы деятельности имели рост, тем самым можно сделать вывод, что при успешной стратегии и управлении, компания Henkel будет и дальше развиваться, увеличивая рост продаж и рыночную долю.

Для анализа положения компании на рынке и эффективности используемой стратегии диверсификации был проведен SWOT-анализ (см. приложение 4). Были проанализированы внутренние факторы компании, чтобы выявить конкурентные преимущества и слабые стороны, а также внешние факторы, для изучения угроз, которые могут возникнуть, и возможней, которые может использовать компания в свою пользу для повышения конкурентоспособности.

Основываясь на данные SWOT-анализа, можно сделать вывод, что Henkelимеет много сильных сторон, среди которых и сильный бренд, и широкий ассортимент продукции, и большое число каналов распределения, наличие высокой прибыли и финансовых источников; однако, из малого числа слабых сторон фактор «наличие сильных конкурентов, как Procter&Gamble; Colgate-Palmolive представляет собой наибольшую угрозу, так как именно с этими компаниями Henkel борется за лидерство в соответствующих сегментах рынка.

Но бесспорным преимуществом перед этими компаниями является активная социальная политика в области поддержания чистоты и гигиены потребителя, а также воздействия на окружающую среду и экологию. Более подробнее цели и основные положении данной социальной политики прописаны в стратегии компании, рассмотренной выше.

А также это высокая клиенториентированность и ориентация на сотрудников компании. Она глубоко понимает потребности потребителей и старается их удовлетворить, с помощью добросовестной и качественной продукции по соответствующей цене. А также есть определенная продукция, разработанная исключительно для определенного круга потребителей.

Что касается внутреннего управления и ориентации на сотрудника, то Henkel старается обеспечить как можно гибкий график работы, включая работу на дому, практики для студентов, тренинги и обучение, стажировки. Что самое главное - это то, что эта система работает, так как компания имеет более 40000 человек и успешно продолжает работать и расти.

Что касается угроз, то они носят больше политический и экономический характер на уровне государственного правления, и компания ни коем образом не может на них повлиять. Единственное, что необходимо в данной ситуации, это уметь прогнозировать и адаптироваться под сложившееся положение, что не составит для компании Henkel больших сложностей, так как гибкость в управлении и адаптация под окружающую среду является ее сильными сторонами.

У компании еще много возможностей и потенциала для развития и расширения бизнеса. Можно найти способ снизить издержки, тем самым увеличить прибыль, или сделать упор на дифференциации продукции и выход на новые рынки.

Для проведения корреляционного SWOT-анализа было проанализировано несколько факторов, наиболее подробно смотреть в приложении 5. Наиболее высокое значение имеют: сильный бренд, благоприятный имидж и активная социальная политика. Среди слабых сторон наиболее воздействие имеют конкуренты.

На основе выше приведенной таблице можно сделать выводы по отдельным группам факторов, выявить действия, формирующие стратегию роста (S+O), мероприятия, формирующие стратегию защиты (W+O), а также действия для защиты, для преодоления слабых сторон и угроз.

Например, при активной социальной политике (S5) несмотря на усиление позиций конкурентов (Т5), компании Henkel не потеряет свою позицию, так как данная сильная сторона предполагает определенные мероприятия, которые, в свою очередь, будут располагать потребителей в пользу приобретения продукции именно компании Henkel.

Выводы SWOT-анализа по другим группам факторов смотри в табл. 6.

Таблица 6. Выводы по группе факторовSWOT-анализа Henkel

Наименование фактора
	Благоприятный имидж, лидерство на рынке	Используя возможность сократить до минимума отходы и вредные выбросы, Henkel еще больше повысит свой имидж, будет более соц.ответственна. Это делает компанию более конкурентоспособной и поддержит лидерство на рынке
	Сокращение отходов и выбросов
	Налаженные каналы распределения	Если Henkelнайдет способ обслужить новые группы клиентов(группы в 3 странах или наоборот производства продукции класса люкс), то у компании увеличатся каналы распределения и будет устойчивая позиция
	Способность обслуживать новые группы клиентов
	Наличие сильных конкурентов	Сокращение отходов и выбросов, поможет компании увеличить конкурентоспособность, тем самым уменьшая количество имеющихся конкурентов
	Сокращение отходов и выбросов
	Активная социальная политика компании	Активная социальная политика компании Henkelпоможет избежать потери числа потребителей, если будет происходить снижение уровня жизни населения. Компания будет иметь хороший имидж и потребители будут лояльны по отношении к ней.
	Снижение уровня жизни населения
	Наличие товаров-заменителей ...

Подобные документы

Стратегия одного бизнеса, целесообразность и стратегии диверсификации. Стратегии родственной и неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки, многонациональной диверсификации. Разработка долгосрочных направлений развития компании.

курсовая работа , добавлен 06.04.2010

Теоретические основы и источники возникновения стратегии диверсификации. Роль ресурсов и способностей как фундамента развития стратегии фирмы и главных источников прибыли. Особенности диверсификации в индустрии спорта, ее преимущества и недостатки.

контрольная работа , добавлен 23.09.2016

Исследование сущности понятия диверсификация. Элементы стратегии диверсифицированной компании. Критерии целесообразности диверсификации. Причины, побуждающие предприятие диверсифицировать свое производство. Типы корпоративных стратегий диверсификации.

контрольная работа , добавлен 21.09.2010

Определение диверсификации бизнеса, ее целесообразность. Диверсификация как часть корпоративной стратегии. Причины, виды и этапы диверсификации. Диверсификации бизнеса как условие повышения его эффективности. Стратегические подходы диверсификации бизнеса.

курсовая работа , добавлен 03.02.2011

Стратегии развития компании. Диверсификация продукции как внутренняя стратегия и стратегия внешнего роста. SWOT-анализ, построение мультиатрибутивной модели товара. Рекомендации по улучшению автомобильной продукции, реализуемой компанией ОАО "КамАЗ".

курсовая работа , добавлен 11.12.2014

Теория формирования стратегии компании. Корпоративная и функциональная стратегии управления в условиях нестабильной внешней среды. Бенчмаркинговые исследования стратегии компании ООО "Яндекс". Анализ и проектирование стратегии компании ООО "Яндекс".

курсовая работа , добавлен 20.11.2015

Сущность понятия "стратегия компании". Удачная стратегия и реализация как верные признаки качественного управления. Процесс разработки и реализации стратегии. Действия и принципы, определяющие стратегию компании. Воплощение и реализация стратегии.

доклад , добавлен 12.01.2010

Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.

дипломная работа , добавлен 18.12.2010

Определение инструментов антикризисного управления компании. Разработка и реализация бизнес-стратегии развития предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт" в условиях кризисной ситуации на основе SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон компании.

дипломная работа , добавлен 11.11.2010

Стратегический маркетинг, основные цели и задачи стратегического планирования на предприятии. Сущность и виды стратегии диверсификации. Стратегия дифференциации в условиях ее применения ООО "Бистро" на товарном рынке. Анализ стратегии позиционирования.

Оценка экономической устойчивости предприятия и разработка мероприятий по ее повышению

1. Сущность экономической устойчивости

1.1 Значение экономической устойчивости

Экономическая устойчивость предприятия - это обобщающий показатель его деятельности, который формируется в процессе производства и продажи продукции и зависит от его производственной устойчивости и финансово-коммерческой устойчивости.

Производственная устойчивость - это стабильность производства, гарантированная обеспеченностью заказами, высоким техническим уровнем производства, прогрессивными технологическими процессами, эффективностью использования основных и оборотных фондов, рациональной системой организации производства и труда, оптимальной системой управления производством. На производственную устойчивость оказывают влияние потенциал предприятия и результаты его производственной деятельности.

Рост потенциала предприятия зависит от роста его технического уровня, прогрессивности основных производственных фондов и эффективности их использования, от внедрения инвестиций, инноваций и новых технических и организационных решений.

На рост эффективности производственной деятельности предприятия оказывают влияние:

· оптимальная структура и ассортимент выпускаемой продукции, уровень прогрессивности и качества изделий, их обновление, степень сертификации и экспортизации;

· оптимальная структура кадров: высокий уровень квалификации, стабильность кадров, максимальное использование рабочего времени, рост производительности труда, рациональное использование фонда оплаты труда, снижение непроизводительных выплат и доплат;

· снижение затрат на производство продукции.

Финансово-коммерческая устойчивость - это отражение стабильного превышения доходов над расходами предприятия, обеспечивающего свободный оборот его денежных средств. Это такое состояние процесса формирования и использования финансовых ресурсов предприятия, которое обеспечивает его развитие на основе увеличения прибыли и стоимости капитала при сохранении соответствующего уровня платежеспособности и кредитоспособности.

На показатели финансово-коммерческой устойчивости предприятия оказывают влияние результаты:

· эффективности хозяйствования, выражающиеся в росте прибыли и рентабельности предприятия;

· финансовой деятельности, предопределяющие стабильность финансового состояния, нормальную финансовую устойчивость, платежеспособность, кредитоспособность, ликвидность баланса и активов баланса, рыночную устойчивость, деловую активность, высокую рейтинговую оценку, высокий коэффициент устойчивости экономического роста .

1.2 Цель, задачи и инструменты экономической устойчивости

Процесс проведения оценки экономической устойчивости на предприятиях осуществляется поэтапно. Во время подготовительного этапа определяется необходимость проведения оценки экономической устойчивости. Экономическая устойчивость предприятия оценивается в следующих случаях:

При создании нового перспективного направления деятельности,

При изменениях в существующих видах деятельности с целью повышения их конкурентоспособности.

При повышении эффективности деятельности предприятия,

При запросе потенциальных инвесторов,

При закрытии неперспективных видов деятельности.

Объектом оценки экономической устойчивости является экономическая деятельность предприятия, связанная с внешней средой: потенциальными заказчиками, поставщиками, конкурентами и государственными органами. Субъектом оценки экономической устойчивости является то предприятие, которое подвергается анализу.

Основная цель проведения оценки экономической устойчивости - это повышение экономической устойчивости субъекта оценки на основе изучения потребностей общества, рынка, анализа конкурентов и экономической деятельности предпринимательских структур, обработки полученных результатов и создание плана практических мероприятий как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.

При проведении анализа экономической устойчивости решаются следующие задачи:

определяются потребности общества и рынка, реализуемые субъектом и его конкурентами;

выделяются факторы, влияющие положительно и отрицательно на субъект оценки;

определяются различные виды резервов, которые в дальнейшем можно будет использовать для повышения экономической устойчивости предприятия;

на основании выявленных резервов формируется план по повышению экономической устойчивости.

С учетом того, что причины неустойчивого положения современных организаций находятся внутри их, то для того, чтобы гарантировать устойчивое развитие предприятия, целесообразно осуществлять деятельность по повышению экономической устойчивости предприятия в следующих направлениях:

обеспечение ориентации на рынок и конкуренцию;

повышение управляемости и гибкости организационной структуры;

создание механизмов снижения риска потерь;

повышение инвестиционной и инновационной активности;

обеспечение прибыльности;

снижение издержек;

поддержание ликвидности и др.

Инструментами управления, позволяющими обеспечить достижение поставленных целей, устойчивого развития и функционирования современных предприятий, являются:

1. Мониторинг деятельности предприятия, цель которого - исследование, оценка и сообщение руководителям и / или собственникам предприятия сведений об адекватности и эффективности функционирования подразделений; обеспечение своевременного выполнения финансовых и договорных обязательств анализируемого предприятия; прогнозирование экономического развития этого предприятия. Функциями и задачами мониторинга являются: подготовка аналитической информации, необходимой для принятия рациональных и своевременных управленческих решений, объективная оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений, анализ факторов, влияющих на результат функционирования предприятия, выявление внутренних резервов производства, экономическое обоснование инвестиционных проектов .

Управленческий учет, цель которого - предоставление полного комплекса фактических, плановых и прогнозных данных о характеристиках функционирования предприятия как экономической и производственной единицы, включая предоставление данных по предприятию в целом, а также в разрезе структурных и производственных подразделений, центров ответственности.

3. Бюджетирование, цель которого - обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по структуре, так и по объему денежными ресурсами; повышение эффективности управления денежными средствами современного предприятия. Функциями и задачами бюджетирования являются: установление объектов бюджетирования, разработка системы бюджетов, расчет показателей бюджетов, определение необходимого объема денежных ресурсов, расчет величины внешнего и внутреннего финансирования, выявление резервов для их дополнительного привлечения, прогноз доходов, расходов предприятия.

Контроллинг, его целью является создание системы управления текущими целями предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации деятельности предприятия. Функциями контроллинга выступают: планирование инвестиций, финансовое планирование, внутренний контроль, организация информационных потоков, координация бизнес-процессов, выработка рекомендаций для принятия решений.

Маркетинг, цель которого формирование образа продукции (работ, услуг) и самого предприятия, выработка отличительного преимущества.

6. Логистика, ее целью выступает планирование, организация, управление и контроль движения материальных и информационных потоков. .

1.3 Виды экономического анализа

В аналитической практике используются разнообразные виды экономического анализа в зависимости от сроков проведения, объектов и субъектов, содержания аналитических программ и других признаков. В таблице 1 представлены виды анализа в соответствии с их классификационным признаком.

Таблица 1. Типология видов прикладного экономического анализа

Классификационный признак	Вид анализа

Объекты управления	Технико-экономический; финансово-экономический; социально-экономический; управленческий; маркетинговый; экономико-статистический; экономико-экологический и т.п.
Субъекты управления и заинтересованные лица его проведения	Анализ, проводимый руководством, функциональными службами; собственниками; поставщиками; покупателями; кредитными организациями; аудиторскими фирмами; агентствами по финансовому оздоровлению и банкротству; судебно-правовыми органами и т.п.
Пользователи (потребители) анализа	Внутренний и внешний анализ
Периодичность проведения	Годовой, квартальный, месячный, ежедневный, сменный, разовый
Пространственный	Внутрихозяйственный и межхозяйственный
Отраслевой	Отраслевой и межотраслевой
Полнота охвата объектов	Сплошной и выборочный; локальный и тематический
Временной признак	Последующий (ретроспективный, исторический, «посмертный»); предварительный (перспективный, стратегический); оперативный (ситуационный), экспресс-анализ
Методика исследования	Сопоставительный, в том числе бенчмаркинг, диагностический, детерминированный факторный, стохастический (корреляционный), маржинальный, коммерческих рисков, функционально-стоимостный, комплексный, системный
Источники информации	Финансовый, управленческий, инвестиционный, инновационный, налоговый

Отличительными признаками каждого вида анализа являются: его целевая направленность и задачи; объекты исследования и источники информации; методика проведения. Например, задачи оперативного анализа состоят в отслеживании величины отклонений от нормального хода деятельности; быстром выявлении внутренних и внешних причин, вызвавших отклонения; оценке сложившейся ситуации с позиции выполнения внешних обязательств; подготовке вариантов управленческих решений в зависимости от параметров отклонений и необходимости вмешательства руководителей разных уровней .

Оперативный анализ в значительной мере ориентирован на оценку выполнения часовых, сменных и суточных заданий и, как правило, проводится по ограниченному и периодически пересматриваемому кругу показателей и параметров в целях быстрого реагирования со стороны менеджеров.

В качестве источников информации используются: первичный и статистический учет; оперативный учет по центрам ответственности и затрат; учет изменений норм и отклонений от них, если реально внедрен нормативный метод учета затрат и калькулирования; материалы непосредственных наблюдений за деятельностью; беседы с руководителями подразделений и исполнителями; оценки специалистов-экспертов и др.

Самостоятельным видом оперативного анализа является выборочный экспресс-анализ.

Оперативный анализ тесно корреспондирует с прогнозным анализом на короткий период, на оставшиеся дни месяца, квартала.

Прогнозный (стратегический) анализ в современных условиях приобретает особую значимость. Интенсификация предпроизводственных исследований, аналитико-прогностическое сопровождение занимают ведущее место в механизме стратегического управления. Аналитико-прогностическая работа проводится по таким направлениям: маркетинговые исследования; анализ ситуации в фирме; анализ (сканирование) внешней среды.

Маркетинговые исследования включают изучение: тенденций в развитии спроса и формировании новых потребностей у покупателей; конкурентных позиций фирмы и др.

Анализ ситуации в фирме связан с выявлением проблем и возможностей использования внутренних ресурсов на базе сопоставления основных характеристик фирмы с соответствующими параметрами главных конкурентов; с исследованием проблемных областей для дальнейших управленческих действий и разработок .

Сканирование внешней среды предусматривает: экономическое сканирование (анализ динамики макроэкономических показателей, экономической и конкурентной ситуации в отрасли, положения на финансовых рынках и т.д.); техническое сканирование (изменение в ходе научно-технической конкуренции, появление принципиальных новшеств, нетрадиционное использование известных технологий и т.д.); политическое сканирование (оценка общей политической ситуации, стабильности правительств, системы государственного регулирования экономики, стабильности и рациональности хозяйственного регулирования экономики; эффективности хозяйственного законодательства; степени политического риска инвестиций в данный регион и т.д.).

Как видно, целевая направленность и задачи прогнозного анализа, многоплановость объектов его исследования весьма сложны. Среди приемов экономического анализа, используемых в прогнозировании, значительная роль принадлежит качественным и содержательным аспектам при вспомогательной роли количественных методов анализа.

Современный сопоставительный анализ имеет особое эффективное направление - бенчмаркинг, в основе которого лежит сравнение деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Особенность этого вида анализа состоит в том, что стратегическое планирование базируется не на заданиях, определяемых от достигнутого, а на исследованиях наиболее успешных параметров как в собственной отрасли, так и в других отраслях. Целью сопоставительного анализа является оптимизация экономической стратегии и разработка мероприятий по ликвидации разрыва в показателях собственного бизнеса и лидеров, направленные на получение наивысшего эффекта от новаций в хозяйственной деятельности.

Разработка методики и совершенствование бенчмаркинга как особого направления стратегического анализа позволит взять на вооружение новую философию оценки конкурентоспособности бизнеса, когда наивысший ее уровень связан с постоянным улучшением лучшего, с умением работать на опережение .

При несомненной самостоятельной роли прогнозного анализа в механизме стратегического управления нельзя забывать, что он тесно связан с последующим ретроспективным анализом. Стратегическое управление бизнесом невозможно без использования результатов ретроспективного анализа, содержанию и методике которого уделено много внимания в последующих главах учебника.

Современный бизнес связан с повышением роли такого вида анализа, как функционально-стоимостный. Его базовый принцип состоит в изучении функциональности объектов анализа и затрат на их осуществление с целью минимизации последних при высоком качестве продукции, товаров, работ и услуг. Данный вид анализа отличается творческим характером аналитических исследований, новационным мышлением, широким применением эвристических методов.

Коммерческая деятельность организаций способствует широкому распространению маржинального анализа - так называемого СИР-анализа (Cost-Volume-ProfitAnalysis), основанного на изучении взаимосвязи и соотношения затрат, объема и прибыли, на делении затрат на постоянные и переменные. Этот чувствительный анализ, широко используемый в зарубежной практике, дает возможность управлять прибылью в бизнесе, оптимизировать ее параметры в зависимости от отклонений уровней объемных показателей, удельных переменных расходов, цены единицы продукции и т.п.

В стадии становления, с точки зрения разработки специальных методик, находится анализ коммерческих рисков, имеющий большое практическое значение, поскольку деятельность организаций осуществляется в условиях неопределенности, при наличии рискованных хозяйственных ситуаций .

2. Анализ экономической устойчивости

2.1 Краткая характеристика ОАО «Ирбитский химфармзавод»

Открытое акционерное общество «Ирбитский химико-фармацевтический завод» создано в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским Кодексом РФ и иными действующими законодательными правовыми актами Российской Федерации в результате приватизации арендного предприятия «Ирбитский химико-фармацевтический завод» и является его полным правопреемником. Общество является коммерческой организацией.

ОАО «Ирбитский химфармзавод» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации. Общество имеет свой фирменный товарный знак.

ОАО «Ирбитский химико-фармацевтический завод» был основан в 1942 г. на базе эвакуированного на Урал подмосковного завода «Акрихин».

Более полувека Ирбитский химико-фармацевтический завод был известен как производитель субстанций. С 1991 г. на предприятии основано производство готовых лекарственных форм. На сегодняшний день выпуск таблетированных лекарственных средств является доминирующим и занимает 78% в объеме завода. На предприятии действуют два производственных цеха: цех таблетирования (ЦТ), цех производства химии органического синтеза (ЦПХОС).

Количество работающих на ОАО «Ирбитский химфармзавод» составляет 929 человек.

Номенклатура включает в себя средства из перечня «Жизненно необходимых лекарственных средств». Продукция завода сертифицирована по всем показателям. На сегодня предприятие осуществляет поставки на более чем 300 оптовых фирм в РФ и странах СНГ.

В настоящее время предприятие выпускает готовые лекарственные формы - более 60 наименований таблеток (таблеток покрытых оболочкой, таблеток с кишечнорастворимым покрытием), 16 наименований настоек и спиртовых растворов, а также производит синтез 19 фармацевтических субстанций для собственного изготовления готовых лекарственных форм и на продажу.

Право предприятия на производство, хранение и распространение лекарственных средств подтверждено лицензией.

Основная цель ОАО «Ирбитский химфармзавод» - это извлечение прибыли за счет продажи лекарственных препаратов и других видов деятельности.

Видами деятельности, которыми занимается ОАО «Ирбитский химфармзавод» являются:

· производство медикаментов;

· производство прочих фармацевтических продуктов и изделий медицинского назначения;

· производство основной фармацевтической продукции;

· оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами;

· хранение и складирование;

· деятельность столовой при ОАО «Ирбитский химфармзавод»;

· транспортирование грузов на всех видах транспорта, в том числе по международным перевозкам, как на собственных, так и на привлеченных транспортных средствах;

· экспортно-импортные операции и иная внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством.

2.2 Анализ и оценка баланса

2.2.1 Вертикальный анализ баланса

Для определения структуры итоговых финансовых показателей проведем вертикальный анализ баланса ОАО ИХФЗ за 3 года. Подобное действие позволит выявить влияние отдельных частей баланса на конечный результат деятельности. Для этого определим удельный вес отдельных статей в общей структуре. Итоговые результаты отражены в таблице 4.

Таблица 4. Вертикальный анализ баланса

	№ строки баланса	2011 г. тыс. руб.	Удельный вес %	2012 г. тыс. руб.	Удельный вес %	2013 г. тыс. руб.	Удельный вес %

Внеоборотные активы в т.ч.:
Основные средства
Финансовые вложения
Оборотные активы, в т.ч.:


Дебиторская задолженность

Баланс (актив)
Капитал и резервы, в т.ч.:


Резервный капитал


Заемные средства


Заемные средства
Кредиторская задолженность
Баланс (пассив)

В структуре активов баланса ОАО «Ирбитский химфармзавод» значительная доля принадлежит оборотным активам. В 2011 г. удельный вес оборотных активов равен 84,77% от общей величины активов, а удельный вес внеоборотных активов составляет 15,23%. Но с течением времени происходит уменьшение оборотных активов и рост внеоборотных активов. Так, в 2013 г. удельный вес внеоборотных активов составляет уже 28,42%. Увеличение доли внеоборотных активов происходит за счет значительного роста основных средств, так на 2009 г. основные средства составляли 13,52%, в 2012 г. уже 27,03%, а на 2013 г. - 28,42%. Увеличение доли основных средств в структуре баланса свидетельствует о том, что на предприятие имеет высокие накладные расходы и ОАО «Ирбитский химфармзавод» чувствительно к изменениям выручки. Для того, чтобы ОАО ИХФЗ в дальнейшем сохраняло свою финансовую устойчивость, необходимо чтобы доля собственного капитала в источниках финансирования была высока.

В состав оборотных активов входят также и запасы, на ОАО «Ирбитский химфармзавод» наблюдается следующая тенденция: в 2011 г. удельный вес запасов составляет 45,33%, в 2012 г. - 42,29%, но в 2013 г. происходит рост запасов на 35962 тыс. руб. и составляет 49,70%. Рост запасов можно оценить положительно, если при этом происходит увеличение объема производства, что и происходит на рассматриваемом предприятии.

Пассив баланса составляют следующие статьи: капитал и резервы, долгосрочные обязательства и краткосрочные обязательства.

В 2011 г. наибольший удельный вес приходился на краткосрочные обязательства - 55,98%. В 2012 г. наибольший удельный вес имеет капитал и резервы - 47,87%. В 2013 г. эта тенденция сохраняется: статья капитал и резервы растет и составляет 56,36%. Увеличение капитала и резервов происходит за счет роста нераспределенной прибыли: от 26,01% в 2011 г. до 45,40% в 2013 г., в свою очередь рост нераспределенной прибыли свидетельствует об эффективной работе предприятия.

На ОАО ИХФЗ происходит рост долгосрочных обязательств с 4,36% в 2011 г. до 19,01% в 2013 г. Увеличение долгосрочных обязательств происходит за счет роста заемных средств, если в 2011 г. заемных средств на предприятии не было, то в 2012 г. они составили 64573 тыс. руб. или 10,02%, а в 2013 г. их доля выросла до 16,32% или 101338 тыс. руб.

На Ирбитском химфармзаводе происходит снижение краткосрочных обязательств, в 2011 г. они составляли 278958 тыс. руб. или 55,98%, в 2012 г. - 38,35% или 247174 тыс. руб., а в 2013 г. - 24,63% или 152916 тыс. руб. При этом уменьшение происходит за счет снижения заемных средств с 32029 тыс. руб. в 2011 г. до нуля в 2013 г. Кредиторская задолженность при этом тоже уменьшается с 246629 тыс. руб. в 2011 г. до 152916 тыс. руб. в 2013 г. Можно сделать вывод, на ОАО «Ирбитский химфармзавод» уменьшается доля краткосрочных заемных средств и увеличивается доля долгосрочных заемных средств.

2.2.2 Горизонтальный анализ баланса

При проведении горизонтального анализа баланса происходит сравнение каждой позиции статьи на сегодняшний день с данными предыдущих периодов, при этом появляется возможность выявить имения динамики отчетных показателей с течением времени. Для этого, при проведении горизонтального анализа данные баланса на некоторую дату (база отсчета) берутся за 100%, далее строят динамические ряды статей и разделов баланса в процентах к их базисным значениям.

Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса организации представлен в таблице 5.

Таблица 5. Горизонтальный анализ баланса

				Абсолютное отклонение, тыс. руб. 2011-2012 г.	Абсолютное отклонение, тыс. руб. 2012-2013 г.	% выполнения 2011-2012 г.
	2011 г., тыс. руб.	2012 г., тыс. руб.	2013 г., тыс. руб.

Внеоборотные активы в т.ч.:
Основные средства
Финансовые вложения
Оборотные активы, в т.ч.:

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность
Денежные средства и денежные эквиваленты
Баланс (актив)
Капитал и резервы, в т.ч.:
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)
Добавочный капитал (без переоценки)
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
Долгосрочные обязательства, в т.ч.:
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства
Краткосрочные обязательства, в т.ч.:
Заемные средства
Кредиторская задолженность
Баланс (пассив)

Рассмотрим данные таблицы 5. Согласно этим данным, величина источников финансирования на начало 2012 г. увеличилась по сравнению с 2011 г. на 146289 тыс. руб. (на 29,36%), а на начало 2013 г. уменьшилась на 23738 тыс. руб. (на 3,68%). Связано это с тем, что в 2012 г. значительно увеличились внеоборотные активы на 103635 тыс. руб. (на 136,55%) и нераспределенная прибыль - на 110954 тыс. руб. (85,59%) по сравнению с 2011 г. Уменьшение источников финансирования в 2013 г. происходит за счет снижения дебиторской задолженности, если в 2012 г. уменьшение дебиторской задолженности составило 2,49%, то в 2013 г. уменьшение дебиторской задолженности составляет 29,78% или 55576 тыс. руб.

Значительно изменились также основные фонды: в 2012 г. по сравнению с 2011 г. происходит рост основных фондов на 158,63% или 106885 тыс. руб., но в 2013 г. основные фонды увеличились всего на 2183 или 1,25%.

По финансовым вложениям на Ирбитском химфармзаводе наблюдается тенденция снижения, так в 2012 г. по сравнению с 2011 г. они уменьшились на 3250 тыс. руб. (на 38,18%), а в 2013 г. финансовые вложения отсутствуют.

Оборотные активы на предприятии на 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличились на 42654 тыс. руб. или на 10,10%. Но в 2013 г. оборотные активы также как и внеоборотные активы уменьшились на 20659 тыс. руб. или на 4,44%. Снижение оборотных активов связано со значительным уменьшением дебиторской задолженности.

Происходит увеличение капитала и резервов, в 2012 г. они увеличились на 110954 тыс. руб. или 56,14%, в 2013 г. по сравнению с 2012 г. капитал и резервы выросли на 41309 тыс. руб. или на 13,39%. Капитал и резервы увеличиваются за счет роста нераспределенной прибыли: в 2012 г. по сравнению с 2011 г. нераспределенная прибыль выросла на 110954 тыс. руб. или 85,59%, а в 2013 г. нераспределенная прибыль увеличилась на 41309 тыс. руб. или 17,17%.

Долгосрочные обязательства на предприятии также растут: в 2012 г. увеличились на 67015 тыс. руб. или 308,71%, в 2013 г. долгосрочные обязательства выросли на 29315 тыс. руб. или на 33,04%. Рост долгосрочных обязательств связан в первую очередь с появлением в 2012 г. заемных средств.

Краткосрочные обязательства на предприятии наоборот имеют тенденцию к снижению: в 2012 г. по сравнению с 2011 г. происходит снижение на 31784 тыс. руб. или 11,39%, в 2013 г. по сравнению с 2012 г. краткосрочные обязательства уменьшились на 94258 тыс. руб. или на 38,13%. Связано это с тем, что уменьшаются заемные средства, в 2013 г. они равны нулю, также снижается кредиторская задолженность.

2.2.3 Сравнительный анализ баланса

На основе проведенных горизонтального и вертикального анализов баланса можно легко построить сравнительный аналитический баланс, в котором будут отражены показатели трех групп:

· показатели структуры баланса,

· показатели динамики баланса,

· показатели структурной динамики баланса.

Для проведения такого сравнительного анализа, построим таблицу, в которой будут отражены данные из таблиц 4 и 5, при этом возьмем за начало периода 31.12.2011 г., окончанием периода будет 31.12.2013 г. Сравнительный анализ представлен в таблице 6.

Таблица 6. Сравнительный анализ баланса

Показатели	Абсолютные показатели		Относительные Показатели, %		Изменения
	На начало периода, тыс. руб.	На конец периода, тыс. руб.	На начало периода	На конец периода	Абсолютных показателей	Относитель-ных показателей	В% к величине на начало периода

Внеоборотные активы в т.ч.:
Основные средства
Финансовые вложения
Оборотные активы, в т.ч.:

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность
Денежные средства и денежные эквиваленты
Баланс (актив)
Капитал и резервы, в т.ч.:
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)
Добавочный капитал (без переоценки)
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
Долгосрочные обязательства, в т.ч.:
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства
Краткосрочные обязательства, в т.ч.:
Заемные средства
Кредиторская задолженность
Баланс (пассив)

Сравнительный анализ баланса ОАО ИХФЗ показывает, что за период с 2011 г. по 2013 г. баланс предприятия увеличился на 122551 тыс. руб. В указанный период выросла доля внеоборотных активов. На начало периоды внеоборотные активы составляли 15,23% в структуре баланса, на конец периода - 28,42%. Рост внеоборотных активов связан с ростом основных средств, основные средства изменили свое значение на 109068 тыс. руб., но при этом на конец периода на ОАО «Ирбитском химфармзаводе» наблюдается отсутствие финансовых вложений. Рост внеоборотных активов связан с тем, что на предприятии в эти годы осуществляется ремонт старых помещений для производства лекарственных средств.

Оборотные активы на 2013 г. увеличились и в абсолютных показателях увеличение составило 21995 тыс. руб. При этом доля оборотных активов в структуре баланса снизилась на 13,19%. Уменьшение удельной доли оборотных активов связано со снижением дебиторской задолженности на 60346 тыс. руб. или на 17,3%. Уменьшение дебиторской задолженности говорит об уменьшении суммы долгов дебиторов перед предприятием.

Сравнительный анализ показывает рост капитала и резервов на 152263 тыс. руб. Рост связан с увеличением нераспределенной прибыли - на 152263 тыс. руб.

На ОАО «Ирбитском химфармзаводе» увеличиваются долгосрочные обязательства и уменьшаются краткосрочные обязательства, что свидетельствует о проведении грамотной кредитной политики на предприятии.

2.3 Анализ финансовой деятельности методом финансовых коэффициентов

Под финансовой устойчивостью понимается такое состояние предприятия, при котором платежеспособность постоянна во времени, а соотношение собственного и заемного капитала обеспечивает эту платежеспособность. Для оценки финансовой устойчивости применяется система коэффициентов .

Финансовое состояние предприятия определяется по показателям его баланса с привлечением других отчетных материалов .

Финансовая устойчивость предприятия определяется по двум направлениям:

) наличие и достаточность собственного капитала;

) степень покрытия запасов источниками средств .

Основными коэффициентами, по которым определяется финансовая устойчивость предприятия, являются:

· коэффициент капитализации,

· коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования,

· коэффициент финансовой независимости,

· коэффициент финансирования,

· коэффициент финансовой устойчивости.

Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 рубль вложенных в активы собственных средств :

U 1 =Кзаем. / Ксобст.=(стр. 1400 + стр. 1500) / стр. 1300 (1)

U 1 - не выше 1,5

U 1 2011 = (21708+278958) / 197647 = 1,52

U 1 2012 = (88723 + 247174) / 308601 = 1,09

U 1 2013 = (118038 + 152916) / 349910 = 0,77

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников :

U 2 =(Ксобст. - ВнеОб.А) / Об.А = (стр. 1300 - стр. 1100) / стр. 1200 (2)

Оптимально U 2 ≥ 0,5

U 2 2011 = (197647 - 75894) / 422419 = 0,29

U 2 2012 = (308601 - 179529) / 465073 = 0,28

U 2 2013 = (349910 - 176450) / 444414 = 0,39

Коэффициент финансовой независимости показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования :

U 3 =Ксобст. / Валютабаланса= стр. 1300 / стр. 1700 (3)

4 ≤U 3 ≤0,6

U 3 2011 = 197647 / 498313 = 0,40

U 3 2012 = 308601 / 644602 = 0,48

U 3 2013 = 349910 / 620864 = 0,56

Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных средств, а какая за счет заемных средств :

U 4 =Ксобст. / Кзаем.= стр. 1300 / (стр. 1400 + стр. 1500) (4)

U 4 ≥ 0,7, оптимально ≈ 1,5

U 4 2011 = 197647 / (21708+278958) = 197647 / 300666 = 0,66

U 4 2013 = 349910 / (118038+152916) = 349910 / 270954 = 1,29

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников :

U 5 =(Ксобст+Долг. Обяз.)/Валютабаланса=(стр. 1300 +стр. 1400) / стр. 1700 (5)

U 5 2011 = (197647 + 21708) / 498313 = 219355 / 498313 = 0,44

U 5 2012 = (308601 + 88723) / 644602 = 397324 / 644602 =0,62

U 5 2013 = (349910 + 118038) / 620864 = 467948 / 620864 = 0,75

Изменение показателей финансовой устойчивости ОАО «Ирбитский химфармзавод» с 2011 г. по 2013 г. представлено в таблице 7.

Таблица 7. Изменение показателей финансовой устойчивости

Показатели финансовой устойчивости		Величина показателей ликвидности, за год


Коэффициент капитализации	U 1 - не выше 1,5
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	Оптимально U 2 ≥0,5
Коэффициент финансовой независимости	0,4 ≤U 3 ≤0,6
Коэффициент финансирования	U 4 ≥ 0,7, оптимально ≈1,5

Рассмотрим динамику показателей финансовой устойчивости на ОАО «Ирбитский химфармзавод». За указанные периоды, по данным таблицы 6 видно, что структура капитала изменилась: возрастает доля собственного капитала, а заёмного уменьшается.

Коэффициент капитализации имеет оптимальное значение не выше 1,5. Если за 2011 г. коэффициент капитализации превышал оптимальное значение и был равен 1,52, то в 2012 г. он уменьшается, и составляет уже 1,09, эта тенденция сохраняется и в 2013 г. коэффициент капитализации за 2013 г. равен уже 0,77. Снижение коэффициента капитализации говорит в первую очередь о росте финансовой устойчивости предприятия в связи с уменьшением зависимости организации от заемного капитала. В мировой практике нормальным считается значение данного показателя меньшим либо равным единице, что и происходит в 2013 г.

Рисунок 1 - Изменение коэффициента капитализации

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования в 2011 г. составил 0,29, в 2012 г. коэффициент незначительно уменьшился и составил 0,28, в 2013 г. коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования вырос на 0,11 и составил 0,39. Но оптимальным значением этого коэффициента считается значение больше либо равное 0,5, чего в анализируемые периоды не наблюдается. Поэтому, хотя в 2013 г. указанный коэффициент и вырос, но все равно можно говорить о недостатке собственных средств для финансирования оборотных активов. Изменение коэффициента обеспеченности собственными источниками финансирования показано на рисунке 2.

Рисунок 2 - Изменение коэффициента обеспеченности собственными источниками финансирования

Коэффициент финансовой независимости на 2011 г. составляет 0,40, в 2012 г. коэффициент растет и составляет 0,48, такая тенденция сохраняется и в 2013 г., коэффициент увеличивается на 0,08 и составляет 0,56. Во все анализируемые периоды коэффициент финансовой независимости укладывается в оптимальные значения, что свидетельствует о достаточности удельного веса собственных средств в общей сумме источников финансирования. Но если тенденция роста продолжится, то коэффициент финансовой независимости может уже в 2014 г. выйти за верхний предел оптимальных значений 0,6, что будет свидетельствовать о том, что собственные средства предприятия имеют значительный удельный вес в общей сумме источников финансирования, что говорит о недостаточно продуманной политике использования заемных средств. Динамика коэффициента финансовой независимости показана на рисунке 3.

Рисунок 3 - Изменение коэффициента финансовой независимости

Коэффициент финансирования за анализируемые периоды возрастает, так в 2011 г. он составил 0,66, в 2012 г. увеличился на 0,26 и составил 0,92, в 2013 г. коэффициент финансирования вырос на 0,37 и составил уже 1,29. Стабильный рост коэффициента финансирования говорит о том, что если в 2011 г. ОАО ИХФЗ в основном использовало заемные средства для финансирования своей деятельности, то в 2012 г. и в 2013 г. происходит рост собственного капитала, который предприятие использует для финансирования деятельности. В дальнейшем, если коэффициент финансирования в 2014 г. также будет стабильно расти, он достигнет своего оптимального значения в 1,5. Изменение коэффициента финансирования за 2011-213 гг. отражено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Изменение коэффициента финансирования

Коэффициент финансовой устойчивости в 2011 г. составил 0,44, что ниже оптимального значения в 0,6 и свидетельствует о недостатке удельного веса тех источников финансирования, которые предприятие может использовать в своей деятельности длительное время. Но уже в 2012 г. коэффициент финансовой устойчивости увеличивается на 0,18 и составляет 0,62, в 2013 г. тенденция роста коэффициента сохраняется, он увеличивается на 0,13 и составляет 0,75. Значения коэффициента финансовой устойчивости за 2012 и 2013 гг. укладываются в оптимальные значения и свидетельствуют о том, что на Ирбитском химфармзаводе происходит стабильный рост устойчивых источников финансирования, а именно собственных средств, средне- и долгосрочных обязательств.

Рисунок 5 - Изменение коэффициента финансовой устойчивости

2.4 Анализ платежеспособности и ликвидности

Ликвидность баланса означает степень покрытия обязательств его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Ликвидность активов - величина обратная ликвидности баланса по времени превращения активов в денежные средства. Чем меньше времени требуется, чтобы данный вид активов приобрел денежную форму, тем выше его ликвидность.

Ликвидность хозяйствующего субъекта - более общее понятие, чем ликвидность баланса. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств за счет внутренних источников (реализации активов), но хозяйствующий субъект может привлекать заемные средства при условии его кредитоспособности, высокого уровня инвестиционной привлекательности и соответствующего имиджа.

От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует как текущее состояние расчетов, так и перспективы.

Предприятие может иметь платежеспособность на отчетную дату и одновременно неблагоприятные возможности в будущем и наоборот.

Ликвидность баланса является основой платежеспособности и ликвидности хозяйствующего субъекта. Ликвидность - это способ поддержания платежеспособности .

В зависимости от степени ликвидности активы можно разделить на следующие группы:

· Наиболее ликвидные активы: А1 = Краткосрочные финансовые вложения + денежные средства

· Быстро реализуемые активы: А2 = Дебиторская задолженность

· Медленно реализуемые активы: A3 = Запасы

· Труднореализуемые активы: А4 = Внеоборотные активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

· Наиболее срочные обязательства: П1 = Кредиторская задолженность

· Краткосрочные пассивы: П2 = Краткосрочные обязательства

· Долгосрочные пассивы: ПЗ = Долгосрочные обязательства

· Постоянные, или устойчивые, пассивы: П4 = Собственный капитал.

Для того чтобы определить ликвидность баланса Ирбитского химфармзавода, необходимо сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Организация считается ликвидной, если ее текущие активы превышают ее краткосрочные обязательства. Реальную степень ликвидности и платежеспособность можно определить на основе ликвидности баланса. Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняется следующее соотношение: А1>=П1; А2>=П2; АЗ>=ПЗ; А4>=П4 . Сведем полученные результаты в таблицу 8.

Таблица 8. Оценка ликвидности баланса

Проверка выполнения условий
На 31.12.2011 г.	На 31.12.2012 г.	На 31.12.2013 г.

Не выполняется, т. к. 200<246929	Не выполняется, т. к. 2174<247174	Не выполняется, т. к. 2928<152916
Не выполняется, т. к. 191416<278958	Не выполняется, т. к. 186646<247174	Не выполняется, т. к. 131070<152916
Выполняется, т. к. 225897≥21708	Выполняется, т. к. 272580≥88723	Выполняется, т. к. 308542≥118038
Выполняется, т. к. 75894<197647	Выполняется, т. к. 179529<308601	Выполняется, т. к. 176450<349910

По данным, представленным в таблице 8, видно, что из четырех условий ликвидности баланса выполняются только 3 и 4, т.е. баланс ОАО Ирбитский химфармзавод не является абсолютно ликвидным. На предприятии кредиторская задолженность за все периоды превышает сумму наиболее ликвидных активов и краткосрочные обязательства также за все периоды превышают сумму быстро реализуемых активов.

Для дальнейшей оценки ликвидности и платежеспособности предприятия рассчитаем следующие показатели:

· общий показатель ликвидности,

· коэффициент абсолютной ликвидности,

· коэффициент текущей ликвидности,

· коэффициент маневренности функционирующего капитала,

· доля оборотных средств в активах,

· коэффициент обеспеченности собственными средствами.

Общий показатель платежеспособности применяется для комплексной оценки ликвидности баланса в целом. С помощью данного показателя осуществляется оценка изменения финансовой ситуации в организации с точки зрения ликвидности .

L 1 = (А 1 + 0,5 А 2 + 0,3 А 3) / (П 1 + 0,5 П 2 + 0,3 П 3) (6)

L 1 2011 = (200+0,5*191416+0,3*225897) / (246929+0,5*278958+0,3*21708) = 0,42

L 1 2012 =(2174+0,5*186646+0,3*272580) / (247174+0,5*247174+0,3*88723) = 0,45

L 1 2013 =(2928+0,5*131070+0,3*308542) / (152916+0,5*152916+ 0,3 * *118038) = 62975,20/94836,40 = 0,6

Динамика общего показателя платежеспособности представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика общего показателя платежеспособности

Проведенные расчеты показывают, что баланс ОАО ИХФЗ нельзя признать ликвидным, т. к. полученные значения ниже рекомендуемого. Но вместе с тем, ситуация на предприятии улучшается, т. к. общий показатель платежеспособности увеличивается.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть текущей краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и приравненных к ним финансовым вложениям. Является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия .

L 2 = денежные средства/ТО=стр. 1250/(стр. 1510 + стр. 1520) (7)

L 2 ≥ 0,1 + 0,7 (зависит от отраслевой принадлежности)

L 2 2011 = 200 / (32029 + 246929) = 200/278958 = 0,00071

L 2 2012 = 2174/ (104 + 247174) = 2174/247278 = 0,00879

L 2 2013 = 2928 / (0 + 152916) = 2928/152916 = 0,01914

Динамика коэффициента абсолютной ликвидности представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Динамика коэффициента абсолютной ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности за все периоды не удовлетворяет оптимальным значениям, т.к. за все указанные периоды он меньше рекомендуемых значений, значит Ирбитский химфармзавод может погасить лишь небольшую часть текущей краткосрочной задолженности в ближайшее время за счет денежных средств и приравненных к ним финансовым вложениям. Но при этом на предприятии наблюдается ситуация роста коэффициента текущей ликвидности, что является положительной тенденцией.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства, следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, организация может рассматриваться как успешно функционирующая (по крайней мере, теоретически). Его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция .

L 3 =ОбА/ТО = стр. 1200/(стр. 1510 + стр. 1520) (8)

Необходимое значение 1,5; оптимальное L 4 ≈ 2,0 - 3,5

L 3 2011 = 422419/278958 = 1,51

L 3 2012 = 465073 / 247278 = 1,88

L 3 2013 = 444414 / 152916 = 2,9

Динамика коэффициента текущей ликвидности отражена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Динамика коэффициента текущей ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности во все периоды имеет необходимое значение, что свидетельствует о том, что ОАО Ирбитский химфармзавод обеспечено оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. При этом коэффициент текущей ликвидности растет, так в 2011 г. он был равен 1,51, в 2012 г. - 1,88, а в 2013 г. - 2,9. Рост данного коэффициента демонстрирует положительную тенденцию, т. к. в 2013 г. коэффициент текущей ликвидности уже имеет оптимальное значение.

Коэффициент маневренности функционирующего капитала показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности .

L 4 = Медленно реализуемые А / (ОбА - Тек. Обяз) = (стр. 1210 + стр. 1220 + стр. 1230) / (стр. 1200 - (стр. 1510 + стр. 1520)) (9)

Уменьшение показателя в динамике - положительный фактор.

L 4 2011 = (225897 + 4906 + 191416) /(422419 - 32029 - 246929)= 2,94

L 4 2012 = (272580 + 3673 + 186646) / (465073 - 104 - 247174)= 2,12

L 4 2013 = (308542 + 1874 + 131070) / (444414 - 0 - 152916) = 1,51

Динамика коэффициента маневренности функционирующего капитала отражена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Динамика коэффициента маневренности функционирующего капитала

Коэффициент маневренности функционирующего капитала на предприятии уменьшается, что свидетельствует о положительной тенденции.

Доля оборотных средств в активах характеризует долю собственных оборотных средств в общей величине хозяйственных средств .

L 5 =ОбА / Валютабаланса = стр. 1200 / стр. 1600 (10)

L 5 2011 = 422419 / 498313 = 0,847

L 5 2012 = 465073 / 644602 = 0,721

L 5 2013 = 444414 / 620864 = 0,715

Динамика доли оборотных средств в активах отражена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Динамика доли оборотных средств в активах

Доля собственных оборотных средств в общей величине хозяйственных средств уменьшается, это связано с более значительным уменьшением дебиторской задолженности, чем рост запасов.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его деятельности. Значение данного коэффициента менее 0,1 дает основание для признания структуры баланса неудовлетворительной, а организации - неплатежеспособной .

L 6 = (Кап.собст.-ВнеОбА)/ОбА=(стр. 1300 - стр. 1100)/стр. 1200 (11)

L 6 ≥0,1 (чем больше, тем лучше)

L 6 2011 = (197647 - 75894) / 422419 = 0,288

L 6 2012 = (308601 -179529) / 465073 = 0,277

L 6 2013 = (349910 - 176450 / 444414 = 0,390

Динамика коэффициента обеспеченности собственными средствами отражена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Динамика коэффициента обеспеченности собственными средствами

Коэффициент обеспеченности собственными средствами во все периоды больше 0,1, что говорит о том, что ОАО Ирбитский химфармзавод платежеспособен.

Сведем полученные показатели ликвидности и платежеспособности в таблицу 9.

Таблица 9. Показатели ликвидности и платежеспособности

Наименование показателя	Нормативное значение


Общий показатель платежеспособности
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент маневренности функционирующего капитала	Уменьшение показателя в динамике
Доля оборотных средств в активах
Коэффициент обеспеченности собственными средствами

2.5 Анализ прибыли и рентабельности

Основной целью существования любого предприятия является получение прибыли. Если на предприятии отсутствует прибыль и оно нерентабельно, то наступает банкротство. Поэтому анализ прибыли и рентабельности является основным для определения экономической устойчивости любого предприятия.

Для того, чтобы проанализировать прибыль и рентабельность Ирбитского химфармзавода будем использовать данные приложения 2. Информацию для расчета чистой прибыли отразим в таблице 10.

Таблица 10. Динамика и структура прибыли по форме №2

Показатели	Код строки


Выручка, всего
Себестоимость продаж
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Процент к уплате
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
Изменение отложенных налоговых обязательств

Чистая прибыль

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошло увеличение выручки на 60745 тыс. руб., себестоимость продаж при этом также увеличилась на 67921 тыс. руб. Валовая прибыль при этом уменьшилась на 7523 тыс. руб. Коммерческие расходы в 2013 г. по сравнению с 2012 г. растут и составляют 30657 тыс. руб., коммерческие расходы увеличились на 4433 тыс. руб. В 2013 г. происходит уменьшение прибыли от продаж на 11965 тыс. руб. Увеличивается процент к уплате на 8268 тыс. руб. Прочие доходы в 2013 г. уменьшаются на 24596 тыс. руб., при этом растут прочие расходы 48171 тыс. руб. Все это приводит к тому, что в 2013 г. уменьшается чистая прибыль, она составляет 41309 тыс. руб. по сравнению с 110954 тыс. руб. в 2012 г.

Результативность и экономическая целесообразность функционирования организации измеряются абсолютными и относительными показателями: прибыль, уровень валовых доходов, рентабельность и др.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности организации. Они отражают доходность организации и группируются в соответствии с интересами участников экономического процесса. Данные показатели характеризуют факторную среду формирования прибыли и дохода организаций.

Для расчета основных показателей рентабельности используются данные сводного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Приведенные показатели не имеют нормативных значений, зависят от множества факторов и существенно изменяются в зависимости от профиля, размера, структуры активов и источников средств организации, поэтому целесообразно анализировать тенденции их изменения во временном периоде.

Экономический смысл коэффициентов рентабельности заключается в подсчете, сколько денежных единиц прибыли приходится на одну денежную единицу капитала (выручки, затрат). Коэффициенты рентабельности показывают на сколько прибыльна деятельность организации.

К показателям, характеризующим прибыльность (рентабельность) относятся: рентабельность продаж, чистая рентабельность, экономическая рентабельность и рентабельность собственного капитала.

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции:

R 1 = (Прибыль от продаж / Выручка) * 100% = стр. 2200 /стр. 2110) * 100% (12)

R 1 2011 = 216592/ 812506 * 100% = 26,65%

R 1 2012 = 232340 / 995988 * 100% = 23,36%

R 1 2013 = 220375 / 1056377 * 100% = 2,08%

Чистая рентабельность показывает сколько чистой прибыли приходится на единицу выручки:

R 2 = (Чистая прибыль / Выручка)*100% = стр. 2400/ стр. 2110* 100% (13)

R 2 2011 = 79043/ 812506 * 100% = 9,73%

R 2 2012 = 110954 / 995988 * 100% = 11,14%

R 2 2013 = 41309 / 1056377 * 100% = 3,91%

Экономическая рентабельность показывает эффективность использования всего имущества:

R 3 = (Чистая прибыль. / Ср.стоимость А) * 100% = стр. 2400/(стр. 1600 по балансу за отчетный и предыдущий период)*100% (14)

R 3 2012 = 110954/ (498313+644602) * 1/2 * 100% = 4,85%

R 3 2013 = 41309 / (620864+644602) * 1/2 * 100% = 1,63%

Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. Динамика рентабельности собственного капитала оказывает влияние на уровень котировки акций:

R 4 = (Чистая прибыль. / Ср. Ксобст.)*100% = стр. 2400/ (стр. 1300 по балансу за отчетный и предыдущий период)* 100% (15)

R 4 2012 = 110954 / (308601+197647) * ½ * 100% = 10,95%

R 4 2013 = 41309 / (349910+308601) * ½ * 100% = 3,13%.

Динамика показателей рентабельности представлена в таблице 11.

Таблица 11. Динамика показателей рентабельности, %

По таблице 11 видно, что рентабельность продаж на предприятии уменьшается, это является негативной тенденцией. Для исправления положения необходимо проанализировать вопросы ценообразования на предприятии, ассортиментную политику, существующую систему контроля затрат.

Рисунок 12 - Динамика показателей прибыльности ОАО «Ирбитский химфармзавод» за 2011-2013 гг.

2.6 Прогнозирование банкротства предприятия по модели Альтмана

Для того чтобы проверить, вероятность банкротства ОАО Ирбитский химфармзавод, воспользуемся пятифакторной моделью Альтмана.

Z=1,2*(ОА-КП)/ВБ+1,4*(РезК+НерП)/ВБ+3,3*П(У) оП*360/П*1/ВБ+ 0,6УК/ВБ+ Выр/ВБ*360/П (16)

где ОА - оборотные активы;

КП - краткосрочные пассивы;

ВБ - валюта баланса;

РезК - резервный капитал;

НерП - нераспределенная прибыль (непокрытый убыток);

П(У) оП - прибыль (убыток) от продаж;

П - период;

УК - уставной капитал;

Выр - выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей).

Рассчитаем вероятность банкротства ОАО Ирбитский химфармзавод за 2011-2013 гг.

Z 2011 =1,2*(422419-278958)/498313+1,4*(5+129636)/498313+3,3*216592*

*360/360*1/498313+0,6*34/498313+(812506-15938)/498313*360/360=3,74

Z 2012 =1,2*(465073-247174)/644602+1,4*(5+240590)/644602+3,3*232340*

*360/360*1/644602+0,6*24/644602+(995988-30915)/644602*360/360=3,61

Z 2013 =1,2*(444414-152916)/620864+1,4*(5+281899)/620864+3,3*220375* *360/360*1/620864+0,6*24/620864+(1056377-19677)/620864*360/360=4,04

Во все отчетные периоды коэффициент Альтмана превышает 3,0, что свидетельствует о том, что на ОАО Ирбитский химфармзавод вероятность банкротства очень низкая.

2.7 Анализ источников финансирования

Проведем для ОАО «Ирбитский химфармзавод» расчет финансового рычага. Это даст нам возможность увидеть какие источники финансирования привлекает предприятие. Если в итоге эффект финансового рычага будет иметь отрицательное значение, значит ОАО ИХФЗ берет кредит по более высокой ставе, чем рентабельность собственного капитала, тем самым рентабельность снижая.

Рассчитаем ставку процента по кредиту, которая равна отношению суммы процентов по кредитам к кредиторской задолженности.

Ст к =(СПК*(1-СНП)+ПК) / (ДП+КП) (17)

где СПК - сумма процентов по кредитам, включаемые в себестоимость;

ДП - долгосрочные пассивы;

КП - краткосрочные пассивы.

Ст к 2011 =(702*(1-0,2)+3826816)/(21708+278958)=12,73

Ст к 2012 =(1717*(1-0,2)+4126412)/(88723+247174)=12,23

Ст к 2013 =(9985*(1-0,2)+3110860)/(118038+152916)=11,51

По рассчитанным данным видно, что ставка процента по кредиту на ОАО Ирбитский химфармзавод уменьшается, связано это с тем, что ОАО ИХФЗ не имеет задолженностей по предоставляемым кредитам, своевременно их оплачивает и банк имеет возможность снизить процентную ставку. Динамика ставки по кредиту показана на рисунке 13.

Рисунок 13 - Динамика ставки по кредитам

ДР=(ЧП(У) ОП+СПК*(1-СНП)+ПК)/ВБ (18)

где ЧП(У) ОП - чистая прибыль (убыток) отчетного периода;

СПК - сумма процентов по кредитам, включаемые в себестоимость;

СНП - ставка налога на прибыль;

ПК - проценты по кредитам, не включаемы в себестоимость;

ВБ - валюта баланса.

ДР 2011 =(79043+702*(1-0,2)+3826816)/498313=7,84

ДР 2012 =(110954+1717*(1-0,2)+4126412)/644602=6,57

ДР 2013 =(41309+9985*(1-0,2)+3110860)/620864=5,09

Динамика дифференциала рычага отражена на рисунке 14.

Рисунок 14 - Изменение дифференциала рычага

По рисунку 14 видно, что дифференциал рычага снижается.

Рассчитаем для Ирбитского химфармзавода финансовый рычаг, который является величиной обратной коэффициенту автономии и равен отношению заемных средств к собственным.

ФР=(КП+ДП)/СК (19)

ФР 2011 =(21708+278958)/498313=0,60

ФР 2012 =(88723+247174)/644602=0,52

ФР 2013 =(118038+152916)/620864=0,44

Динамика финансового рычага отражена на рисунке 15.

Рисунок 15 - Изменение финансового рычага

По рисунку 15 видно, что финансовый рычаг имеет тенденцию к снижению.

После проведенных расчетов найдем эффект финансового рычага.

Э фр =ФР*ДР (20)

Э фр 2011 = 7,84*0,60=4,7

Э фр 2012 = 6,57*0,52=3,42

Э фр 2011 = 5,09*0,44=2,24.

3. Разработка мероприятий по повышению экономической устойчивости

3.1 Основные направления повышения экономической устойчивости

· неэффективно используется имущество, ресурсы и собственный капитал,

· количество работников на предприятии увеличивается, но при этом уменьшается чистая прибыль,

· на предприятии наблюдается большое количество запасов,

· дебиторская задолженность снижается, но при этом остается достаточно высокой.

Рентабельность продаж может снижаться по множеству причин:

· изменение ассортиментной политики,

· изменение ценовой политики,

· изменение норм затрат и др.

· увеличились нормы затрат,

· инфляционный рост затрат опережает рост выручки.

Дебиторская задолженность за исследуемые периоды уменьшается, но при этом остается достаточно высокой.

Увеличение количества опытных работников,

Уменьшение запасов на предприятии,

Снижение дебиторской задолженности.

3.2 Мероприятия, способствующие повышению экономической устойчивости

3.2.1 Использование резервов роста прибыли

Для уменьшения норм затрат на производство и увеличения объема продукции рассмотрим такое понятие, как резервы роста прибыли.

Резервы роста прибыли - это количественно измеримые возможности ее увеличения за счет роста объема реализации продукции, уменьшения затрат на ее производство и реализацию, недопущения внереализационных убытков, совершенствование структуры производимой продукции.

Сумму резерва роста прибыли за счет увеличения объема продукции можно рассчитать по следующей формуле :

где РVpn i - резерв роста объема реализации;

П" i 1 - фактическая прибыль в расчете на единицу продукции соответствующего вида.

Сопоставление возможного объема реализации, установленного в результате анализа отчетности и производственных возможностей организации, позволяет определить резерв увеличения объема производства и реализации продукции ОАО «Ирбитский химфармзавод» в размере 9% от фактического объема реализации 2013 г.

Рассчитаем резерв увеличения прибыли за счет увеличения объема выпуска и реализации продукции ОАО «Ирбитский химфармзавод» по формуле (36). Специфика фармацевтической отрасли заключается в том, что объем выпуска продукции считается по млн. упаковок №10, т. к. в одной упаковке №10 содержится один блистер таблеток, т.е. если предприятие выпускает также таблетки №50, то одна такая упаковка №50 будет равна пяти упаковкам №10. Объем выпуска продукции ОАО «Ирбитский химфармзавод» за 2013 г. составил 468 млн. упаковок №10 , тогда получим:

РVpn i = 468 млн. упаковок №10* 0,09 = 42,12 млн. упаковок №10.

Стоимость одной упаковки в среднем составляет 3,2 руб., тогда получим:

РПv рп = 42,12 * 3,2 = 134,78 млн. руб.

Подсчет резерва роста прибыли за счет снижения себестоимости продукции (РП с) осуществляется следующим образом: выявленный резерв снижения себестоимости продукции (Р↓С) умножается на возможный объем её продаж с учетом резервов его роста :

Согласно анализу отчетности резерв снижения себестоимости составляет 0,15 руб. 1 упаковку продукции №10, тогда резерв роста прибыли за счет снижения себестоимости продукции ОАО «Ирбитский химфармзавод» по формуле (33) составляет:

РП с = 0,3 * (468 млн. упаковок №10 + 42,12 млн. упаковок №10) = 76,51 млн. руб.

Обобщенный резерв увеличения суммы прибыли (РП) составляет:

РП = РПv рп + РП с = 134,78+76,51 = 211,29 млн. руб.

Таким образом, если использовать на ОАО «Ирбитский химфармзавод» резервы роста прибыли за счет увеличения объемов реализации и снижения себестоимости, то прибыль от реализации продукции увеличивается на 211,29 млн. руб.

3.2.2 Изменение структуры капитала

Экономическая устойчивость предприятия во многом зависит от того, насколько эффективно используется собственный капитал.

В нашем случае собственный капитал имеет тенденцию к увеличению. В 2012 г. собственный капитал по сравнению с 2012 г. вырос на 110957 тыс. руб., в 2013 г. он увеличился на 41309 тыс. руб., тогда как плечо финансового рычага имеет тенденцию к уменьшению, что говорит о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов снизилась. При это сумма долгосрочных кредитов и займов увеличивается, а краткосрочных кредитов и займов уменьшается. Соответственно, для повышения эффективности использования собственного капитала ОАО «Ирбитский химфармзавод» необходимо изменить структуру собственного капитала, за счет привлечения большей доли заемных средств.

Для любого предприятия привлечение заемных средств является привлекательным по двум причинам:

проценты по обслуживанию заемного капитала рассматриваются, как расходы и не включаются в налогооблагаемую прибыль;

расходы на выплату процентов обычно ниже прибыли, полученной от использования заемных средств в обороте предприятия, в результате чего повышается рентабельность собственного капитала.

Тем более в рыночной экономике принято использовать заемные капиталы, ведь это свидетельствует о гибкости предприятия.

Для ОАО «Ирбитский химфармзавод» существует два способа, которые смогут повысить эффективность использования собственного капитала:

В первую очередь на предприятии необходимо определить предельные границы максимально рентабельной и минимально рискованной структуры капитала, которые позволили бы определить поле выбора конкретных его значений на плановый период.

Окончательное решение, принимаемое по данному вопросу, позволяет сформировать на предстоящий период показатель «целевой структуры капитала», в соответствии с которым будет осуществляться последующее его формирование на предприятии ОАО «Ирбитский химфармзавод» путем привлечения финансовых средств из соответствующих источников.

Если предприятие развивается в большей степени за счет собственных ресурсов, это ведет к уменьшению финансовых рисков, но при этом снижается скорость приращения размера хозяйственной деятельности, прежде всего выручки. Поэтому, на Ирбитском химфармзаводе необходимо более активно привлекать заемный капитал, тем более для этого есть возможности, т.к. увеличение финансовых ресурсов при грамотном управлении приводит к пропорциональному увеличению объема продаж и зачастую росту чистой прибыли.

На Ирбитском химфармзаводе существуют финансовый и экономический отделы, которым необходимо для определения оптимальных способов получения заемных средств, решить следующие задачи:

Для расширения рынков сбыта и повышения конкурентоспособности производителей лекарственных средств достаточно получить сертификат на соответствие требованиям GMP («Good Manufacturing Practice», Надлежащая производственная практика). Данный стандарт действует во всем европейских странах и странах СНГ. Стоимость лицензирования составляет 400 тыс. руб., но при этом предприятие расширяет свои рынки сбыта, рассчитаем экономический эффект от этого мероприятия.

В 2013 г. выручка предприятия составила 1056377 тыс. руб. При расширении рынков сбыта на 10%, рост выручки составит:

Выр предп. = 10%*1056377=105637,7 тыс. руб.

Эк.эф.= 105637,7-400=105237,7 тыс. руб.

Данные расчеты свидетельствуют о необходимости внедрения сертификата GMP на ОАО «Ирбитский химфармзавод».

3.2.3 Мероприятия по снижению забракованной продукции

Для ОАО «Ирбитский химфармзавод» актуальными являются мероприятия, направленные на снижение количества выпуска бракованной продукции, в 2013 г. было забраковано продукции на сумму 1664 тыс. руб.

Для того, чтобы минимизировать риски по возникновению бракованной продукции, на ОАО ИХФЗ необходимо использовать труд обученных и квалифицированных работников. Кроме того, внедрение правил GMP, предполагает обязательное соблюдение следующих требований:

· соблюдение гигиенических требований в производственных и складских зонах,

· регулярный прием душа,

· ведение здорового образа жизни,

· добровольное информирование руководителя о подозрении на наличие инфекционных заболеваний у себя и своих близких,

· добровольный отказ от курения и т.п.

Для повышения квалификации персонала необходимо провести для них обучение. С учетом того, что на Ирбитском химфармзаводе сейчас работает 369 основных рабочих, для них невыгодно проводить выездное обучение, поэтому специалистов надо приглашать непосредственно на предприятие. Стоимость такого мероприятия составляет 3 тыс. руб. на человека . Рассчитаем стоимость обучения: 369*3=1107 тыс. руб. необходимо потратить на обучение сотрудников. Но при этом, даже если взять количество забракованной продукции по меркам 2013 г., т.е. 1664 тыс. руб., то экономический эффект составит 1664-1107=557 тыс. руб.

3.2.4 Мероприятия по уменьшению запасов

Рост запасов на предприятии возникает в случае неэффективной товарной политики. В запасы предприятия входят сырье, материалы, полупродукция, а также нереализованная готовая продукция. Накопление готовой продукции вызывает затоваренность складов и может привести к возникновению неликвидной продукции, т. к. продукция, выпускаемая ОАО «Ирбитский химфармзавод» имеет срок годности и потребители закупают продукцию со сроком годности не менее 80%. Например, уголь активированный имеет срок годности 2 г., если он выпущен в апреле 2014 г., то он годен до мая 2016 г., при отсутствии реализации до ноября 2014 г., его остаточный срок годности будет ниже 80%, что приведет к невозможности его реализации крупным оптовым потребителям и придется реализовывать его маленькими партиями.

Для ОАО «Ирбитский химфармзавод» необходимо внедрить политику управления запасами, которая будет в себя включать:

На ОАО «Ирбитский химфармзавод» существует отдел сбыта, но в отделе не предусмотрена должность маркетолога, который занимается изучением рынков сбыта. Поэтому первым шагом для уменьшения запасов должно стать принятие на предприятие маркетолога. Маркетолог должен будет выполнять следующие виды работы:

· определять размер и характер рынков сбыта,

· выявлять потребности потребителей на следующий месяц, квартал,

· анализировать существующие рынки сбыта на предмет продажи невостребованной продукции,

· разрабатывать краткосрочные и долгосрочные прогнозы на основании выявленных при анализе тенденций,

· проводить инвентаризацию накопленных товарных запасов,

· проводить оценку сезонности по реализации продукции.

На основании работы маркетолога менеджеры отдела сбыта смогут выявить основные потребности потребителей на каждый месяц, а в дельнейшем и на квартал. После этого, необходимо будет учитывать эти потребности при разработке планов производства, что приведет к отсутствию той продукции, которую не смогут своевременно реализовать. Кроме того, разработка плана производства на основании выявленной потребности приведет к жесткому регулированию закупки сырья и материалов и оптимизации потребляемых сырья и материалов для нужд производства.

В дальнейшем на ОАО «Ирбитский химфармзавод» для уменьшения запасов можно также будет внедрить мероприятия по проведению рекламных мероприятий и развитию собственной дилерской сети.

Заключение

Экономическая устойчивость является необходимым фактором успешного развития любого предприятия. Любое предприятие может существовать и сохранять свою структурную целостность в изменяющейся внешней среде только при наличии определенной устойчивости. Экономическая устойчивость определяет эффективность использования заемного и собственного капиталов, отражает данные по рентабельности и ликвидности предприятия, структуре трудовых и других видов ресурсов.

Определение экономической устойчивости любого предприятия дает полную картину его деятельности и жизнеспособности в существующих условиях.

В настоящее время ОАО «Ирбитский химфармзавод» стремится к дальнейшему развитию, оставаясь при этом стабильной и эффективной организацией, способной конкурировать на фармацевтическом рынке не только России, но и зарубежных стран.

Но и на этом предприятии существуют проблемы, которые снижают его экономическую устойчивость:

· происходит рост внеоборотных активов,

· предприятие испытывает нехватку собственных средств для финансирования оборотных активов,

· кредиторская задолженность за все периоды превышает сумму наиболее ликвидных активов,

· краткосрочные обязательства за все периоды превышают сумму быстро реализуемых активов,

· уменьшается рентабельность продаж,

· неэффективно используется имущество, ресурсы и собственный капитал,

· количество работников на предприятии увеличивается, но при этом уменьшается чистая прибыль.

Для устранения этих проблем были определены следующие мероприятия, способные повысить экономическую устойчивость ОАО «Ирбитский химфармзавод»:

Уменьшение норм затрат на производство,

Более эффективное использование собственного и заемного капиталов,

Увеличение количества опытных работников.

Для уменьшения затрат на производство были определны резервы роста прибыли.

Обобщенный резерв увеличения суммы прибыли составил 211,29 млн. руб.

Для более эффективного использования собственного капитала были предложены следующие мероприятия:

Установление оптимальных пропорций использования собственного и заемного капитала;

Анализ и привлечение необходимых видов и объемов заемного капитала для достижения оптимальных расчетных показателей использования собственного и заемного капиталов.

Для того, чтобы осуществить эти мероприятия, необходимо для определения оптимальных способов получения заемных средств, решить следующие задачи:

· изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта,

· провести анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукцию,

· провести оценку степени риска невостребованной продукции;

· оценить конкурентоспособность продукции и выявить резервы для повышения ее конкурентоспособности.

Для расширения рынков сбыта и повышения конкурентоспособности производителей лекарственных было предложено пройти сертификацию на соответствие правилам GMP. Экономический эффект от данного мероприятия 105237,7 тыс. руб.

Увеличение числа квалифицированных и опытных работников приведет к уменьшению продукции, подлежащей забраковке, в 2013 г. было такой продукции было на сумму 1664 тыс. руб. Для повышения квалификации персонала необходимо провести обучение, экономический эффект составит 1664-1107=557 тыс. руб.

На предприятии также необходимо внедрить политику управления запасами, которая будет в себя включать:

Проведение маркетинговых исследований,

Разработку мероприятий по снижению запасов на основании данных, полученных в результате исследований.

Политика управления запасами приведет к выпуску продукции, которую предприятие сможет реализовать в ближайшее время, в свою очередь это позволит жестко регулировать закупку сырья и материалов и оптимизировать закупки сырья и материалов. В дальнейшем на ОАО «Ирбитский химфармзавод» для уменьшения запасов также можно будет внедрить мероприятия по проведению рекламных мероприятий и развитию собственной дилерской сети.

Для уменьшения дебиторской задолженности на предприятии необходимо внедрить политику управления дебиторской задолженностью, в которую войдут следующие мероприятия:

· анализ возникшей дебиторской задолженности,

· выявление просроченной дебиторской задолженности,

· усиление взаимодействия юридической службы предприятия по обеспечению правовой силы хозяйственных договоров, взиманию просроченной дебиторской задолженности,

· внедрение системы скидок за своевременную и досрочную оплату отгруженной продукции.

· проведение анализа потребителей для выявления сомнительных клиентов.

Список источников

1. Федеральный закон «О бухгалтерском учете», №402-ФЗ от 06.12.2011 г.

ПБУ 1/2008 «Учетная политика предприятия», Приказ МФ РФ от 06.10.2008 г. №106н (в редакции Приказа МФ России от 18.12.2012 №164н)

ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организаций». Приказ МФ №43-н от 06.07.99 г. (в редакции Приказа МФ России от 08.11.2010 №142н)

Пименов Н.А. Финансовая устойчивость и безопасность хозяйствующих субъектов // Налоги. 2012. №41. С. 16-24.

5. Прогноз Социально-экономического развития Российской Федерации на 2014 год и на плановый период 2015 и 2016 годов. Разработан Министерством экономического развития Российской Федерации

6. Сазонова Л.Н. Закономерности формирования устойчивого развития современного предпринимательства // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. №3.С. 5-7.

7. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис. 2009. 160 с.

8. Банк В.Р. Финансовый анализ: Учебное пособие. М.: Проспект. 2011. 344 с.

9. Бочаров В.В. Финансовый анализ. СПб.: Питер, 2007. 218 с.

10. Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Т. Гиляровская и др. М.: Проспект. 2011. 360 с.

11. Герасимова В.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия: Учебное пособие. М.: Кнорус, 2011. 240 с

Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия). - 6-е изд., перераб. М.: КНОРУС, 2012. 206 с.

Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: Практикум/ Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. M.: Дело и Сервис. 2011. 144 с.

Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебник / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис. 2011. 368 с.

15. Ефимова О.В. Финансовый анализ: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: Омега-Л. 2010. 352 с.

16. Жилкина А.А. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. М.: ИНФРА-М. 2012. 332 с.

17. Ильин В.В., Сердюкова Н.А., Алексеев В.Н., Ермилов В.Г. Финансовый менеджмент: учебник. М.: Омега-Л. 2011. 560 с.

18. Кабаков В.С., Шатрова Е.В. Стратегия предпринимательства. СПб.: ГИЭА, 2006. 340 с.

Канке Л.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ Л.А. Канке, И.П. Кошевая. M.: ИНФРА-М. 2009. 288 с.

20. Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. М: Инфра-М. 2009. 256 с.

21. Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия: учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. Спб.: Бизнес-пресса. 2009. 316 с.

22. Лиференко Г.Н. Финансовый анализ предприятия: Учебное пособие / Г.Н. Лиференко. М.: Экзамен. 2010. 318 с.

23. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Проф. Н, П. Любушина. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2009. 471 с.

24. Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. М.: Финансы и статистика. 2010. 264 с.

Неудачин В.В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. М.: Дело. 2012. 168 с.

26. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М. 2009. 367 с.

27. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/Г.В. Савицкая. Минск: Новое знание. 2010. 688 с.

Саломатин Н.А., Румянцева З.П. Менеджмент организации. М.: Инфра-М, 2009. 186 с.

Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. М.: Проспект. 2010. 624 с.

Спивак В.А. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 2010. 346 с.

31. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2013. 289 с.

32. Федорова Г.В. Учет и анализ банкротств: учебник. М.: Омега-Л. 2011. 288 с.

33. Фролова Т.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2009. 256 с.

34. Черкасова И.О. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / И.О. Черкасова. СПб.: Нева. 2009. 192 с.

35. Черняк В.З. Финансовый анализ. М.: Эксмо. 2009. 416 с.

36. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. Ростов н/Д: Феникс, 2009. 416 с.

37. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник / А.Д. Шеремет. М.: ИНФРА-М. 2011. 415 с.

Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. - 3-е изд., доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 615 с.

39. Обучение сотрудников. [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.agency-i2b.ru/

40. Статистика по количеству забракованных лекарственных средств. [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.roszdravnadzor.ru/

бенчмаркинг платежеспособность банкротство устойчивость

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

1.1 Значение экономической устойчивости

1.2 Цель, задачи и инструменты экономической устойчивости

1.3 Виды экономического анализа

2. Анализ экономической устойчивости

2.1 Краткая характеристика ОАО «Ирбитский химфармзавод»

2.2 Анализ и оценка баланса

2.3 Анализ финансовой деятельности методом финансовых коэффициентов

2.4 Анализ платежеспособности и ликвидности

2.5 Анализ прибыли и рентабельности

2.6 Прогнозирование банкротства предприятия по модели Альтмана

2.7 Анализ источников финансирования

3. Разработка мероприятий по повышению экономической устойчивости

3.1 Основные направления повышения экономической устойчивости

3.2 Мероприятия, способствующие повышению экономической устойчивости

3.2.4 Мероприятия по уменьшению запасов

17. Ильин В.В., Сердюкова Н.А., Алексеев В.Н., Ермилов В.Г. Финансовый менеджмент: учебник. М.: Омега-Л. 2011. 560 с.

Читайте также

Технико-экономическая характеристика предметной области Описание полиграфического предприятия его структура

Испытания на воздействие линейных ускорений

Современная мировая торговля вооружением

THE BELL