Кейс для определения умения строить межличностные отношения, способности работать в группе и уважать точку зрения другого по данному вопросу, готовности к взаимодействию и сотрудничеству с другими членами общества, группы.

Личностные качества. Проективный кейс. Кейс «Разделяй и работай»

Для чего:

для оценки социальной зрелости:

• умения строить межличностные отношения;
• способности работать в группе и уважать точку зрения другого по данному вопросу;
• готовности к взаимодействию и сотрудничеству с другими членами общества, группы.

Кому давать кейс: претендентам на должность любого уровня.

Ситуация

В проектном отделе информационной компании работали инженерами две женщины - Анастасия М. и Елена И. Они пришли в организацию одновременно, но стиль их работ ы сильно различался. Анастасия была на редкость добросовестна, пунктуальна и требовала того же от подчиненных, к тому же не отказывалась от внеплановой работы.

Елена, в свою очередь, работала нестабильно, периоды активности чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась на давление, сердцебиение, но на больничный никогда не ходила, объясняя это тем, что не хочет терять в зарплате. Руководитель всегда шел ей на уступки, зная, что может положиться на Анастасию. Когда Елена отказывалась от мелких поручений или в очередной раз ссылалась на плохое самочувствие, то начальник отдела передавал часть ее работы Анастасии.

Причиной первых столкновений между сотрудницами послужили ошибки в работе Елены. Так как Анастасии приходилось доделывать некоторую часть работы за Елену, то она стала требовать качественного и своевременного ее исполнения. И хотя свои замечания и требования Анастасия высказала Елене без свидетелей, та сделала инцидент предметом обсуждений в отделе. Конфликт перерос в неприязнь коллег друг к другу. И их непосредственный руководитель, решив не лезть в женские дела, при первой возможности полностью разделил их функции и предложил Анастасии занять другое рабочее место в соседнем отделе. Анастасия отказалась выполнять другие функциональные задачи и потребовала, чтобы руководитель пересадил Елену в другой отдел, так как именно она отлынивает от работы и виновата в сложившейся ситуации.

Вопросы и задания

Разъясните позицию участников кейса. Кто, по Вашему мнению, в большей степени влияет на ситуацию? Есть ли ошибки в решениях руководителя? Какие? Как должны поступить участники, чтобы разрешить возникшую проблему?

Предложите компании решение проблемы.

Комментарии

Ситуация, описанная в кейсе, является примером коммуникативных проблем. Позицию руководителя по отношению к обеим сотрудницам можно рассматривать как ошибочную. Кейс словно погружает соискателя в конфликтную ситуацию, где есть три различные позиции: руководителя и двух коллег.

Интерпретация ответов на вопросы кейса

Варианты ответов	Как толковать
1. Соискатель придерживается мнения, что виновницей конфликта является Елена. Именно против нее должны быть направлены административные меры. Или, по крайней мере, из отдела должна уйти не Анастасия, а она.	Так как речь идет о работе в коллективе, то придерживаться какой-то одной стороны - не совсем верная позиция с точки зрения социальной компетенции, так как в этом проявляется неумение принимать другую точку зрения и понимать, что потенциал и способности каждого работника различны. Кроме того, в ответе нет собственно управленческой позиции.
2. По мнению кандидата, Анастасия сама виновата в том, что в результате ей стали передавать работу коллеги. Если бы она сразу настояла на том, что у нее есть свои обязанности, то можно было избежать подобной ситуации. При этом руководитель совершенно прав, кто справляется, тому и поручает работу.	Возможно, само по себе это правильно, когда сотрудник отказывается от выполнения чужой работы. Но то, что именно на это указывает кандидат, может свидетельствовать о его неумении работать в группе, нежелании строить коммуникации в социальной (рабочей) среде так, как того требует коллективная деятельность. Правота руководителя в данном ответе спорна, поскольку нет объяснения мотивам этого поступка.
3. Соискатель не судит категорично о действиях участников кейса. Придерживается точки зрения, что Анастасия могла бы просто помогать своей коллеге, а не выполнять часть ее работы полностью. И это должно быть обоюдным решением трех сторон, которое должен инициировать руководитель. Можно сказать, что Анастасия права, но в то же время в ее действиях видна социальная и коммуникативная незрелость, так как она негативно реагирует на предложение руководителя перейти в другой отдел.	Нет ответа, который бы мог позволить сделать однозначные выводы. Но есть решения соискателей, которые четко подчеркивают их позицию и показывают, насколько развиты те или иные социальные компетенции. В данном случае можно говорить, что проявляется готовность к взаимодействию и сотрудничеству с другими членами общества, группой, а также умение строить межличностные отношения с коллегами. Видна гибкость позиции соискателя, но он не демонстрирует желания «докопаться» до причин решения руководителя: а может быть, для Анастасии - это возможность карьерного роста.

«Секрет фирмы»

компания: «Босфор»

сфера: производство пвх-окон

проблема: борьба с передачей заказов налево

Сотрудники пятигорской компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, начали одновременно работать на конкурентов – передавать им часть заказов. Проведя внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации. Но исправить положение пока не удается.

«Босфор» продает пластиковые окна и двери девять лет и входит в четверку крупнейших игроков этого рынка в Ставропольском крае. С 2002 года в регионе резко вырос спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. С тех пор продажи компании ежегодно росли на 30%. Естественно, потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых. Например, в 2003 году в Пятигорске появилась компания «Окна плюс», которая также наладила собственное сборочное производство и имеет все шансы стать серьезным конкурентом. Чтобы не сдавать позиции, «Босфору» нужна сплоченная команда. Вот тут-то и возникли сложности.

Компания работает с немецкими профилями KBE. Комплектующие закупаются в Германии и на принадлежащем немцам заводе в Воскресенске, а собирается продукция в пятигорском цехе «Босфора». Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное розничное подразделение. Ко многим отделам компании – продаж, монтажных работ – претензий нет. Единственным проблемным звеном были и остаются замерщики.

«Подозрения, что некоторые из них „сливают“ заказы конкурентам, возникли давно, – рассказывает руководитель отдела продаж компании „Босфор“ Марина Черноусова. – Но как только начала действовать своя служба безопасности, опасения подтвердились. Стали известны случаи, когда наши замерщики приезжали к потенциальным клиентам и рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект „быстрее и дешевле“».

Сколько всего заказов было потеряно из-за этого, в компании подсчитать не могут. Но если раньше количество клиентов, отказавшихся после общения с замерщиком продолжать сотрудничать с «Босфором», не превышало 3-4% в год, то теперь оно выросло до 10%.

^

Плохое вознаграждение

Сначала в компании хотели сразу же выгнать нарушителей. Но потом руководство «Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся возможность исправиться.

Проштрафившиеся объясняли: работаем много, а получаем мало. Дело в том, что в круг обязанностей замерщика входит не только техническая работа (собственно замер, калькуляция и т. д.) и составление подробного отчета. Он должен провести еще небольшую презентацию: рассказать, в чем преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, какой вариант подойдет в конкретном случае, насколько серьезная переделка потребуется для установки новых дверей или окон. Если клиент соглашается, им начинает заниматься менеджер по продажам, который составляет контракт и получает определенный процент.

Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12-15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 замеров в месяц. «Это неплохие деньги для нашего региона, – подчеркивает Марина Черноусова. – Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5-2 тыс. руб. в месяц или подарок от компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте автомобиля. Решение о поощрении принимала я сама, поскольку владела всей информацией о том, какой объем работы каждый проделал за месяц».

В высокий сезон, начинающийся в мае и заканчивающийся в ноябре, сотрудники получали премии и подарки почти каждый месяц. Но для некоторых это оказалось менее выгодным, чем передать клиента другой компании и получить свой процент.

Выяснилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании: нередко именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а затем дилеры выставляли цены ниже «Босфора» (в компании признаются, что их цены не самые низкие на рынке, поскольку включают значительные накладные расходы, которыми небольшие полулегальные артели не обременены). «К сожалению, договориться по-хорошему с дилерами не удалось, а давить на них мы не можем: грозятся уйти к другому производителю, – поясняет Марина Черноусова. – Для нас это потеря денег и брешь, которую наша розничная сеть, продающая всего 40% произведенной нами продукции, не закроет. А на расширение собственной розницы нет средств».

^

Премия для нарушителей

Размышляя над тем, с кем бороться в первую очередь – с внешним врагом или внутренним, в компании все же решили сосредоточиться на собственном персонале: ведь если работник не захочет увести заказ, то и проблема взаимоотношений с партнерами отпадет сама собой. Введение службы контроля в компании отвергли: она затратна, да и не совсем понятен механизм ее действия. Поэтому «Босфор» сделал ставку на эффективную мотивацию сотрудников, чтобы им стало невыгодно работать на конкурента.

Поначалу решили отказаться от субъективной оценки результатов труда и установить четкие стандарты. В качестве основных критериев выбрали дальность поездок (чтобы добраться до клиента, иногда приходится ехать 40-100 км), количество заказов в день и уровень их сложности. Но, признается Марина Черноусова, четкой шкалы так и не создали: почти каждый заказ обладал какой-либо спецификой. В результате вместо стандартов получили всего лишь приблизительные описания, которые ничем не могли помочь.

Затем принялись стимулировать рублем. За каждый выезд к клиенту замерщику, независимо от результата, начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц.

В какой-то момент в «Босфоре» поняли, что неправильно разрабатывать решения наверху, и предложили самим замерщикам придумать критерии оценки и способы стимулирования. Но из этой затеи ничего не вышло. Сотрудники просили увеличить зарплату до $1000, однако четко не могли объяснить, какой объем работ они готовы за эти деньги выполнить. Пока шел обмен мнениями, несколько заказов снова достались конкурентам. Пришлось двоих сотрудников уволить. С одной стороны, это стало наукой для остальных. С другой – идти по такому пути в компании не хотят: найти квалифицированную замену не так просто, а обучать неопытных новичков времени нет.

^

Продолжение поисков

Исчерпав запас идей, в «Босфоре» обратились к практике других игроков: с подобными проблемами в той или иной степени сталкиваются все продавцы пластиковых окон и дверей. Как выяснилось, в крупных компаниях стараются, чтобы замерщик был заинтересован в подписании контракта. Например, он выезжает к клиенту с ноутбуком, на котором установлено программное обеспечение, позволяющее точно рассчитать стоимость проекта, заключает контракт и наряду с менеджером по продажам получает 1-3% от суммы заказа. При этом за день выходит не более двух-трех выездов на место.

Однако «Босфору» такой опыт не подошел. «У нас нет возможности приобрести ноутбуки всем замерщикам: слишком дорого», – говорит Марина Черноусова.

Пока на бизнесе утечка заказов заметно не сказывается: продажи продолжают расти. Но руководство «Босфора» сильно беспокоит, что страдает имидж компании. У потребителя складывается далеко не самое лучшее впечатление о фирме, если ее же представитель советует обратиться к кому-нибудь другому.

Как сделать, чтобы сотрудники не пытались заработать на стороне? В компании считают, что ответ на этот вопрос стоит искать в системе мотивации. Есть и альтернативная идея: контрольные и карательные меры. Создание службы безопасности, внутреннее расследование и увольнение злостных нарушителей – первые шаги в этом направлении. Каким путем идти «Босфору»? И какие способы защиты от вороватого персонала можно посоветовать компании?

^

Решения:

1/продайте сотрудникам идею работы в компании

Маргарита Бабурина, директор по персоналу компании Московские окна»

Ситуация, описанная в кейсе, действительно не редкость: большинство оконных компаний так или иначе сталкивались с подобной нечистоплотностью сотрудников. Но я уверена, что благодаря продуманной работе с персоналом все проблемы вполне можно искоренить или хотя бы свести к минимуму.

^

Подбор и адаптация сотрудников

Безусловно, должность замерщика – одна из самых ответственных в этом бизнесе, ведь от такого работника во многом зависит исход сделки. Поэтому в нашей компании, подбирая персонал, мы обращаем внимание не только на профессионализм кандидата, но также на склад его характера, особенности личности. Любой опытный кадровик хорошо понимает, каким должен быть кандидат, и при приеме на работу постарается отсеять случайных людей.

Конечно, идеальный вариант приглашать на должность замерщика сотрудников, которые уже работают в компании (например, специалистов-монтажников или тех, кто занят на производстве). В этом случае легко получить сведения о кандидате от его руководителя, попросить принести характеристику и т. п.

После того как сотрудник принят на работу, ему необходимо какое-то время на адаптацию в новом коллективе и уточнение своих обязанностей. В компании «Московские окна» считают, что адаптация связана с обучением. Как правило, новичок проходит обучение в два этапа: первый – теоретический (техническая часть, коммуникативные тренинги и т. д.), а второй – практический (прикрепление к опытному замерщику).

Естественно, что пока новый сотрудник еще не приступил к самостоятельной работе, у коллектива есть возможность присмотреться к нему: как он ведет себя, как реагирует на те или иные ситуации, склонен ли четко выполнять установленные правила или пытается каким-то образом «договориться». И если не совсем чистоплотный человек все-таки проник в компанию, надо поскорее с ним расстаться.

^

Система мотивации

Я убеждена, что бороться с заказами налево необходимо с помощью системы мотивации. Главное – правильно ее выстроить. Она должна основываться на прозрачности взаимоотношений между сотрудниками и работодателем. И здесь у компании заметны свои просчеты.

Мне кажется, что у «Босфора» все-таки нет четких критериев при начислении сдельной оплаты труда. Скажем, замерщики компании «Московские окна» привязаны к количеству позиций: чем больше позиций, тем дороже они стоят. Кроме того, при начислении зарплаты мы учитываем и удаленность объекта.

В отличие от «Босфора» в «Московских окнах» основную часть заработной платы замерщика составляет сдельщина, а не фиксированный оклад. Поэтому у нас замерщики сильнее заинтересованы в большей выработке.

С заключением контрактов на дому мы также работаем. Причем поначалу наши сотрудники заключали такие договоры, имея при себе лишь печатный прайс-лист, калькулятор и специальные бланки (единственное, чем мы сразу «вооружили» наших замерщиков, – это кассовые аппараты). Естественно, замерщики были очень заинтересованы в этой работе, поскольку она оплачивалась по самому высокому тарифу.

Но для повышения лояльности сотрудников к компании важны не только материальные стимулы: людям очень приятно чувствовать, что их труд заметен и по достоинству оценен. Поэтому в конце года компания «Московские окна» подводит итоги и определяет «лучших из лучших». На новогоднем банкете о таких сотрудниках обязательно рассказывают и вручают им премии или памятные подарки. Кроме того, мы стараемся публиковать благодарственные письма от наших заказчиков, делать рассылку с подобной информацией по электронной почте и проч. Я уверена, что внутренний пиар сотрудников – очень хороший инструмент для повышения лояльности к компании.

Отличным инструментом повышения мотивации сотрудников может стать «продажа» идеи работы в компании. Иными словами, если сотрудник чувствует, что действительно работает в стабильной, сильной и перспективной компании, то он будет ощущать себя причастным к успеху, общему делу. Для формирования корпоративной культуры полезно проводить отчетные собрания, регулярно информировать о нововведениях и планах развития компании. А для «Босфора» это особенно актуально: ведь он является одним из крупных игроков на рынке Ставрополья.

^

Контроль над работой сотрудников

Казалось бы, само собой разумеется, что взаимоотношения между работником и работодателем начинаются с заключения трудового договора. И тем не менее мне хорошо известны многие коммерческие организации, где юридическое оформление отношений оставляет желать лучшего. А зря: для большинства работников очень важно осознать «официальность» и «законность» своего пребывания в компании. Более того, законность отношений в любом случае накладывает ответственность на обе стороны, и работнику придется задуматься, к чему приведет его недобросовестность (увольнение по статье, судебный процесс и т. д.).

В «Московских окнах» мы систематически контролируем сотрудников – например, предлагаем заказчикам заполнить анкету, куда необходимо внести сведения о качестве работы сотрудников, или опрашиваем клиентов по телефону. Кроме того, в начале 2005 года мы договорились с крупнейшими компаниями – производителями светопрозрачных конструкций о том, чтобы сообщать друг другу о случаях, связанных с нечистоплотным поведением сотрудников или партнеров. И между прочим, несмотря на конкуренцию, в этом вопросе мы действуем очень оперативно и слаженно.

Конечно, все перечисленные меры результативны только при системном подходе, начиная с требований к персоналу и заканчивая мероприятиями по контролю. Но в любом случае каждый сотрудник должен понимать и принимать политику компании, чувствовать справедливое к себе отношение и задумываться о перспективах своего профессионального роста.

^

Наталия Астафьева, офис-менеджер ЗАО «Открытые технологии 98»

Разбейте зарплату замерщика на три части: одна – непосредственно за замер, вторая – проценты со стоимости окон после оплаты покупателем (такая информация должна быть доступна работнику, ему важно контролировать свои доходы) и третья – фиксированный оклад (естественно, превышающий расходы сотрудника на проезд).

Подумайте об увеличивающемся коэффициенте в зарплате за выслугу лет. Возможно, это окажется для сотрудника еще одним стимулом держаться за место.

Пересмотрите свою систему мотивации. В кейсе сказано: «За каждый выезд к клиенту замерщику, независимо от результата, начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц...» А что бы выбрали вы: 30 руб. за контракт со своей компанией или 1-3% от стоимости контракта с компанией-конкурентом?

Обучайте своих работников. Подчеркивайте, что иметь ученика престижно и выгодно (за это доплачивают).

Поощряйте карьерный рост. Думаю, что многие замерщики захотят стать менеджерами по продажам.

Предложите установить окна по льготным ценам своим сотрудникам после, например, года отличной работы.

^

3/обратная связь

Алексей Михайлов, директор риэлтерской компании «Доброе дело»

Обратная связь с клиентами необходима почти любой компании. Однако если доход сотрудников напрямую зависит от стоимости заказа, то, естественно, они захотят иногда навязать клиентам не совсем нужные «позиции». Такой подход снижает удовлетворенность клиента не только услугой (или товаром), но и компанией. Чтобы понять, доволен ли клиент, попросите его оценить работу компании в целом, а также услуги менеджера, замерщика и установщиков в частности. Желательно проводить опрос сразу после установки окон (еще свежи в памяти все нюансы), затем – через месяц после установки (к этому времени клиент разберется, не навязали ли ему что-то лишнее) и, наконец, спустя полгода-год (вот тут-то речь пойдет о качестве самого продукта, его сборки и установки). Как известно, именно за это время человек забывает о качественной услуге – о некачественной помнит всю жизнь.

^

4/сотрудники, зарабатывающие для компании деньги, – основная цель конкурентов

Олег Боровков, гендиректор компании «Одинцовские окна»

С проблемой кейса я хорошо знаком, поэтому попробую рассказать, какая система мотивации применяется у меня в компании.

Во-первых, у нас нет должности замерщиков, эту работу выполняет менеджер заказа. Для многих клиентов и сотрудников замерщик – это парень с рулеткой, у которого далеко не всегда хорошая квалификация. А вот менеджер заказа – это специалист как по вопросам установки окон, так и по продажам. Его должностные обязанности (вкратце): выезд к заказчику для снятия точных размеров окон и заключение договора, ответственность за выполнение обязательств перед клиентом до момента подписания акта приемки-передачи, решение спорных вопросов с заказчиками.

Теперь я хочу объяснить, как у нас в компании оплачивается труд менеджеров заказа. Я считаю, что фиксированная часть оплаты труда действительно должна быть небольшой: 200-250 у. е. в зависимости от квалификации или конкретных показателей. Переменная же часть состоит из прогрессирующей 2-3-процентной ставки от стоимости договора, в зависимости от «коэффициента заключаемости» (соотношение количества договоров и выездов). Со временем у менеджеров заказа появляются «свои» клиенты, обратившиеся к ним напрямую, причем ставка в этом случае повышается до 3-3,8%.

Дополнительные ежемесячные премии начисляются по результатам соревнований – например, «Лучший менеджер заказа», «Максимальная сумма продаж», «Максимальная сумма договора», «Лучшее значение коэффициента „договор / выезд“» и т. д.

Кроме того, обязательно компенсируйте сотрудникам расходы на мобильную связь. Эти затраты окажутся незначительными по сравнению с возможной прибылью от проданной продукции, а вот пользу в воспитании лояльности принесут большую.

И конечно, ни в коем случае не стоит забывать об обучении сотрудников!

Р. S. К сожалению, сотрудники, зарабатывающие для компании деньги, являются основной целью конкурентов в переманивании или «сливании» заказов. Желаю успехов в борьбе с этой проблемой и надеюсь, что мой опыт вам пригодится.

^

5/дело не в сотрудниках, а в клиентах

Андрей Бянкин, аналитик группы стратегических исследований торговой сети «Спортмастер»

Задумайтесь над правилом: не сотрудник приносит деньги, а клиент оплачивает ваш бизнес.

На мой взгляд, основная проблема компании «Босфор» кроется не в нечистоплотности ее сотрудников, а в оценке продукта покупателями. Ниодин клиент не захочет заниматься благотворительностью – пусть замерщик получит больший процент от сделки, – просто предложение конкурента по каким-то причинам ему нравится больше, чем ваше. Поэтому прежде всего нужно заниматься повышением лояльности клиентов, а не воспитанием замерщиков.

Если вы обнаружили утечку заказов, то попытайтесь ответить на вопрос: почему конкурент увел вашего клиента? Проанализируйте предложения других компаний (SWOT), расспросите провинившихся сотрудников, чем они завлекли клиентов. Сравните ваши предложения и предложения конкурентов – возможно, на самом деле предложения других компаний более выгодны, и вам стоит скорректировать свою ценовую политику либо повысить качество услуги.

Вообще укрепляйте связи с клиентами, вовлекайте их в совместную работу! Поначалу контакт с клиентом ограничивается только общением с замерщиком, поэтому клиенту ничего не стоит такую связь оборвать, приняв чужое предложение. Чтобы удержать потенциальных клиентов, старайтесь проводить с ними предварительную работу (обучение и тренинги по специфике нового товара), совместные сбытовые акции и проч. Кроме того, добивайтесь у компаний-партнеров скидок для ваших покупателей. Поэтому вместо службы безопасности создайте некое подобие клиентской службы (КС), которая будет поддерживать обратную связь. Например, если замерщик приехал от клиента с нулевым результатом, то менеджер КСобязан позвонить клиенту и деликатно выяснить причину отказа. При таком подходе компании удастся не только сформировать свой положительный имидж в глазах покупателя, но и проконтролировать замерщиков.

^

Повышение лояльности клиентов

На мой взгляд, есть три основных способа, как повысить лояльность клиентов. Выберите один из них либо попытайтесь их скомбинировать.

Снижение затрат клиентов. Вспомните, чем занимались ваши замерщики: предлагали чужие услуги «подешевле». Естественно, из двух одинаковых по набору продуктов и услуг контрактов победит тот, который дешевле. Но если вы не готовы отрегулировать цены с оглядкой на конкурентов, тогда выбирайте другой способ.

Повышение ценности продукта. Известно много маркетинговых инструментов (например, Consumer promotion, Direct marketing, Push, Event marketing), с помощью которых можно повышать ценность продукта. Возьмите на себя часть этих затрат. Лично мне понравилась бы такая услуга: допустим, я в своей квартире установил окна компании «Босфор», а весной ее сотрудники бесплатно вымыли мои окна или летом предложили солнцеотражающую пленку. О бесплатном замере, расчете, доставке и установке окна я не говорю, как и про новые технологии (допустим, расчет окна в режиме онлайн через интернет). Это уже не конкурентное преимущество, а вполне сложившаяся практика нашего времени.

Повышение стоимости затрат при переходе к другой компании. Привяжите к себе клиента выгодными условиями сотрудничества, которые он не захочет терять. Объясните клиенту, что, отказавшись от услуг вашей компании, он лишается всех «накопительных возможностей» или полученных им бонусов (например, ценовых и товарных скидок), а кроме того, рискует нарваться на недобросовестного поставщика.

^

6/работа в связке

Максим Флорен, и. о. директора по развитию ООО «Конфидент»

Прежде всего, утечку заказов в компании можно пресечь, если изменить всю систему мотивации замерщиков «Босфора» и ввести штрафные санкции.

Оргструктура сбыта. Сформируйте рабочие группы из замерщиков и менеджеров по продажам (например, один менеджер на двух замерщиков или как-то иначе в зависимости от трудоемкости работ по замеру или количества контрактов). На должность менеджеров по продажам назначьте наиболее опытных замерщиков. Они будут управлять группой и, естественно, зарабатывать больше, чем остальные.

Материальная мотивация. На мой взгляд, система оплаты труда в компании «Босфор» прямо-таки провоцировала замерщиков на передачу клиентов конкурентам. Такая система не связывала интересы компании с интересами сотрудника. Если замерщик передавал клиента на сторону, то это на его деньгах никак не отражалось, а вот конкуренты, напротив, старались привлечь недобросовестных сотрудников процентом от заказа.

Систему мотивации необходимо строить на условиях обоюдной выгоды. Иными словами, то, что приносит прибыль и выгодно компании, выгодно и ее сотрудникам, а вот потери компании, напротив, бьют по кошельку персонала. Естественно, любая компания заинтересована в максимальном объеме выручки. А она зависит от совместных действий замерщика и менеджера по продажам. Поэтому оплата труда должна быть привязана к этому показателю.

Наиболее эффективно в оплату труда замерщика заложить оклад, премии по результатам работы связки «менеджер по продажам – замерщик» и бонусы. Аналогично выстраивается и оплата труда менеджера по замерам, однако в совокупности она должна не менее чем на 30% превышать оплату самых успешных замерщиков.

Оклад начисляется добросовестному замерщику при выполнении им среднего норматива по количеству замеров и проч.

Премия по результатам работы связки «менеджер по продажам – замерщик» представляет собой процент от выручки по заключенным этой парой сделкам. Причем размер той части премии, которую замерщик получает от размещения заказа в компании, сопоставим с возможным «откатом».

Бонусы полезно использовать как дополнительный механизм для повышения мотивации сотрудников. Например, предложить бонус той группе «менеджер + замерщики», чья работа была самой эффективной в течение определенного периода, либо оплатить наиболее успешным группам их затраты на телефоны, бензин, ремонт автомобилей.

Нематериальная мотивация. Объясните своим сотрудникам, что лучшие замерщики смогут стать менеджерами по продажам и набирать группы. Многих сотрудников привлечет возможность поднять свой статус в компании, а заодно и увеличить доход. Подключите и другие средства нематериальной мотивации – присвоение звания «Лучший замерщик компании», «Лучший менеджер компании» и т. п.

Контроль и наказания. Стоит обзванивать клиентов, к которым выезжал замерщик. Причем взять себе это за правило. К тому же менеджеру по продажам, «завязанному» на выручку от деятельности замерщиков его группы, и самому будет интересно узнать, почему сделка сорвалась.

Если выяснится, что сделка заключена с конкурентом, то необходимо разобраться, почему это произошло: а вдруг замерщик рекомендовал чужую компанию? Неплохо также обязать менеджера после звонка заполнять «анкету отказника», в которой указывать причины срыва контракта. Заполнение такой анкеты заставит менеджера лучше понять позицию клиента.

Кроме того, подобное анкетирование даст оперативные маркетинговые сведения о потребностях клиентов, изменении ситуации, предложениях конкурентов.

А если в компании все-таки выявили нечистоплотных сотрудников, то их надо серьезно наказать. Например, если замерщик впервые попался на «сливе» заказов, то ему выплачивают только оклад и предупреждают о возможном увольнении по статье. При повторном нарушении корпоративной этики сотрудника увольняют с «волчьими» записями в трудовой книжке.

Однако вся система мотивации и контроля персонала будет действовать только в том случае, если, прилагая усилия, сотрудники компании «Босфор» смогут заработать «интересные» на рынке труда деньги.

^

7/долгосрочная система мотивации

Алексей Анненков, начальник отдела маркетинга компании Kleo

Напомню, что мотивация бывает краткосрочная (в кейсе это, например, оплата каждого успешного визита или ежемесячные бонусы) и долгосрочная (о ней, к сожалению, совсем не упоминается).

Сразу отмечу, что, судя по всему, у компании нет средств выстроить эффективную (по сравнению с недобросовестными конкурентами) систему краткосрочной мотивации замерщиков – все равно левый заработок окажется выше. Кроме того, в ближайшей перспективе интересы замерщиков расходятся с целями компании.

По-моему, чтобы решить проблему, надо продумать систему долгосрочной мотивации замерщиков – тем более в условиях дефицита таких специалистов на рынке. Очевидно, долгосрочная, а значит, более устойчивая схема управления персоналом стратегически выгоднее для компании, даже если она будет дороже сиюминутного решения. Одним из вариантов этой схемы может стать понятная и выгодная замерщикам система существенного ежеквартального и ежегодного премирования при отказе от небольших ежемесячных выплат. Причем за год замерщик должен зарабатывать почти столько же, сколько он мог бы получить, отдавая некую расчетную часть заказов на сторону и рискуя быть пойманным. Тогда компания платит меньше, чем при оплате каждого заказа, а получает более или менее прогнозируемую лояльность.

Вероятно, поначалу стоит ограничиться годовым премиальным циклом. Но если со временем наладятся по-настоящему партнерские отношения между сотрудниками и компанией, то желательно ввести еще более долгосрочные программы материального стимулирования. Такие программы могут быть рассчитаны на три-пять лет и включать более тонкие механизмы мотивации – например, кредитование.

Естественно, при нелояльном поведении сотрудников долгосрочные премии «сгорают».

^

8/их поменяли ролями

Элла Шалухина, директор компании «Водоканал-инвест-консалтинг»

Одна из важных причин нелояльности замерщиков – скрытый конфликт между ними и менеджерами по продажам. Настоящими продавцами компании «Босфор» являются замерщики. Они получают от клиента согласие на проведение работ, и лишь потом заказом начинает заниматься менеджер по продажам. Но вот что интересно: менеджер получает процент от контракта, а замерщик, который фактически подготовил сделку, остается ни при чем. Неудивительно, что такой замерщик поневоле продолжает действовать в рамках отведенной ему роли и рекомендует услуги другой компании, «которая выполнит проект „быстрее и дешевле“».

^

План действий

Перераспределите зоны ответственности и должностные обязанности между менеджерами по продажам и замерщиками. Обяжите менеджеров отвечать за работу с дилерами, заниматься первичной продажей услуг компании населению (по телефону), раздавать задания по поступившим заявкам своей бригаде замерщиков, контролировать ход работ.

Наделите замерщиков правом заключать с клиентами договоры и получать за них проценты дополнительно к своему окладу. Кроме того, разрешите замерщику получать с клиента аванс по контракту.

Максимально упростите текст договора либо обучите замерщика толково отвечать на вопросы клиента и заполнять необходимую форму для выполнения заказа.

Пересмотрите схему взаимоотношений с потребителями услуг – бизнес-процессы оформления, изготовления и доставки заказа, планирования работ, получения оплаты за услуги и сдачи-приемки выполненных работ.

Создавайте единую команду. Проведите тренинги, в которых будут участвовать замерщики и менеджеры по продажам. Повышайте корпоративную культуру, внушая персоналу, что работать в «Босфоре» престижно и почетно.

Разработайте программу мотивации персонала, отвечающего за реализацию товаров и услуг компании.

^

9/бригадный подряд

Владислав Филиппович, менеджер по южному региону России компании «Яманучи Юроп Б. В.»

Разбейте замерщиков на несколько бригад и во главе каждой поставьте менеджера по продажам. Разделите территорию, которую охватывает компания «Босфор», на сегменты и закрепите каждый из них за определенной бригадой. Часть денег, заработанных бригадой, направьте на формирование ее собственного премиального фонда. И пусть сотрудники совместно с менеджером по продажам решают, как разделить эти деньги: поровну или в зависимости от личного вклада работника. Кроме того, некоторую сумму стоит направить в фонд, из которого будут выплачиваться премии лучшей бригаде по итогам года.

^

10/в разведку

Наталья Бельчанинова, начальник отдела оптовых продаж ООО «Русские гвозди»

Думаю, есть смысл провести диагностику заработной платы в организациях, с которыми вы конкурируете. Возможно, в вашем регионе аналогичная работа по измерению пластиковых окон стоит дороже, чем вы предлагаете.

^

11/черные списки

Дмитрий Ваганов, ИТ-специалист дистрибуторской компании «Влади»

Недобросовестные сотрудники – проблема многих компаний, которые, несомненно, заинтересованы в ее решении. Но если объединиться, то решать ее будет намного легче.

Идея заключается в том, чтобы создать базу данных, куда компании станут вносить информацию об уволенных сотрудниках, замеченных в нелояльности по отношению к фирме. Думаю, если обеспечить постоянное обновление базы и повсеместно ввести практику проверки по «черному списку» при приеме на работу, то можно добиться неплохих результатов. Рядовой сотрудник вряд ли станет рисковать, зная, что в случае чего он не только потеряет работу, но и столкнется с проблемами при дальнейшем трудоустройстве. Однако нужно быть осторожным с добавлением имен в список: недобросовестными бывают не только сотрудники.

^

12/незаменимых не бывает

Сер гей Коновалов, генеральный директор компании «Хайту»

Сотрудники

Ни в коем случае не надо поддерживать миф, что замерщики – работники незаменимые! Пусть знают, что им всегда найдется замена (конечно, не надо переходить грань и обижать людей). Как это сделать?

Сформируйте отдел обучения, который займется повышением квалификации сотрудников, в том числе и новичков. Так вы, с одной стороны, проявите внимание к хорошим работникам и покажете, что цените их опыт, а с другой – продемонстрируете, что незаменимых нет: можно натаскать и новичка.

Дилеры

Насколько я понял из кейса, дилеры фактически в открытую вас кидают и не скрывают этого. Но, подчеркну, незаменимых дилеров нет. Вы им так же нужны, как и они вам. Поэтому проведите беседы с руководителями дилерских фирм и убедите партнеров, что такая ситуация никому не выгодна. Пусть и они будут на страже справедливости.

А вот с теми дилерами, с кем найти общий язык не удалось, да к тому же вам известны случаи их сговора с замерщиками, лучше попрощаться сразу, чем потом считать убытки.

^

13/нельзя мотивировать человека работать в ущерб себе

Антон Баула, заместитель генерального директора ООО «Акси»

Давайте посчитаем: 150 замеров в месяц, на каждый замер минимум два часа – тогда в рабочем дне будет в среднем 13,5 часов (150 замеров умножим на два часа и полученное количество часов разделим на 22 рабочих дня), а если без выходных, то 10 часов.

Скажите, кто обрадуется такому каторжному труду?

Работа замерщика низкоквалифицированная – платить за нее много невозможно, а значит, трудно и мотивировать сотрудников.

Вообще, на мой взгляд, в этом случае сама постановка вопроса о мотивации неправомерна. Нельзя мотивировать человека работать в ущерб себе, своему здоровью, своей личной жизни. Поэтому предлагаю либо снять вопрос с повестки дня, либо найти возможность повысить сотрудникам зарплату до $1 тыс. – такая сумма является психологическим барьером: при меньшей зарплате сотрудник не чувствует себя комфортно в организации.

Кроме того, попробуйте снизить издержки и увеличить прибыль компании, а также в корне изменить подход к персоналу. Иными словами, используйте менее квалифицированную рабочую силу (привлекайте студентов и пенсионеров), введите сдельную оплату и диспетчерскую службу. Как эффективно организовать этот процесс – тема отдельного разговора. Но не забывайте об известной фирме, торгующей гамбургерами.

В противном случае придется заняться выведением неприхотливой породы людей, готовых работать за миску супа 25 часов в сутки.

^

14/кнут и пряник

Дмитрий Цирулев, начальник лаборатории испытательного центра ЗАО «Контактор»

Прежде всего «Босфору» необходимо понять, почему в компании сложились такие серьезные проблемы с замерщиками.

На мой взгляд, персонал «Босфора» чересчур загружен. В других компаниях сотрудники, выполняющие ту же самую работу, заняты как минимум в два раза меньше. Такие сотрудники действительно делают «не более двух-трех выездов на место в день», тогда как замерщикам «Босфора», чтобы выполнить свою месячную норму, приходится отправляться к клиентам около семи раз в день.

К тому же у замерщиков «Босфора» нет настоящих стимулов к работе, особенно такой интенсивной. Мотивация рублем в компании явно хромает, да и премии за переработку 1,5-2 тыс. руб. недостаточно. Заработная плата 12-15 тыс. руб. в месяц соответствует, скорее всего, заработной плате в высокий сезон, то есть с мая по ноябрь. Значит, в другие месяцы зарплата сотрудников существенно ниже.

На мой взгляд, из-за просчетов руководства в компании возник внутренний конфликт с персоналом. А «слив» заказов на сторону – его неизбежное следствие.

Что можно посоветовать компании «Босфор» в этой ситуации? «Пряник». Определите размер левого заработка замерщика и получаемый им процент от передачи одного заказа. А затем, исходя из этих данных, постройте свою политику вознаграждения замерщиков.

Усовершенствуйте систему расчетов. Замените критерии оценки, такие как дальность поездки, количество заказов в день и уровень их сложности, одним – процентом с суммы заказа: в себестоимость заказа должны входить и дальность доставки, и сложность изготовления. Иными словами, выплачивайте замерщикам дополнительную премию в процентах от суммы заказа. Причем размер такой премии должен быть не меньше побочного заработка работника.

Ежегодно проводите компенсацию заработной платы сотрудников с учетом величины инфляции. Эта мера укрепит лояльность персонала к своей компании.

Конечно, очень важно продумать систему мотивации сотрудников. Попробуйте изучить их интересы, подчеркивайте ценность для компании лучших специалистов, прислушивайтесь к их мнению. Разнообразьте отдых сотрудников и предложите им путевки, поездки на экскурсии, билеты в театр или кино и т. д.

«Кнут». Но, естественно, помимо «пряника» у компании должен быть и «кнут». Таким «кнутом» может стать уже созданная служба внутренней безопасности. Продумайте штрафные санкции, а злостных нарушителей увольняйте. И еще: при приеме на работу стажера обяжите его информировать руководство обо всех случаях «слива», свидетелем которых он невольно окажется.

^

15/система франчайзи

Валерий Пенкин, начальник отдела ООО ЦУМ

Раз сотрудники хотят зарабатывать 30 тыс. руб. в месяц, объясните им, как они смогут это сделать.

Почему бы не обеспечить самым активным по «сливу» замерщикам банковский кредит на их имя и имущество и не предложить таким сотрудникам стать дилерами «Босфора»? Например, какой-нибудь официальный дилер ПБОЮЛ Тютькин И. И. будет приносить заказы и работать под маркой «Босфор». А сам «Босфор» расширяет розничную сеть по франчайзи (псевдофранчайзи), не вкладывая своих средств, и занимается лишь продвижением марки, производством, установкой и обслуживанием. Плата ПБОЮЛ – фиксированный дилерский процент от поступивших денег в кассу «Босфора».

^

16/противоборство сторон

Дмитрий Елизаров, замдиректора НП «Содействие»

Любопытный случай произошел в одной из типографий Перми.

Сотрудники производственного отдела, неудовлетворенные задержками заработной платы, начали откровенно шабашить, предлагая заказчику полиграфическую продукцию по заниженным ценам, причем изготовляли ее на оборудовании работодателя.

Последовала волна увольнений. Но это не решило проблемы – шабашить продолжали, хотя и более осторожно. Тогда руководитель предприятия самолично разрешил шабашить официально.

Сотрудникам предложили изготавливать продукцию для своих клиентов в ущерб основной зарплате. Кроме того, ввели так называемый отчет о неофициально проведенных заказах.

Подобная идея, как и следовало ожидать, не принесла ожидаемых результатов, и через некоторое время компания потеряла многих ценных специалистов, включая главного технолога.

Я думаю, что вообще отношения «работник – работодатель» должны предполагать взаимовыгодное сотрудничество: один чувствует свою защищенность и уверенность в завтрашнем дне, а другой получает лояльность и высокую производительность. Ну и конечно, обоих устраивает материальное вознаграждение за труд.

Судя по кейсу, мне показалось, что в компании «Босфор» работник и работодатель решают свои проблемы за счет друг друга. Работник, пытаясь компенсировать отсутствие нематериального фактора (защищенность и т. п.), заменяет его на материальный – дополнительный заработок от продажи заказов. А терпящий убытки работодатель вынужден увольнять своих нелояльных сотрудников.

Парадокс в том, что две системы – «работник» и «работодатель» – не сотрудничают, а противоборствуют. Поэтому необходима взаимная нацеленность на результат, и именно работодатель должен приобщать своих сотрудников к концепции развития фирмы.

Кроме того, необходимо уделять больше внимания бригаде замерщиков как структурному подразделению компании, проводить с ними организационную работу, воспитывая корпоративную культуру.

Я бы предложил «Босфору» ввести систему отчетности: сотрудник, выезжая на объект, делает замеры и составляет «наряд-заказ». А в конце рабочего дня все «наряд-заказы» сдаются и регистрируются.

Помимо отчетности необходимо ввести систему поощрений.

Так, по итогам месяца сотрудник получает определенный процент от суммы заказов, по которым он делал замеры и которые попали в работу (кроме оклада, разумеется). А лучшим замерщикам дают премию.

Можно ввести доски почета, и если сотрудник «продержался на доске» три месяца подряд, он получает еще какое-либо поощрение (например, пермская компания «Пивооптторг» однажды отправила лучших торговых представителей на футбол в Москву). Или по итогам года наградить троих лучших сотрудников предприятия семейными путевками. Или ввести премию за привлечение нового клиента.

Вообще, список бонусов может варьироваться: главное – поощрить лояльного сотрудника исходя из его потребностей и специфики компании.

^

17/ключевой игрок

Ирина Воеводина, директор департамента абонентного обслуживания ЗАО «Консалтинговая группа Пеликан"»

Недавно я заменила окна. После многочисленных разговоров по телефону с менеджером по продажам, поездок в офис компании, обсуждения деталей я наконец определилась и стала ждать замерщика. От замерщика требовалось следующее:

Уточнить размеры окон, подоконников, сливов и прочих дополнительных элементов конструкции;

Проконсультировать меня о конструкции, которая лучше всего отвечает моим требованиям;

Получить с меня предоплату в размере энного количества процентов от стоимости заказа.

В результате общения с замерщиком и последующего воплощения моих желаний (и его рекомендаций) я окончательно подтвердила свое предположение, что замерщик является ключевой фигурой в процессе продаж. Консультируясь с замерщиком, я выяснила, что существует ряд конструктивных особенностей выбранных мной оконных систем, которые менеджер не учел в ходе предварительных переговоров. Однако такие детали сильно усложнили бы мне жизнь в дальнейшем. После уточнения моего заказа его параметры были изменены замерщиком на месте. Я даже получила рекомендации по дизайну, что стало приятной неожиданностью. Кроме того, когда приехали установщики окон, я неоднократно звонила «своему» замерщику и просила поговорить с бригадиром установщиков на «профессиональном» языке. И он это делал.

Зачем? Мне кажется, ответ более чем очевиден.

Теперь некоторые соображения по кейсу.

Я считаю, что нет необходимости платить за «просто выезд к клиенту»: этот пункт должен покрываться из оклада, поскольку прямая обязанность замерщика – ездить к клиенту. Другое дело, удаленность. Можно уточнить, что если клиент находится в пределах города, то проезд не оплачивается, а если за пределами – то оплачивается по километражу. Кроме того, непонятно, на чьем транспорте замерщик выезжает к клиенту: нужно отдельно оплачивать бензин или компенсировать затраты на амортизацию автомобиля?

Попробуйте разобраться, адекватна ли оплата труда по замеру его среднерыночной стоимости. Может быть, ваши сотрудники действительно мало зарабатывают? Текучесть замерщиков в вашей компании весьма показательна: если люди часто меняются, то это, увы, положительный ответ на вопрос.

На мой взгляд, система жесткого оклада для этой категории работников – не лучший способ повышения их лояльности. Можно попробовать снизить оклад, но добавить процент, соотносимый с тем, что платят им ваши дилеры, – тогда замерщикам незачем будет уводить клиентов.

Продумайте более гибкую систему оплаты: предусмотрите в ней не только бонусы, но и штрафы (это напрямую зависит от степени удовлетворенности или неудовлетворенности клиента услугами). Разработайте небольшую анкету для заполнения клиентом, а потом выборочно проверяйте результаты (чтобы у замерщика не было желания самому ее заполнять). Нормируйте соотношение успешных выездов с общим количеством выездов и т. д. При этом система расчета должна быть понятной замерщику, тогда он самостоятельно сможет контролировать результаты своей работы. Конечно, многие сразу воспримут это в штыки, но людям обязательно нужно все объяснять на цифрах – чтобы понятнее было. Например, при прежней системе человек получал 12-15 тыс. руб. вне зависимости от результата выездов, а теперь при тех же доведенных до заказа замерах может получить 20 тыс.

Чтобы дать возможность замерщику самому рассчитывать стоимость заказа, не нужно каждому вручать ноутбук. Достаточно разработать бланк расчета, в котором предусмотреть все параметры заказа. Замерщик этот расчет производит, объясняет клиенту все нюансы, подписывает документ от имени компании и прикладывает к договору как его неотъемлемую часть. Затем сразу на месте замерщик подписывает договор с клиентом и получает предоплату.

Все эти меры не являются чересчур дорогостоящими или трудоемкими, и поэтому вполне могут быть применены в компании «Босфор». Кроме того, не стоит бояться отсеивать нелояльных сотрудников. Гораздо хуже иметь «внутренних врагов»: они в любой момент могут подвести, особенно в трудных ситуациях, неизменно возникающих в любом деле.

^

18/конкурентная разведка

Варвара Орехова, студентка РЭА им. Г. В. Плеханова

По принципу «клин клином вышибают» можно «заслать» своего работника в компанию конкурента, где бы он начал распространять информацию среди клиентов и сотрудников о том, что надо обращаться в «Босфор», распинаясь насчет лучшего качества и послепродажного обслуживания. Если такого еще нет, то придется ввести (например, предложить больший, чем у конкурента, гарантийный срок или бесплатный ремонт в случае плохой сборки). Поручите также «засланному казачку» проводить агитацию среди сотрудников чужой компании, подчеркивая, что в «Босфоре» все – условия работы, оклад, премии и надбавки – привлекательнее по сравнению с конкурентами. Думаю, что вы сможете и новых сотрудников приобрести, и лояльность повысить.

Здравствуйте,не могли бы вы мне помочь решить кейс?
Кейс «Footwear International»
Предисловие
Джон Карлсон хмурился по мере того, как читал передовицу дневного выпуска Meillat,
фундаменталистской газеты, имеющей тесные связи с оппозиционной политической партией.
Статья, озаглавленная «Непростительная наглость Footwear», намекала на то, что компания
осознанно оскорбила ислам тем, что использовала имя Аллаха, разместив его в качестве
дизайна на подошве сандалий. В довершение всего газета разместила фотографию злосчастных
сандалий на передовице. Газета призывала студенчество к демонстрации против Footwear на
следующий день. Управляющий директор Footwear Бангладеш – Джон Карлсон вполне
осознавал, что необходимо действовать очень быстро, чтобы избежать серьезного конфликта в
этой взрывоопасной ситуации.
Footwear International
Footwear International – интернациональная компания по производству и продаже обуви.
Производство было размещено по всему миру и включало 83 компании в 70 странах. А именно:
обувные фабрики, кожевенные заводы, заводы по производству оборудования для обувной
промышленности, исследовательские лаборатории, трикотажные фабрики, лаборатории
контроля качества, а также приблизительно 6300 розничных магазинов и 50000 независимых
розничных продавцов.
Служащие компании – 67 тыс. чел. – производили и продавали более 270 млн. пар обуви
каждый год. Головной офис компании выполнял функции обслуживающего центра и был
укомплектован специалистами со всего мира. Эти специалисты в области маркетинга,
розничной торговли, дизайна, коммуникаций, обработки информации и бизнес–
администрирования неоднократно в течение года отправлялись в командировки, для того чтобы
проконсультировать различные компании. Тренинги и техническое обучение, проводимое
этими коммивояжерами, а также стажировки в головном офисе, позволяли обеспечивать
служащих компании во всем мире самыми последними достижениями в этом бизнесе.
Несмотря на то, что компания требовала стандартизации в технологии и дизайне, она
поддерживала высокий уровень децентрализации и автономии для производителей. Компании
фактически находились под самоуправлением и были в достаточной степени лояльны условиям
той страны, в которой находились. Каждая компания была подотчетна совету директоров,
который включал представителей местного бизнеса. Концепция партнерства на местном уровне
позволяла компании быть желанным гостем по всему миру и производить продукцию даже в
таких странах, где другие транснациональные компании не имели шанса выжить.
Бангладеш
Бангладеш с населением около 110 млн. чел. на территории 143998 кв. км является самой
плотно населённой страной в мире. Она также находится среди наиболее бедных стран – с
высокой степенью зависимости от зарубежной помощи. Более 40% валового национального
продукта создается в сфере сельского хозяйства и более 60% экономически активного
населения занято в секторе сельского хозяйства. Хотя земля в Бангладеш вполне плодородна,
страна расположена в зоне тропического муссонного климата и страдает от периодических
разрушительных циклонов. В 1988 г. страна пережила самое страшное наводнение в истории.
Основное население страны (85%) – мусульмане, и в 1988 г. ислам стал официальной
религией Бангладеш. Приблизительно 95% населения говорит на Бенгали, остальное население
– на племенных диалектах.
В XX в. Бангладеш имела весьма бурную историю. Большая часть страны была
британской колонией. В 1947 г. она соединилась с Ассамом и стала Восточным Пакистаном –
провинцией вновь образованной страны – Пакистана. Восточный Пакистан был отделен от
западного 1600 км индийской территории, и хотя восток страны был более заселен,
национальный капитал был сосредоточен в западной ее части. В последующие годы это стало
причиной большого недовольства в восточной части, так как люди чувствовали, что они
получили непропорционально малую часть капитала и были недостаточно представлены в
правительстве.
Следующий период недовольств начался в 1969 г., когда Awami League – лидирующая
политическая партия – одержала убедительную победу на местных выборах в 1970 г. Awami
League 26 марта 1971 г. объявила независимость Народной Республики Бангладеш, после чего
началась гражданская война. Во время конфликта сотни тысяч беженцев пересекли границу с
Индией в поисках безопасности. В декабре Индия, поддержавшая независимость Бангладеш,
объявила войну, и через 12 дней Пакистан капитулировал. Бангладеш отстоял свою
независимость, новой столицей страны стал город Дхака. Вскоре последовал упадок в
промышленности, как результат ухода финансистов и предпринимателей, большинство из
которых были не бенгальского происхождения.
В последующие годы в Бангладеш более или менее поддерживалась политическая
стабильность. Несмотря на то что проводились выборы, стабильность находилась под угрозой
террористических актов со стороны как лево- так и праворадикальных группировок.
Террористические акты и ущемление гражданских прав стали здесь привычными явлениями.
С 1983 г. в Бангладеш управляет самопровозглашенный президент генерал X.М. Эршад.
Несмотря на демонстрацию в 1987 г., которая привела к объявлению чрезвычайного положения
в стране, Эршад удержал власть на выборах в следующем году, однако политическая
нестабильность сохранилась. Awami League и альянс из восьми политических партий
составляли оппозицию. Множество политических партий были связаны с оппозиционными
газетами, которые отражали их политическую позицию. Забастовки и демонстрации были
частым явлением, как результат объединенных действий оппозиционных политических партий,
студенческих групп и различных союзов.
Footwear Бангладеш
Footwear начала свою деятельность в Восточном Бенгали в 1930-х гг. В 1962 г. имели
место первые существенные инвестиции в строительство фабрики по производству
оборудования для обувной промышленности в промышленном городке Тонги в 30 км от Дхака.
В последующие годы компания расширялась всеми возможными и невозможными способами.
В 1971 г. управляющий директор стал единственным иностранцем в правительстве в знак
заслуги его лично и компании за вклад в независимость Бангладеш.
В 1985 г. компания акционировалась и два года спустя стремительно возглавила
крупнейший частный сектор зарубежных инвестиций в стране, а также кожевенную фабрику и
предприятие по производству обуви в Дхамари. Новая кожевенная фабрика производила кожу
для нужд местных заводов компании, на экспорт, а также широкий ассортимент обуви для
местного рынка.
В 1988 г. Footwear Бангладеш наняла 1800 служащих и продавала свою продукцию через
81 универмаг и 54 агентства. Компания представляла на рынок приблизительно 300 новых
моделей обуви ежегодно, используя местный дизайн. Менеджеры компании весьма гордились
потенциалом своего персонала, который был представлен исключительно местным населением.
Ежегодный объем продаж превышал 10 млн пар, что составляло 15% рынка в 1988 г.
Доходы достигали 30 млн долл., а чистая прибыль – 1 млн долл. В финансовом аспекте в
рамках холдинга Footwear International компания была средним по величине структурным
подразделением. С населением в 110 млн чел. и потенциальным спросом из расчета 1 пара на
каждого жителя в течение 2 лет Бангладеш сулила компании огромный потенциал роста.
Управляющий директор компании Джон Карлсон был одним из четырех иностранцев,
работающих в компании. Остальные трое были менеджеры по производству, маркетингу и
продажам. У всех был обширный опыт работы в холдинге.
Инцидент
22 июня 1989 г. Джону Карлсону показали копию дневного выпуска Meillat хорошо
известной оппозиционной газеты. Статья под заголовком «Непростительная наглость Footwear»
повествовала, что дизайн подошвы сандалий, производимых компанией, содержал написанное
по-арабски слово «Аллах». Далее статья утверждала, что компания находится в собственности
еврейской семьи и причастна к убийству палестинцев в Израиле. Статья преподносила тот факт,
что слово «Аллах» было использовано в дизайне подошвы как знак глубокого неуважения к
исламу.
Карлсон немедленно связался с начальником отдела дизайна и попросил всю
информацию о дизайне сандалий. Он уже знал, что сандалии принадлежали к среднеценовому
диапазону линии женской обуви, дизайн которых изменялся с учетом особенностей местного
рынка. Начальник отдела дизайна доложил, что дизайн основан на изображении китайских
колокольчиков, которые дизайнер купила на местном рынке (рис. 1).
Рис.1. Китайские колокольчики и дизайн, используемый для сандалий
(рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-квартиру компании)
Они настолько понравились ей, что она решила использовать их в качестве основы для
дизайна, который был представлен на рассмотрение и обсуждение начальнику отдела и был
одобрен.
Все сотрудники в отделе маркетинга и дизайна были мусульмане. Шеф отдела дизайна
также сообщил, что женщина-дизайнер, разработавшая эту модель, была очень набожной
мусульманкой родом из Бангладеш, но она не говорила и не писала по-арабски, то же самое
относилось почти ко всем остальным сотрудникам отдела. Он также подтвердил, что огромное
количество сотрудников в отделе видели новый дизайн, пред тем как одобрить его, и у них не
возникло и мысли о возможных проблемах.
Карлсон сравнил дизайн сандалий и написание слова «Аллах» по-арабски (рис. 2).
Рис. 2. Арабское написание слова «Аллах» (рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-
квартиру компании)
Карлсон был в недоумении от содержания статьи и времени ее выхода. Сандалии не
были новым продуктом на рынке, и никаких жалоб на них до сего момента не поступало. По
мере того как он перечитывал статью, он все более недоумевал, почему был сделан акцент на
то, что компания якобы принадлежала еврейской семье, хотя на самом деле семья, владевшая
компанией, была христианской. Он также недоумевал, почему в статье о сандалиях
придавалось такое значение студентам.
В ходе дня ситуация ухудшалась. Карлсону показали перевод листовок, которые
распространялись двумя молодежными группами и призывали к демонстрации против
компании на следующий день. Листовки связывали в одно целое компанию, Салмана Рушди –
еврейское сообщество и зловеще угрожали «даже ценой своей жизни мы должны протестовать
против еврейского заговора».
Последовали и другие плохие новости. В телефонных звонках Карлсона и других
четверых иностранцев угрожали обвинить по статье уголовного кодекса за злонамеренные и
предумышленные действия по разжиганию национальной розни и оскорблению чувств
верующих.
Некоторое время спустя Карлсон получил копию искового заявления от местного
юриста, что также не обещало ничего хорошего. В исковом заявлении говорилось, что
компания нанесла непростительную обиду всем гражданам Бангладеш и их религии – исламу.
В то время как Карлсон обдумывал ситуацию, обеспокоенный голос секретарши
сообщил ему, что звонил премьер-министр и назвал инцидент непростительным
преступлением. Ситуация становилась все серьезней с каждой минутой, и Карлсон задумался,
что же следует предпринять для того, чтобы минимизировать ущерб.
Структура проблемы
Случай представляет собой непростую кризисную ситуацию в условиях нестабильной,
агрессивной внешней среды. Менеджмент компании столкнулся с ситуацией, когда ему
необходимо срочно (в течение суток) разработать стратегию и тактику минимизации
возможного экономического ущерба от начинающегося политического скандала. При этом
необходимо учитывать множество факторов экономического, политического и социального
характера.
Задание:
1. Проведите анализ маркетинговой среды Footwear Бангладеш, составьте матрицу
SWOT-анализа.
2. Предлагаемые мероприятия для разрешения сложившейся ситуации представьте в
форме ментальной карты (карты идей). В виде ветвей следует изобразить мероприятия для всех
контактных аудиторий (правительство, средства массовой информации, клиенты, студенты,
адвокаты и сотрудники компании).
3. Расположите на временной оси предлагаемые мероприятия, разделив их на
краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомен­дации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников?

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. (Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю:

• должен быть основан на реальной ситуации
• четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

• места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
• краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту?

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента»

Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»

Описание ситуации:

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

• Обслуживание клиентов на кассе;
• Приемка товаров;
• Контроль сроков годности товаров;
• Участие в проведении инвентаризации товара;
• Выполнение плана продаж по промо продукции;
• Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Кейс № 4 “Аптека”.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно

Книги

Мы продолжаем публикацию авторских кейсов (), упражнений для тренингов по переговорам, управлению персоналом, управленческим поединкам. Это уникальные разработки, которые прошли обкатку в крупнейших компаниях страны. Бизнес тренер, менеджеры учебных корпоративных центров с успехом используют их в своей практике.

Скачай более 100 учебных кейсов по переговорам! Оставь адрес почты.

Тема "Коучинг"

Менеджер

Изучите прилагаемую ситуацию и подготовьтесь к встрече с Олегом.

Вы должны решить для себя:

- Какой подход лучше избрать в беседе с Олегом? РАЗГОВОР, ПРОДАЖУ, СОВЕТ или КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ?

- Предположим, вы избрали консультирование. Как вы это собираетесь делать?

- Каков будет ваш подход к Александру?

У вас будет примерно 10 минут на подготовку и 10 минут на встречу.

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ

Двое из ваших сотрудников ожидали повышения по службе, но только один был выдвинут.

Александр является высоко мотивированным, способным и высокооплачиваемым сотрудником: фактически он - возможная будущая ваша замена, принимая во внимание то сильное впечатление, которое он оказал на Управляющего Директора за то короткое время, что он проработал в компании.

Александр недавно пришел в компанию, имея опыт работы в области товаров широкого спроса и начал очень резко, что, в прочем, его не очень беспокоит. Система повышения в компании недавно изменилась и теперь руководство мало волнует то сколько человек проработал в компании – основной упор делается на интеллектуальные способности. Новая система работает в пользу Александра, который с первого раза прошел через руководящий совет по продвижениям.

Олег, с другой стороны, глухо провалился. Хотя записи в его трудовой книжке и образование менее впечатляющи, чем у Александра, тем не менее, он отнюдь не лишен сообразительности и определенно очень много и эффективно работал в компании на протяжении последних 20 лет, занимая целый ряд должностей. Вы часто советуетесь с ним и он “вырос” на ваших глазах; он никогда не возмущался по поводу назначений на должности, которые могли бы быть его.

Теперь Олег будет работать под руководством Александра.

Оба остаются в вашем подчинении.

Вы сами не выбирали кого назначить на новую должность: все вопросы о назначениях проходят через независимую схему оценки на которую вы не имеете никакого влияния.

РАЗВИТИЕ СИТУАЦИИ

Олег пришел к вам в офис и попросил переговорить. Вы заняты в настоящее время, но вы верите в политику открытых дверей, если есть причина, и просите его войти.

После небольшой преамбулы, Олег сказал, что он смертельно разочарован в том, что он упустил возможность для повышения. Вы сочувствуете, но осторожно - для вас такой результат не был сюрпризом. Олег хороший, уравновешенный работник, но у него нет видения будущего и недостаточный потенциал навыков управления; он счастлив, когда ему говорят что нужно сделать. Если бы Александр знал, как с ним взаимодействовать, и Олег был бы подготовлен к восприятию Александра, из них бы фактически получилась эффективная команда.

Затем Олег начал выпаливать, что ему будет очень трудно работать с Александром. Сказав это, он начал набирать обороты и приводить все новые и новые доводы и в какой-то момент вы поняли, что останавливать его бесполезно. Олег сказал, что он ничего не имеет против молодости и сравнительной неопытности Александра, и он был бы готов работать под его началом, если бы тот был более человечным. Однако он находит Александра высокомерным, презрительным и никогда не готовым слушать. Олег не может себе представить, что Александр будет принимать правильные решения или готов будет выслушивать контр-аргументы.

В общем, Олег решил, что он не сможет работать под началом Александра.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ НАБЛЮДАТЕЛЯ

Ваша роль заключается в том чтобы внимательно смотреть за ролевой игрой в которой участвуют Менеджер и Подчиненный и ответить на следующие вопросы:

1. Решить, какой подход избрал менеджер на этой встрече. Это была консультация? Если нет, что это было?

2. Прокомментируйте, как менеджер придерживался шести – ступенчатого плана. Все ли он использовал? Что забыл сделать?

3. Прокомментируйте, какие особенные навыки консультирования были продемонстрированы. Что менеджер сделал правильного? Что можно было бы улучшить?

4. Если бы вы были в положении Олега в данной ситуации, как бы вы себя чувствовали после этой встречи?

5. Проявил ли менеджер качества лидера в дополнение или отдельно от навыка консультирования? Как?

Тема "Переговоры в продажах"

Кейс “Горный шип”

На горнолыжном швейцарском курорте "ШИП" билет на весь день стоит 40 евро, билет же на полдня стоит 22 евро. Турист, который купил бидет на весь день, срочным звонком был вызван на важные деловые переговоры. Он опытный переговорщик и не хочсет просто так терять деньги. На входе на курорт он встречает человека, который хочет купить билет на полдня. Он предлаггает договориться. В своей паре решите, кто приехал, а кому нужно уезжать с курорта. В вашем распоряжении 6 минут, что бы договориться. Итак, за какую цену вы договоритесь?

Тема "Конфликт с клиентом".

Кейс "Поставка оборудования"

Руководитель был в длительной командировке. По приезду он узнает, что менеджер заключил устный договор с поставщиками оборудования и ждет, когда руководитель подпишет договор. Цены на оборудование высокие и выходят из запланированного бюджета на 10%. Руководителю необходимо, чтобы оборудование было в установленные сроки, но цены не были выше бюджета.

Руководитель: Вы отказываетесь подписывать договор и просите найти другого поставщика, который уложится в бюджет.

Менеджер: У Вас была задача в 10-тидневный срок осуществить поставку оборудования. Вы нашли фирму, которая может быстро осуществить изготовление и поставку. Т.к. время было ограничено, Вы остановились на компании, с которой уже не раз работали и которая хорошо себя зарекомендовала. Ваша задача сохранить хорошие отношения с руководителем и осуществить поставку вовремя. Найти другого поставщика в такое короткое время нереально. За невыполнение сроков поставки Вам грозит лишение премии.

Представитель фирмы-поставщика: Ваша фирма, несмотря на отсутствие письменного договора уже начала изготовление оборудования, т.к. сроки были очень сжатые и менеджер компании – Заказчика очень просил ускорить процесс. Вы заинтересованы осуществить поставку, т.к. уже были вложены деньги на изготовления оборудования.

Кейс "Поставка любой ценой"

Менеджер по продажам крупной компании нашел и прорабатывает клиента. У клиента сложная структура: есть завод, имеющий отдел материально-технического снабжения, и управляющая компания, ответственная за закупки. В ходе переговоров Вам удалось достичь соглашения с представителем управляющей компании, они готовы заключать договор поставки. Однако на самом заводе Вас воспринимают «в штыки», т.к. сотрудник завода, видимо, имеет виды на другого поставщика.

Менеджер: хочет заключить договор, договориться о первой поставке.

Начальник отдела закупок управляющей компании: хочет заключить договор, организовать поставку товара, обеспечивающую работу завода, в срок.

Начальник отдела материально-технического снабжения завода: хочет заключить договор со «своим» поставщиком, получить доп. прибыль.

Тема "Отличный сервис"

Кейс "Очень горячий водонагреватель"

Александр Федорович покупает водонагреватель «А». Через некоторое время, а именно через 3 дня после его установки, он взрывается, и обладатель водонагревателя едва спасается от сильнейших ожогов. Александр Федорович относит испорченную вещь в сервисный центр, однако директор центра отказывается принимать вещь на замену. При этом диспетчер понимает вину производителя и ответственность магазина, продавшего товар.

Александр Федорович: ему необходимо заменить товар либо получить свои заплаченные деньги.

Директор : ни в коем случае не желает понимать эту ситуацию, и не собирается предпринимать какие-либо шаги по конструктивному решению данной проблемы

Диспетчер : понимает всю серьезность данной ситуации и пытается убедить директора в разрешении данного вопроса, не доводя дело до суда.

Кейс «Неудачный ремонт?»

СТО «Гарантия» 2,5 месяца назад произвела ремонт двигателя постоянному клиенту ООО «Перевозчик», владельцу автомобиля «Газель», с гарантией 3 месяца. После 2,5 месяцев эксплуатации автомобиля водителем Заказчика ремонта пропало давление масла, двигатель снова сломался. Заказчик предъявил претензию производителю ремонта о низком качестве ремонта. СТО провела независимую экспертизу качества ремонта, по результатам которой Директор СТО пригласил Клиента (Заказчика ремонта – постоянного, ключевого клиента данного СТО) и мастера СТО (давно работающего на СТО и зарекомендовавшего себя как высококвалифицированный специалист) для решения вопроса дальнейшего ремонта двигателя автомобиля «Газель».

Директор СТО: заинтересован в удержании ключевого клиента, приносящего 30% доходов СТО. Потерять клиента нельзя ни в коем случае! При этом он уверен в профессионализме мастера СТО - таких профессионалов сложно найти на рынке труда. Мастер никогда не подводил, всегда профессионально справляется с заказами. Наверняка проблема не в качестве ремонта…

Директор готов предоставить клиенту скидку 20% на повторный ремонт автомобиля «Газель».

Мастер СТО: разобрал двигатель сломавшегося автомобиля и выяснил, что повторная поломка произошла по причине неправильной эксплуатации автомобиля: масло вовремя не доливалось, не менялось в процессе эксплуатации и, вероятно, автомобиль заправляли топливом, не предназначенным для данной марки автомобиля. Мастеру важно отстоять свой профессионализм, правоту, защитить качество выполненной его подразделением работы. При этом он понимает, что такого Клиента терять смысла нет.

Клиент : понимает, что вновь принятый водитель данной «Газели», мягко сказать, «чайник» и возможно неправильно эксплуатировал автомобиль. При этом настаивает на условиях гарантии – на бесплатный повторный ремонт. На оплату повторного ремонта не согласен, но при уверенных фактах и доказательствах СТО, готов оплатить 50% повторного ремонта.

Тема "Переговоры в команде"

Музыкальный конфликт

Музыкальная группа «Вектор» вынуждена на некоторое время остаться без своего руководителя, очень властного человека, который обычно составлял расписание концертов, планировал гастроли и договаривался с заказчиками. На время своего отсутствия своим заместителем он оставил бас-гитариста, никак не объяснив своего выбора. Но зная, что у заместителя нет достаточного количества контактов, чтобы занять заказами все рабочее время группы, он, во избежание простоя, разрешил остальным членам группы тоже принимать предложения о выступлениях, согласовывая их с бас-гитаристом. Остальные участники группы недовольны таким решением, наибольшим авторитетом в группе является ее солист, все знают о том, что он не только профессионал, но и прекрасный коммуникатор, у него много связей в шоу-бизнесе. И вот случается очевидная ситуация – два заказа одновременно. Заказ солиста – очень интересный, престижная вечеринка, много известных людей, возможность выйти на другой уровень, т.к раньше группа выступала в основном на молодежных дискотеках, в барах, да и на разогреве иногда случалось работать… Заказ бас-гитариста – довольно крупный, несколько выступлений в разных городах, финансово он более выгоден группе, и руководитель по приезде непременно порадуется большой прибыли. В это время один из участников группы, барабанщик, получает перспективное предложение от другой группы, там работают двое его друзей, руководитель делит прибыль более справедливо, да и прибыль на уровень больше – группа раскручена очень хорошо. Ему совершенно все равно, как будет «Вектор» обходиться без его участия. Для обсуждения планов группа встречается на «планерке».

Бас-гитарист: Для Вас неудивительно, что руководитель оставил Вас заместителем. Вот уже несколько лет Вы демонстрируете ему свою преданность с тем, чтобы он начал делиться с Вами прибылью от концертов, а не просто платить зарплату. Цели Вы пока не достигли, но чувствуете, что если реализуете свой заказ, руководитель не сможет не оценить этого и возьмет Вас в долю. Вам необходимо также сохранить хорошее к себе отношение в группе, Вам не хотелось бы, чтобы Вас обсуждали так же, как руководителя в его отсутствие.

Солист: Вы слывете среди своих знакомых человеком творчества, которому чуждо все земное, и это позволяет Вам проворачивать неплохие сделки – на Вас подозрения не падают никогда. Вам предложила поиграть на вечеринке одна знакомая, которая устраивает праздник для своих друзей. Она предложила заплатить лично Вам бО льшую часть суммы, а с группой поделить только 1000$ на всех. Вы считаете, что это справедливо, тем более группе точно нужен пиар, а на вечеринке будет много известных людей.

Барабанщик: Вам надоело бороться за заказы, Ваш талант не ценят, платят мало. Вы твердо решили уйти в другую группу прямо сейчас. Друг, который пригласил Вас, намекает на то, что бас-гитарист тоже пригодился бы их группе и предлагает хороший бонус, если Вы приведете с собой еще и его.

Тема "Эффективные продажи. Переговоры с клиентами"

«Лукойл» – давний партнер дорожно-строительной организации «ДорСтройСам», обеспечивает 100% поставок топлива для нужд клиента.

30% топлива «Газпромнефть-Региональные продажи» реализуют в адрес «ДорСтройСам» с услугой доставки, оставшиеся 70% клиент забирает и доставляет до объектов самостоятельно. Перевозить весь объем нефтепродуктов своими силами клиент не может из-за нехватки бензовозов.

Однажды менеджер по продажам «Лукойл» сообщил Директору по логистике «ДорСтройСам» о том, что со следующего месяца они могут воспользоваться уникальной комплексной услугой. Суть услуги в том, что помимо обычной доставки топлива клиент получает полный комплекс логистических услуг: разработку оптимальных маршрутов перевозки, диспетчеризацию остатков топлива на объектах, планирование графиков поставок и т.д. Но главное – это гарантия обеспечения топливом 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Стоимость услуги на 20% выше обычной доставки, но разве ощущение уверенности в завтрашнем дней можно измерить в рублях?

Прошло две недели, а ответа от клиента менеджер так и не получил. Не видя другого выхода, менеджер решил напрямую обратиться к Генеральному директору (собственнику) «ДорСтройСам »), и назначил встречу для обсуждения предложения. Узнав об этом, Директор по логистике настоял на своем присутствии во время переговоров.

Роль 1. Менеджер по продажам «Лукойл»:

Вы понимаете, что предложение выгодное, т.к. ежемесячные затраты клиента на содержание собственного бензовозного парка и большого штата сотрудников, занимающихся снабжением и логистикой, существенно выше.

Цель: Убедить клиента подписать договор на оказание комплексных услуг; договориться о переводе на комплексную услугу, как минимум 70% объема топлива с условием перевода оставшихся 30% на комплексное решение до конца года.

Роль 2. Владелец компании «ДорСтройСам»:

Предложение интересное, ничего подобного раньше на рынке не было, а вы большой поклонник всего нового. Однако когда дело касается бизнеса, рубить с плеча не торопитесь. Считаете, что штат Дирекции по логистике неоправданно «раздулся» и не мешало бы его немного «урезать», как и расходы на содержание бензовозов, комплексное решение как раз кстати. Ставшими ненужными бензовозы можно продать, получить дополнительные деньги в ситуации кризиса. Но не станет ли компания слишком зависима от поставщика топлива?

Цель: В ходе переговоров понять риски предложения. Частично попробовать перевести перевозки на комплексную услугу на льготных условиях. Если это действительно эффективно, в дальнейшем можно будет подумать об увеличении этой цифры и продаже своего бензовозного парка. Получить дополнительную выгоду от сделки, например, увеличить скидку с 300 до 500 рублей за перевозку тонны топлива стандартной доставкой.

Роль 3. Директор по логистике «ДорСтройСам»:

Сознательно затягивали с ответом на предложение менеджера по продажам, ведь это грозит сокращением вашей службы, а это 30 человек, которые в компании со дня основания, и вас лично. К тому же считаете, что такое ответственное дело нельзя доверять посторонним, что если подведут и не выполнят обещание? У вас есть опасения, что подрядчик может прекратить оказывать услугу или же повысит ее стоимость, когда «ДорСтройСам» распродаст собственный бензопарк. Да и не видите смысла его продавать, цены на б/у технику резко упали. Считаете, что новая услуга может только ухудшить годами отлаженную схему логистики.

Цель: Сохранить прежнюю схему работы. Предложить директору новый план развития службы снабжения. Его суть заключается в покупке нескольких бензовозов нужного формата (автотопливозаправщиков) для обеспечения 100% самостоятельной перевозки топлива на объекты строительства. Это выгоднее, но на дворе кризис и добиться окупаемости можно будет только через 2 года. Уверены, что лучше вложиться в расширение бизнеса и долгосрочную перспективу, чем получить экономию сегодня и зависимость бизнеса от ГПН.

Кейс «Делить по справедливости»

Вы - начальник сектора, в составе которого работают 7 инженеров. На сектор выделена премия за прошедший квартал. Решением вышестоящего начальства Вам предоставлена полная свобода действий в распределении премии.

Вверенный Вам сектор занимается разработкой технологии. В отчетном квартале сектор работал успешно, что и привело к начислению премии. Инженеры Петров и Фролов в течение всего квартала занимались трудоемкой работой - оформлением документации по технологическим процессам. В начале квартала инженерами Титовым и Поповым была завершена разработка комплекта технологической документации на одно из изделий. Смирновым была предложена идея существенной переработки одной из технологий, позволяющая многократно повысить эффективность производства, и начаты соответствующие исследования. Фролов и Смирнов, кроме того, производили поиск новых перспективных технологий. В конце квартала прекрасно работали инженеры Терехов и Седов, не сбавившие темпа и в настоящее время.

Вам необходимо при распределении премий учесть вклад каждого и постараться, чтобы распределение премии послужило шагом к долгосрочному успеху Вашего коллектива.

Возможные варианты решения:

1. По сравнению с остальными инженерами выделить Терехова и Седова.

2. Премию распределить поровну между всеми сотрудниками.

3. Разделить премию на 2 части: меньшую распределить поровну, большую - между Фроловым и Смирновым.

4. По сравнению с остальными, поднять процент премии Петрову, Фролову, Титову и Попову.

5. Разделить премиальный фонд следующим образом: Фролову - 30%, Смирнову и Петрову - по 20%, остальным - поровну.

Проранжируйте, пожалуйста, предложенные варианты с точки зрения наиболее эффективного решения поставленной задачи:

Кейс для топ-менеджеров "Родственный бизнес"

Долгое время лесозаготовительной фирмой руководит убеленный сединами Главный акционер, он же генеральный директор. Также в фирме уже год работает молодой сын главного акционера. Специально для него в штатное расписание была введена должность - директор по развитию (входит в состав Финансовой службы). Отец даже отдал 5% доли предприятия (у главного акционера осталось 75% акций). Примерно полгода у молодого человека идет вялотекущий конфликт с финансовым директором (миноритарий, владеет 20% акций). Тот уже несколько раз высказывал недовольство неопытностью юноши. Были объективные ошибки - особенно в первое полугодие.

В последний месяц конфликт перешел в новую стадию. Директор по развитию настоял на схеме "налоговой оптимизации". Финансовый директор возражал, но Генеральный директор согласился с сыном. Эту точку зрения даже подтверждали столичные консультанты. В результате - проблемы с налоговой, штрафы и суды. Убытки - примерно на 100.000 долларов. Стоимость предприятия - примерно 400.000 у.е.

Финансовый директор просит собрать совещание.

Цели и задачи сторон

1. Главный акционер.

Понимает, что сын еще не готов к ведению бизнеса. Ему еще нужно поучиться. Возможно, поработать в другой фирме, чтобы набраться опыта. Сдерживает одно - отец неоднократно обещал сыну, что бизнес перейдет к нему. Чувствует вину, платить денег из кармана не хочет.

2. Финансовый директор.

Хочет выдавить директора по развитию. Хотел бы поставить на эту должность сотрудника-родственника (тот уже три года работает в Финансовой службе). Считает, что штраф должен заплатить молодой директор из своего кармана.

3. Исполнительный директор

хочет выйти из-под контроля финансового директора. Считает, что именно миноритарий вставляет "палки в колеса".

Тема "Переговоры с топ-менеджерами"

Кейс «Рокфеллер»

Standard Oil - американская монополия, осуществлявшая добычу, транспортировку нефти. Была создана в 1870 году c стартовым капиталом в 1 млн долл. на базе фирмы «Рокфеллер, Андрюс и Флаглер».

В 1877 г. Standard Oil почувствовала на себе мощное противодействие конкурентов. Пансильванская железная дорога, встревоженная постройкой рокфеллеровских нефтепроводов, расценила это вмешательством в имеющуюся систему перевозки нефти.

С целью противодействия Рокфеллеру она начинает покупать нефтеперерабатывающие заводы и трубопроводы, что бы путем последующего демпинга вытеснить с рыка Рокфеллера.

Standard Oil ввязывается в ценовую войну, которая отрицательно сказывается на грузовых перевозках Пансильванской железной дороги, а также вызывает волнения работников обеих компаний.

Информация для команды 1

Вы представитель компании. Standard Oil, за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе собственник компании и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся с одним из известных игроков на рынке «Пенсильванская железная дорога».

Ваша задача:

Провести переговоры с представителем компании «Pennsylvania Railroad» и добиться максимально выгодных для себя условий сотрудничества, как в текущей ситуации, так и в долгосрочной перспективе.

Информация для команды 2

Вы представитель компании «Pennsylvania Railroad» , за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе собственник компании и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся с одним из известных игроков на рынке «Standard Oil»

Ваша задача:

Провести переговоры с представителем компании «Standard Oil» и добиться максимально выгодных для себя условий сотрудничества, как в текущей ситуации, так и в долгосрочной перспективе.

Для выполнения этого задания, вам необходимо досконально изучить не только суть конфликта, но и погрузиться в историю экономики того времени. Найдите слабые и сильные стороны всех возможных участников этой встречи.

Интрига: На встрече будет присутствовать третья сторона, но вы можете лишь предположить, кто бы это мог быть…

Информация для команды 3

Вы представитель компании антимонопольного комитета США, за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе ваш начальник и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся между двумя известными игроками на рынке «Standard Oil» и «Pennsylvania Railroad». В ближайшее время состоится встреча представителей этих двух компаний, где Вы будете представлены, как представитель нефтеперерабатывающей компании. Вам неоднозначно намекнули, что оказать открытого давления на эти компании вы не можете, так как они имеют покровителей на самом высоком уровне.

Уже поступило более 20 жалоб от представителей общественности и представителей рынка нефтепереработки о нарушении прав на честную конкуренцию. Вы знаете точно, что пресса пытается найти компромат на обоих участников встречи…

Ваша задача:

Не допустить сговора и нарушения антимонопольной политики государства, не вскрывая своего истинного статуса. Найти возможность, убедить ваших оппонентов вести честный бизнес минимум в течение ближайших 3-х лет… а там посмотрим…