Cílem řízení motivace projektových týmů je zlepšit kvalitu realizace projektu zvýšením efektivity projektových zaměstnanců. Organizace si může vybrat jeden ze dvou systémů pro motivaci projektových týmů:
- projektový motivační systém, který je využíván nad rámec stávajícího motivačního systému pro všechny zaměstnance
- obecný motivační systém, který využívá jednotné přístupy a principy motivace pro všechny zaměstnance
Úkoly projektové motivace
Mezi úkoly řízení motivace projektových týmů patří:
- vytváření motivace pro projektové týmy ke kvalitnímu a včasnému plnění projektových úkolů, efektivní interakce mezi odděleními podílejícími se na projektu, vysoká kázeň
- tvoří podklady pro personální rozhodování, rozhodování o doškolování, odměňování, sankcích
- získávání zpětné vazby od manažerů na práci zaměstnanců na projektech
Proces řízení motivace projektového týmu
Proces řízení motivace projektových týmů v organizaci se skládá z následujících dílčích procesů:
- stanovení klíčových ukazatelů výkonnosti projektu (KPI)
- hodnocení KPI projektu
- stanovení bonusových koeficientů
- výpočet bonusů pro účastníky projektu
- organizace vyplácení bonusů
klíčové indikátory výkonu
Pro výpočet koeficientů projektových bonusů se používají 2 nebo 3 typy KPI:
- KPI projektu– určuje efektivitu projektu z hlediska dosahování výsledků, kvality a včasnosti dosažených výsledků. Ukazatel je stejný pro všechny týmy a zaměstnance projektu. Ve většině případů se pro stanovení KPI projektu používají KPI definované v dokumentech na strategické a taktické úrovni (více o úrovních)
- KPI bloku událostí(nepovinné) – určuje efektivitu realizace bloku aktivit (funkční část projektu) z hlediska dosažení kvality a včasnosti výsledků bloku aktivit. Indikátor je stejný pro všechny účinkující (týmy) odpovídajícího bloku aktivit a je jedinečný pro všechny bloky aktivit (tato úroveň je přidělena pro největší projekty)
- Individuální KPI– zjišťuje individuální efektivitu účastníků projektu z hlediska kvality a včasnosti plnění milníků a zadání, efektivity interakce s ostatními účastníky projektu a včasnosti reportingu. Ukazatel je jedinečný pro každého účastníka projektu
Bonusový koeficient pro účastníky projektových aktivit se počítá na základě KPI projektu, KPI bloku aktivit (při použití této úrovně) a jednotlivých KPI na základě váhových koeficientů. Pro ředitele a projektového manažera má maximální váhu projektový KPI pro výkonné, individuální KPI má maximální váhu.
Služby společnosti "Projektové služby"
Společnost Project Services poskytuje odborné konzultanty se zkušenostmi budování projektových motivačních systémů, stejně jako jednotné systémy motivace zaměstnanců pro organizace založené na KPI.
Pozice
o motivačním systému pro účastníky projektu.
1. Obecná ustanovení.
1.1. Tato Pravidla byla vytvořena za účelem úpravy motivačního systému pro účastníky rozvojových projektů „__________________“ (dále jen společnost).
1.2. Motivační systém pro účastníky rozvojových projektů je mechanismem pro stimulaci a odměňování zaměstnanců společnosti, kteří úspěšně dokončili rozvojový projekt.
1.3. Nařízení působí jako regulační a organizační dokument, jeho implementace je závazná pro všechny účastníky rozvojových projektů společnosti.
1.4. Rezervu lze upravit pod vlivem vnějších faktorů prostředí a s přihlédnutím k vnitřním změnám v činnosti společnosti.
1.5. Uživateli Pravidel jsou:
rozvojová rada;
ředitelství rozvoje;
správce systému řízení projektů;
Projektové pracovní skupiny (RPG) provádějící rozvojové projekty;
manažeři RGP;
Kurátoři RGP;
Vedoucí oddělení společnosti.
2.
Cíle motivačního systému účastníků
rozvojové projekty.
2.1. Zvýšení aktivity a věcného zájmu zaměstnanců společnosti o úspěšnou realizaci rozvojových projektů.
2.2. Zvýšení aktivity zaměstnanců společnosti pro vytváření návrhů na rozvoj společnosti.
3.
Procesy motivačního systému účastníků
rozvojové projekty.
3.1. Výpočet motivačního fondu pro rozvojové projekty.
3.2. Výpočet a realizace motivačních plateb za projekt účastníkům rozvojových projektů.
4.
Popis procesů motivačního systému účastníků
rozvojové projekty.
4.1. Výpočet motivačního fondu pro rozvojové projekty.
4.1.1. Motivační fond pro rozvojový projekt vypočítá projektový manažer při zpracování projektového záměru.
4.1.2. Výše motivačního fondu projektu se vypočítá podle plánu projektu pomocí vzorce:
Fp = ZPsr x Ch x Tp x Kp, kde
FP – motivační fond projektu;
ZPsr – průměrná měsíční mzda členů projektového týmu;
N - počet pracovníků zaměstnaných při realizaci projektu;
Тп – plánovaná doba realizace etapy (měsíce);
Kp je koeficient charakterizující důležitost a složitost projektu. Kp může nabývat hodnot od 0,1 do 1,5.
4.1.3. Tento výpočet je koordinován s ředitelstvím rozvoje.
4.1.4. Velikost motivačního fondu pro rozvojové projekty schvaluje Rada rozvoje.
4.1.5. Pro každý rozvojový projekt je vytvořen rezervní fond pro případ dodatečného přilákání zaměstnanců společnosti ve výši 20 % hmotného motivačního fondu.
4.2. Výpočet a realizace motivačních plateb účastníkům rozvojových projektů.
4.2.1. Výpočet motivačních plateb účastníkům rozvojových projektů provádí projektový manažer.
4.2.2. Tento výpočet je koordinován s vývojovými ředitelstvími.
4.2.3. Motivační fond rozvojového projektu je distribuován projektovým manažerem a prezentován ve schváleném formátu po každé ukončené fázi.
4.2.4. Při výpočtu motivačního fondu rozvojového projektu se hodnotí pouze ukončené aktivity.
4.2.5. Na základě posouzení přínosu pro realizaci aktivit každého účastníka rozvojového projektu jsou pro každého účinkujícího vypočítány motivační platby.
4.2.6. Rozpočet pobídkových plateb pro každý rozvojový projekt je založen na předpokladu, že 50 % plateb se uskuteční po úspěšném dokončení aktivity v rámci rozvojového projektu.
4.2.7. Zbývajících 50 % plateb v rámci projektu je uhrazeno po úspěšném dokončení celého projektu jako celku.
4.2.8. Konsolidované plánování rozpočtů pro pobídkové platby na rozvojové projekty a vyúčtování skutečné realizace projektových aktivit probíhá na ředitelství rozvoje.
4.2.9. Schvalování ukončených aktivit se provádí měsíčně zápisem z jednání Rady rozvoje.
4.2.10. Rozvojová rada má právo snížit platby z motivačního fondu za každou etapu rozvojového projektu v případě nekvalitní práce členů projektového týmu maximálně o 30 % plánované částky.
4.2.11. Částka, o kterou se snižuje motivační fond za každou etapu rozvojového projektu, je vyplácena po vyloučení připomínek Rady rozvoje.
4.2.12. Rezervní fond rozděluje projektový manažer mezi dodatečně zapojené zaměstnance společnosti.
4.2.13. Po schválení zprávy o práci projektového týmu pro každou etapu připraví projektový manažer zprávu adresovanou řediteli rozvoje s rozdělením motivačního fondu mezi účastníky projektu, jakož i s rozdělením rezervního fondu mezi účastníky projektu. navíc zapojení zaměstnanci společnosti.
4.2.14. Na základě sdělení projektového manažera zpracuje ředitelství rozvoje návrh příkazu k rozdělení motivačního fondu projektu.
4.2.15. Zakázku schvaluje generální ředitel společnosti.
ředitel rozvoje.
____________________/A. O.F./ „__“___________200__
Žádný účastník projektu nebude pracovat efektivně, pokud k tomu nebude motivován. Často nejsou pobídky zcela zřejmé, i když hrají poměrně důležitou roli. Za nejoblíbenější v projektových aktivitách jsou považovány tři teorie motivace, které jsou uvedeny níže v pořadí podle frekvence jejich použití:
A. Maslowova teorie pěti základních lidských potřeb;
teorie F. Herzberga (Frederick Herzberg) o dvou skupinách hlavních motivačních faktorů: hygienické faktory a motivátory;
Teorie D. McClellanda o potřebách vyšší úrovně – moci, úspěchu a sounáležitosti.
Motivace pro práci na projektu se v zásadě neliší od motivace k aktuálním aktivitám ve firmě a čtenáři, kteří se chtějí na toto téma dozvědět více, mohou odkázat na příslušné zdroje. Hlavní rysy motivace v projektu:
rozlišovat mezi motivací zaměstnanců podílejících se na realizaci konkrétních úkolů a klíčových účastníků – projektového manažera a členů týmu, na kterých závisí úspěch projektu jako celku;
motivace probíhá v průběhu celého životního cyklu;
Pro snížení nákladů a zvýšení dopadu práce jsou využívány diferencované a individuální přístupy a integrované využívání motivace.
Níže se budeme zabývat řadou principů a řešení pro motivaci stavebního materiálu v projektových činnostech. Motivace platem na funkční pozici zaměstnance v maticové struktuře společnosti se týká prvků motivace k provozní činnosti společnosti a nebude zohledněna.
5.1 Obecné principy motivace
Při vytváření motivačního systému v projektu je třeba dodržovat následující pravidla.
Je nutné zajistit jasný soulad mezi poskytnutou motivací a výkonem účastníka projektu.
Motivace se musí rozlišovat. Je nutné vyvinout různé indikátory motivačních schémat pro různé účastníky projektových aktivit, například různá schémata pro jednorázovou práci, projektového manažera a členy týmu.
Hmotná motivace zaměstnanců (nikoli členů týmu) podílejících se na plnění konkrétních úkolů je založena na vyplácení odměny za tuto práci bez ohledu na úspěšnost projektu. Platby jsou garantovány a provádějí se po přijetí díla členem týmu nebo manažerem.
Ve své nejobecnější podobě pracovní motivace zahrnuje mzdu za konkrétní úkoly vykonávané podle harmonogramu (ačkoli to odporuje Herzbergově teorii) a bonusy za efektivitu práce, mimořádné úsilí, kreativitu v různých fázích projektu atd. První část je vyplácena pravidelně.
Propagace se neprovádí pravidelně (můžete si vzpomenout na tradiční třináctý plat), ale pouze v milnících po obdržení reálných měřitelných průběžných nebo konečných výsledků/produktů etapy, projektu jako celku. Bonusy založené na výsledcích umožňují minimalizovat rizika spojená s odchodem zaměstnance z projektu před dokončením projektu nebo etapy. Kromě toho to povzbuzuje klíčové účastníky, aby neprokazovali požadovaný výkon v krátkých obdobích, ale aby přispěli k realizaci projektu (fáze) jako celku.
Při motivaci je důležité sledovat kvalitu odvedené práce. V případě negativních ukazatelů výkonnosti z hlediska kvality se využívá minimalizace nebo odebrání výplaty bonusů, nikoli však snížení mezd.
Je nutné zajistit transparentnost a jasnost systémů výpočtu bonusů. Zaměstnanci by měli být informováni o navrhovaných pobídkových schématech dříve, než začnou pracovat na projektu, a tyto návrhy samotné by měly být připojeny ke smlouvě člena týmu.
Projekt musí využívat synergické efekty, spojující materiální motivaci a nehmotné mechanismy.
Odměňování musí probíhat veřejně (s výjimkou výplat mezd, finančních prémií a prémií).
Je nutné dodržovat navržený motivační systém. Zpoždění plateb po úspěšném dokončení zakázky nebo projektu může vést ke změně morálky a snížení kvality následných projektů.
Všechna motivační schémata používaná v projektech musí být zahrnuta do standardu projektového řízení a dalších dokumentů popisujících motivační politiku.
Je vhodnější využívat motivační možnosti, které lze rychle změnit nebo pozastavit v případě zhoršení výkonu.
Neměl by existovat pocit, že v projektu musí být vypláceny odměny a další motivační programy.
Z praxe
Na základě úspěšných výsledků závěrečné etapy jednoho velkého projektu obdržel její manažer od ředitele společnosti hodnotný dárek - nové drahé auto. V projektovém týmu se začaly šířit fámy o nepřiměřeně velkém bonusu a platu projektového manažera, kdo dokonce začal mluvit o jeho finančním podvodu. Atmosféra začínala být ne nejpříjemnější. To se nepřímo dostalo k řediteli společnosti, který na další schůzce vystoupil a uvedl, že se jedná o jeho osobní dar za výsledek projektu, vyrobený z osobních prostředků. Situace se okamžitě stabilizovala.
5.2 Možnosti hlavních používaných finančních mechanismů
Pro výplatu mezd se vytváří projektový mzdový fond (PPF), který je součástí odhadu samotného projektu nebo součástí mzdového fondu společnosti. V druhém případě je projektový personál plně placen z rozpočtu společnosti, který je plánován s ohledem na nové projekty. Je třeba zmínit, že mzda zaměstnanců projektového týmu může být stanovena na 0,6-0,8 průměrné mzdy ostatních zaměstnanců společnosti stejné kompetence (viz následující praktický příklad). Jedná se o tzv. sociální složku, garantovanou zaměstnanci po celou dobu trvání projektu bez ohledu na jeho vývoj. Tato časová část platby je vázána na kalendářní platby a na úkoly odvedené na základě dohody nebo smlouvy.
Výběr jednoho nebo druhého dodatečného motivačního mechanismu je dán řadou důvodů. Pokud se manažer a tým podílejí na prodeji projektu a mají přímý dopad na konečný příjem, pak by bonus měl zohledňovat obdržený zisk.
Bonusový fond může být tvořen určitým procentem (u řady developerských projektů až 25 %) ze zisku investičního projektu, stanoveným rozdílem mezi prodejní cenou projektu a úplným účtováním nákladů. Někdy tyto náklady nezohledňují platy zaměstnanců společnosti účastnících se projektu.
Pokud je projektový manažer zodpovědný za realizaci neziskového projektu, pak by měly být bonusy založeny na úsporách nákladů. Bonusový fond může být tvořen jako určité procento z úspor nákladů (rozdíl mezi plánovanými a skutečně realizovanými náklady) nebo z hrubé mzdy v rozvojových projektech. Výši bonusového fondu (PF), tvořeného principy projektového spoření, lze vypočítat následovně:
kde PP - plánované náklady, tj. náklady plánované na začátku projektu, včetně rezerv na řízení rizik; FZ - skutečné náklady, tj. náklady skutečně vynaložené na projekt; zpoždění - zpoždění dokončení projektu v časových jednotkách (například dny nebo týdny); koeficient zpoždění - podíl, o který klesá PF během jedné periody zpoždění (například 0,1).
Pobídky založené na zisku často vedou k vnitřní soutěži o „ziskovější“ projekty. Je dobré, když to má pozitivní vliv na formování portfolia projektů, ale někdy může uniknout další důležitý projekt, jehož hodnota není jen a ne tak v zisku, ale v následném dopadu na byznys, např. například developerský projekt. Tato situace se často vyvíjí ve firemních divizích, které zajišťují podpůrné funkce pro hlavní směřování firmy - výrobu nebo prodej, např. personální oddělení, IT servis apod. Realizují především nákladné projekty, takže jejich bonusy na základě úspory nákladů jsou tzv. pouze možné.
PF je obvykle distribuován v rámci týmu podle uvážení projektového manažera nebo projektového portfolio manažera. Část přitom může jít po dohodě s jejich manažery na bonusy pro přitahované funkční umělce. Projektový manažer si musí sám stanovit zásady pro rozdělování odměn, např. s přihlédnutím k celkovému času na projektu, postavení zaměstnance a efektivitě jeho práce, stanovené podle odborných odhadů. Umělé navyšování mzdových nákladů může naznačovat nedostatečnou efektivitu zaměstnanců. To je kompenzováno tím, že hodnocení výkonu interpreta v týmu provádí projektový manažer nebo specializovaní techničtí manažeři, kteří jsou motivováni k jejich snižování. Čím větší jsou tyto komplexní ukazatele, tím větší podíl bonusové odměny lze zaměstnanci přidělit. V případě nízkého výkonu se bonus nevyplácí. Zavedení záporného koeficientu se nedoporučuje, protože to vede k demotivaci zaměstnance.
Platby z Penzijního fondu mohou a řekl bych, že by měly být prováděny postupně, jak jsou dosahovány milníky nebo vynikající výsledky, a na základě výsledků projektu jako celku. První přístup je častěji využíván ke stimulaci týmu a zapojených účastníků projektu, druhá možnost je hlavním principem motivace manažerů. Nejčastěji je využívána tato komplexní varianta plateb, i když u krátkodobých investičních projektů je výhodnější varianta plateb na základě výsledků.
Velikost bonusu závisí také na pozici a míře účasti člena týmu. Je zřejmé, že projektový manažer má právo počítat s vyšším procentem odměny než jeho správce.
Zajímavým způsobem materiálních pobídek je využití koeficientu participace na práci (LFC), který se může pohybovat od 1 (při absenci bonusů) až po hodnotu výrazně přesahující 1 (v případě efektivní práce zaměstnance).
Z praxe
Stavební holding LenSpetsSMu využívá tzv. čtyřúrovňový motivační model:
Základní mzda a její složky (50-60 % plné mzdy).
Bonusová část (měsíc, čtvrtletí), v závislosti na výkonnostních ukazatelích (kvalita, termíny, úspora nákladů), jsou možné nemateriální platby.
Hlavní bonus na základě výsledku (ve třech etapách - po předání zařízení státní komisi, po dokončení kolaudačních prací, po dokončení celého projektu).
Imputovaná mzda (vyplácená po dvou letech, pokud je zaměstnanec na výplatní pásce).
5.3 Další schémata hmotných pobídek
Mezi další materiální způsoby odměny za úspěšnou práci na projektu používané ve společnosti mohou patřit:
Zvýšení mezd v projektu v závislosti na efektivitě práce;
Příplatky za slučování funkcí, noční práci, terénní platy, prémie za dohled nad projektem;
Interní smlouvy na částečný úvazek (v projekčních organizacích se tomu často říká „práce v“);
Jednorázové prémie z manažerské rezervy, hodnotné dary, ocenění;
Poskytování dodatečných dovolených nebo volna, zkrácené nebo flexibilní pracovní rozvrhy;
Zajišťování sociálních programů (poskytování poukázek do rekreačních domů, zvýhodněné stravování, bezúročné půjčky, povinné zdravotní pojištění, školky, doprava atd.).
Z praxe
V jedné z obchodních společností dostal projektový manažer 500 dolarů z rezervy managementu za úspěšné dokončení fáze konceptualizace projektu. S úspěšně obhájeným projektovým záměrem se tato částka zdvojnásobila. Implementace a doručení výsledku zákazníkovi bylo odměněno částkou 2 tisíce dolarů a také úspěšné dokončení projektu bylo odměněno částkou 500 dolarů. Tyto bonusy byly doplňkové k hlavním schématům použitým v projektu.
V organizaci projektu byly vyčleněny prostředky z rezervy Státní inspekce na povzbuzení členů týmu a k úspěšnému zapojení funkčního vedoucího odboru byla podpořena i speciální rezerva.
5.4 Nehmotné metody povzbuzování
Mezi nemateriální metody odměňování za úspěšnou práci na projektu používané ve společnosti patří tradiční metody:
Správné definování a upevnění role, která je pro člena týmu nejpohodlnější, když je tým tvořen s ohledem na týmové role, které jsou účastníkům vlastní. Pokud je zaměstnanec svou povahou vedoucí, postaví se tak a členové jeho předchozího týmu ho jako lídra uznávají, pak v takové situaci může v týmu zaujmout pozici vedoucího dílčího projektu nebo směru, bude pohodlnou práci a to ho bude stimulovat. Pokud jste v loňském roce pracovali jako projektový kontrolor a jste přijati na stejnou roli, uznáváte všechny své předchozí dovednosti a zkušenosti, je to také příjemné a zvyšuje to vaši efektivitu.
Vyhodnocení pracovních výsledků účastníka, veřejné povzbuzení a informace o osobním či týmovém úspěchu projektu na valné hromadě společnosti. Pochvalte účastníka přede všemi na setkání – a příště toho udělá víc. Můžete posílat blahopřejné e-maily za dobře odvedenou práci, přičemž nezapomeňte upozornit zbytek týmu, zveřejnit informace na stánku společnosti nebo na webových stránkách nebo jednoduše učinit oznámení prostřednictvím systému veřejného ozvučení společnosti.
Uznání způsobilosti. Řekněte zaměstnanci, že je vaším nejlepším specialistou v této oblasti, udělejte si pravidlo, že všechny záležitosti v oblasti jeho působnosti musí nutně projít jeho schválením jako nejzkušenějšího člena týmu v této problematice. Je velmi užitečný pro zvýšení efektivity zaměstnance a je také levný a snadno použitelný v praxi.
Pořádání osobních akcí, oslavy osobních výročí, narozenin na náklady firmy nebo projektu, vedení firemních či týmových kulturních programů.
Poskytnutí odpovědnosti pracovníkovi za realizaci důležitých úkolů, delegování důležitých úkolů, zajištění podřízených na chvíli, samostatnost v rozhodování. Existuje celá kategorie lidí, kteří rádi dostanou konkrétní úkol nebo cíl a nenechají se rušit po celou dobu jeho realizace. Sami si přitom volí prostředky k dosažení tohoto cíle, čas a potřebné prostředky. Jiní dávají přednost tomu, aby byli denně sledováni a řízeni. Určete preference svých zaměstnanců a použijte je k motivaci jejich práce.
Předávání určitých informací personálu. Osobně sdělte zaměstnanci některé informace, které ostatní neznají, a zdůrazněte důvěru, kterou v něj těmito informacemi vkládáte. Nezáleží na tom, že tyto informace již nejsou důvěrné, je důležité, abyste je osobně předali tomuto zaměstnanci. Tuto důvěru ocení a bude pracovat efektivněji.
Další školení, externí školení nebo práce v jiném prostředí, platba za knihy a školicí materiály nebo účast na konferenci. To vše dává zaměstnancům nové znalosti, podněty podívat se na projekt zvenčí (možná i od manažera) a zvyšuje hodnotu zaměstnance v současnosti i budoucnosti.
Z praxe
Autor jednal s jednou z firem, která měla zájem o výuku metodiky projektového řízení. Kontakt byl iniciován jedním ze zaměstnanců společnosti, který dříve studoval v podobném programu. Šéf personální služby v závěru jednání oslovil autora s podivným požadavkem, aby seznamy stážistů neinzeroval na zahraničním trhu. Na otázku, proč je to potřeba udělat, řekl, že jejich zaměstnanec, který kontakt inicioval, už u nich nepracuje, protože po zaškolení dostal spoustu nabídek od jiných firem a odešel.
Kariérní nebo administrativní růst ve firmě, schválení vedoucím nového perspektivního projektu po ukončení stávajícího projektu, zaměstnání členů týmu na konci projektu s navýšením stavu a pozice. Mnoha lidem se to líbí i přes přítomnost skleněného stropu pro člena týmu – projektového manažera. V projektech je možnost horizontálního přesunu manažerů na jiný projekt s navýšením pozice, převedení úspěšných manažerů do složitějších projektů.
Motivace budoucí perspektivou nových prostor, pohodlné pracoviště, počítačová podpora, osobní doprava, komunikace, udržení efektivního a perspektivního týmu při zařazení do jiného projektu.
Z praxe
Zde je seznam motivačních mechanismů používaných ve velkých průmyslových podnicích.
Materiální pobídky: firemní ocenění, včetně peněžních bonusů; poskytování sanatorií, turistických a jiných poukázek; zvýšení komfortu pracovních podmínek (poskytnutí moderního kancelářského vybavení, komunikačního vybavení, pohodlného pracoviště); poskytování dodatečné dovolené; poskytování úvěrů zajištěných společností; jiné materiální platby (dočasné smlouvy atd.).
Nehmotné pobídky: veřejné povzbuzení a informace o úspěchu projektu na valných hromadách podniku a v médiích; informování všech zaměstnanců podniku o úspěších projektového týmu; udělení dalších pravomocí, rozšíření oblastí odpovědnosti při účasti na projektech; zvýšení postavení a pozice po úspěšném dokončení projektu; přednostní právo při jmenování do vedoucích pozic v jiných projektech; rozvoj a školení; návrh na pobídky pro dodavatele adresovaný vedoucímu zadavatelské organizace.
5.5 Vypracování motivačního programu
Motivační programy jsou obvykle součástí standardu nebo regulace projektového řízení ve firmě. Jsou vyvíjeny pro celý projekt nebo i pro určité období projektu. Doporučuje se následující pořadí:
1. Hodnocení. Probíhá průzkum mezi účastníky s cílem zjistit spokojenost se současným motivačním programem a zjistit, které mechanismy fungují lépe a efektivněji. Shromažďují se návrhy, analyzují se další zdroje informací a určuje se směr vývoje programu.
2. Vývoj. Stanoví se doba platnosti a rozpočet nového motivačního programu. Motivační mechanismy jsou vyvíjeny na základě dostupných finančních prostředků.
3. Prezentace. Motivační program je prezentován účastníkům, shromažďují se komentáře. V případě potřeby je program revidován a znovu předložen.
4. Provedení. Motivační program se realizuje. Na konci doby platnosti se posouzení provede znovu.
Z praxe
Vedoucí téhož zdravotnického zařízení byl jmenován vedoucím jednoho z projektů velké organizace na vytvoření vlastního zdravotnického střediska (na základě existujícího zdravotnického zařízení). Cílem projektu bylo vytvoření obchodní jednotky, která by kompletně vyřešila všechny problémy zaměstnanců organizace a navíc by obsluhovala některé segmenty volného trhu. Vedoucí lékař byl pozoruhodným specialistou na své funkční problémy, ale bylo to poprvé, co byl pověřen řízením projektu. Etapa přípravy koncepčních dokumentů projektu se zpozdila. Manažer projektu neustále poukazoval na určité nejistoty existující v projektu (rozpočet projektu nebyl zcela jasný). Navíc se projevila nezkušenost s řízením projektů a extrémní nerozhodnost.
Vedoucí organizace se náhodně setkal se svým starým přítelem a v rozhovoru se ukázalo, že má poměrně bohaté zkušenosti s rozjezdem infrastrukturních projektů, zejména v lékařské oblasti, a navíc má vlastní malou lékařskou kliniku. Vznikla myšlenka možné společné spolupráce při realizaci zablokovaného projektu organizace. Nový partner se setkal s projektovým manažerem a začal identifikovat jeho možné zájmy, včetně jeho vlastní role v projektu. Jeho znalosti, jak se ukázalo, byly zcela dostačující jak k poskytnutí nezbytných marketingových informací, tak k zahájení akcí pro skutečné spuštění projektu. A v zásadě by mohl potenciálně sloužit jako projektový manažer. Projekt mu byl navíc jasný a klidně by mohl v budoucnu vést vznikající centrum, ať už vezmeme v úvahu sloučení s jeho klinikou nebo i bez tohoto sloučení.
To pocítil i sám projektový manažer, který začal pociťovat určité obavy ze vznikající konkurence. Ve strachu, že o tuto pozici přijde, začal informace při přenosu partnerovi filtrovat, projevoval ještě větší nervozitu a sklony ke konfliktům. Už se viděl jako budoucí ředitel nového zdravotnického centra. To samozřejmě znepokojilo šéfa organizace, který byl nucen obrátit se na externího poradce. Po podrobném jednání se všemi stranami pivovarského konfliktu byly projektovému manažerovi a partnerovi nabídnuty tyto role: projektový manažer zůstal prozatím ve stejné pozici a následně zastával pozici výrobního ředitele budoucího centra (interní funkční oblast), přičemž společník se stal jeho zástupcem a v budoucnu - obchodním ředitelem (marketing, zahraniční trh, strategie).
Každá společnost provádí dva typy činností. Jedna činnost je pravidelná, spojená s výkonem standardní, opakující se práce bez jakýchkoliv změn (například přijímání zaměstnanců nebo podávání zpráv). Jiná aktivita je zaměřena na řešení unikátního problému v omezeném časovém úseku s omezením rozpočtu a dalších zdrojů (například vývoj a implementace nového IT systému), taková aktivita se nazývá projekt.
V některých společnostech jsou projekty realizovány zřídka, zatímco činnost jiných organizací je založena pouze na realizaci různých projektů pro klienty. Tak fungují poradenské společnosti, systémoví integrátoři a celé stavebnictví.
Obecně má v Rusku slovo „projekt“ mnoho významů, ale v tomto článku budeme vycházet z výše uvedené definice a odpovídající mezinárodním standardům. Zde doporučuji na chvíli přestat číst článek, zapamatovat si a nejlépe sepsat několik projektů, které se ve vaší společnosti aktuálně realizují. Pak budete moci vše, o čem čtete, vztáhnout ke své praxi.
Během posledních desetiletí se objevila celá věda: projektový management (PM), neboli projektový management. Právě jí, respektive jedné z jeho málo prozkoumaných sekcí, je věnován tento článek.
Personál v projektu
K úspěšné realizaci projektu jsou potřeba různé zdroje. Celkově je rozdíl mezi autojeřábem a dělníkem malý: oba vykonají určité množství práce v určitém časovém období a stojí nás určité peníze. Lidé však mají řadu vlastností, které vyžadují oddělení projektového personálního managementu do samostatné funkční oblasti. A pokud bylo o řízení harmonogramu projektů nebo řízení rizik napsáno mnoho, pak je personální řízení často jako šamanismus a provádí se „od oka“, podle inspirace toho či onoho manažera.
Projektový tým
Projekt je tedy dočasný jev a to určuje specifika řízení jeho účastníků. V průběhu realizace projektu je vytvořen tzv. projektový tým. I přes různorodost existujících projektů lze v týmu rozlišit řadu více či méně standardních rolí.
V první řadě je to projektový manažer (leader) – fyzická osoba, která nese osobní odpovědnost za úspěch projektu a zajišťuje operativní řízení.
Společnosti zpravidla jmenují kurátora projektu - zástupce vrcholového managementu, který se sice nehrabe v spletitostech aktuálního stavu v projektu, ale kontroluje jeho průběh, dbá na to, aby projekt odpovídal strategickým cílům společnost, a pokud nemá dostatek pravomocí, pomáhá mu s vaší pravomocí.
Projektová komise je vytvořena ve společnostech, ve kterých je podnikání budováno podle typu projektu. Jedná se o orgán, jehož úkolem je vybírat projekty a sledovat jejich realizaci na nejvyšší úrovni a přijímat klíčová rozhodnutí. V technicky složitých projektech je důležitá role hlavního projektového inženýra (CPE), který je někdy postavením rovnocenný projektovému manažerovi. Ve velkých projektech mohou být manažeři přiděleni do různých funkčních oblastí, například finanční řízení, personální řízení, řízení rizik atd.
Všechny výše uvedené role tvoří tým projektového managementu, který je součástí projektového týmu. Členy projektového týmu jsou také umělci jak z řad zaměstnanců společnosti na plný úvazek, tak ti, kteří jsou najati speciálně pro realizaci konkrétního projektu. Někdy jsou zahrnuti dodavatelé a subdodavatelé.
Stojí za to zdůraznit samostatně. V nejjednodušším případě se jedná o jakýsi sekretariát, ve kterém je uložena veškerá projektová dokumentace. Může se skládat z jednoho nebo několika zaměstnanců. Ve vyspělejších společnostech plní projektová kancelář i roli metodického centra obsluhujícího všechny projekty organizace. Na Obr. Obrázek 1 ukazuje příklad typického projektového týmu.
Obr. 1. Typický projektový tým
Projekt a společnost
Žádný projekt neexistuje ve vzduchoprázdnu. Zpravidla se realizuje v zájmu určité společnosti, která jej iniciuje. Taková společnost se nazývá mateřská, mateřská nebo mateřská společnost. V souladu s tím má společnost určitou organizační strukturu a projekt je do ní nějak „zabudován“.
V ruských společnostech je velmi běžná funkční organizační struktura (obr. 2), ve které je koordinace projektů realizována na úrovni vedoucích liniových oddělení. Někdy je koordinátorem projektu jmenován některý z pracovníků funkčního oddělení. Má však malou skutečnou autoritu a všechny problémy řeší prostřednictvím svého vůdce. Tato struktura je velmi statická a efektivní pouze pro realizaci lokálních projektů v rámci resortu.
Obr.2. Funkční struktura
Struktura projektu (obr. 3) je ve své organizaci zcela opačná než maticová struktura. Projektové týmy zde tvoří své vlastní dočasné jednotky, vytvořené na dobu trvání projektu a v čele s projektovými manažery. U takové organizace plní funkční jednotky obslužnou funkci ve vztahu k projektům, to znamená, že jim poskytují služby, jako je technická podpora nebo účetní služby. Funkční oddělení také hrají roli fondu zdrojů (například specialistů), které jsou dynamicky přerozdělovány mezi projekty. Ve struktuře projektu se členové týmu soustředí pouze na dosažení cílů projektu a reportují pouze jeho vedoucímu.
U takové organizace projekt vlastně představuje pobočku firmy, přičemž „zákony“, kterými se zaměstnanec v rámci projektu pohybuje, jsou zcela určovány projektovým managementem. Tato struktura je účinná u velkých, pro společnost významných projektů, které obvykle trvají déle než dva roky.
Rýže. 3. Struktura projektu
Poznámka: Zaměstnanci účastnící se projektu jsou barevně zvýrazněni.
Hlavní nevýhodou struktury projektu je, že zdroje nejsou vždy využívány efektivně (služby právníka využíváte například jen na pár hodin týdně a platit je celé z rozpočtu projektu se nevyplácí).
Tento problém lze vyřešit maticovou strukturou (obr. 4), která je kompromisem mezi funkční a designovou strukturou. Zde je zaměstnanec podřízen na jedné straně projektovému manažerovi a na druhé straně svému funkčnímu manažerovi. Podle toho, která z nich má větší moc, se rozlišují matice slabé (nevýznamná moc projektového manažera) a silné nebo rigidní (projektový manažer je vyšší než funkční manažer). Ideální se jeví vyvážená matice, ve které je projektový manažer zodpovědný za její výsledky a funkční manažer odpovídá za kvalitu práce svých zaměstnanců „vyslaných“ do projektu. Hlavní nevýhodou maticové struktury je dvojí podřízenost zaměstnanců.
Rýže. 4. Maticová struktura
Poznámka: Zaměstnanci účastnící se projektu jsou barevně zvýrazněni.
Ve společnosti mohou současně existovat různé organizační struktury. Podle našich zkušeností je v Rusku nejrozšířenější slabá matice, protože role funkčních manažerů je tradičně velká.
Externí projektové prostředí
Projekt interaguje nejen s mateřskou společností, ale i se vzdálenějším okolím. Klíčovou roli v projektu hraje zákazník, který má zájem na tom, aby projekt dosáhl svých cílů. Investor chce peníze vložené do projektu vrátit s určitým ziskem. Koncový spotřebitel chce dostat kvalitní produkt za rozumnou cenu. Nezapomeňte také na stát, veřejné organizace a rodiny účastníků projektu.
Hlavním cílem projektového manažera je dosáhnout cílů projektu s přihlédnutím ke všem omezením. A právě motivace účastníků má na úspěch projektu nejpřímější vliv.
Prvním krokem je tedy identifikace všech účastníků projektu s přihlédnutím k výše popsaným rolím (možná budou přidány další). Zde vám navrhuji, abyste si vzpomněli na nějaký projekt, který je pro vás relevantní, a poté si zapsali všechny jeho účastníky na kus papíru s uvedením jejich rolí. Pak bude užitečné zjistit, kdo co cítí k vašemu projektu (od nadšence po opozičníka), a také míru vlivu jednotlivých účastníků na projekt.
Výsledkem je matice, kterou navrhuji sestavit.
"Co s tím má společného motivace?" - ptáš se. A to přesto, že si nyní můžete určit, ve kterém čtverci matice byste chtěli toho či onoho účastníka vidět, a také zjistit, jak například z neutrálního vlivného účastníka udělat nadšence. Tímto způsobem můžete zvýšit význam svého projektu v očích manažera společnosti tím, že mu budete pravidelně předvádět přínosy projektu a informovat ho o dosažených úspěších. Jako cvičení navrhuji, abyste vypracovali plán, jak přesunout alespoň tři účastníky projektu do polí, která potřebujete.
Pokračujme. Pokud je někdo účastníkem projektu, znamená to, že se o něj nějak zajímá. A tyto zájmy je užitečné znát, protože efektivní motivace je právě postavena na pochopení potřeb těch, které budeme motivovat.
Nyní navrhuji, abyste identifikovali zájmy každého účastníka vašeho projektu. Snažte se brát ohled nejen na materiální zájem, protože ačkoliv tvoří základní úroveň Maslowovy pyramidy, člověk nežije jen chlebem. Například cílem kurátora často není ani tak vydělat na projektu, ale zvýšit svou politickou váhu ve firmě. Projekt má ale i určité požadavky na své účastníky. Například potřebujete kompletní a včasné financování od investora a také pokud možno minimální kontrolu.
Toto jsou požadavky, které vám nyní navrhuji napsat na kus papíru.
Výsledná tabulka je klíčem k vybudování motivačního systému pro účastníky projektu. Víte na jedné straně, co od každého účastníka potřebujete, a na druhé, co potřebují oni od vás, jak je můžete motivovat. Peníze nemusí být nutně hlavním motivem: vždyť vy jako projektový manažer máte zásadní zájem na úsporách rozpočtu. Na našich školeních často vznikají vášnivé diskuse při identifikaci účastníků projektu, hodnocení jejich vlivu a vypracování plánu, jak je ovlivnit. Během těchto debat se rodí dokumenty, které mohou být později použity při realizaci skutečných projektů účastníků školení.
Výběr lidí
Motivace projektového týmu je v mnoha ohledech určována již ve fázi výběru jeho účastníků. Zde je řada zásad, které vám v této fázi pomohou položit základy úspěchu vašeho budoucího projektu.
- Pozvěte do týmu ty lidi, pro které účast v projektu znamená možné vyhlídky na kariérní a profesní růst a předmět projektu je zajímá.
- Prověřte každého kandidáta z hlediska profesionality. Aby výsledky splnily vaše očekávání, je lepší si předem, před identifikací možných kandidátů, napsat, jaké by měl mít konkrétní člen týmu profesní a osobnostní vlastnosti. To, že je někdo dobrý, přece neznamená, že je efektivní pracovník.
Pro hlavní role vašeho projektu určete požadované znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti.
- Přemýšlejte o psychologické kompatibilitě členů týmu, protože pak budou muset úzce komunikovat a spolupracovat po dlouhou dobu vedle sebe.
- Vyhodnoťte své kandidáty na základě jejich zkušeností. Na jedné straně je riskantní najímat amatéry: neexistuje žádná záruka, že se osoba s tímto úkolem vyrovná. Na druhou stranu, pokud tým tvoří pouze profesionálové, jsou možné konflikty a spory, protože každý má za sebou své bohaté zkušenosti. Někdy to vede k neúspěchu projektu. Základem každého týmu jsou proto specialisté s 1–5 letou praxí v této oblasti.
- Dbejte také na osobní kvality budoucích účastníků. Nejdůležitější pro práci v projektovém týmu:
- schopnost týmové práce a komunikační dovednosti;
- vyšší úroveň iniciativy než při práci ve funkční struktuře;
- schopnost pracovat v podmínkách nejistoty a neustálých změn (koneckonců v naprosté většině projektů se plány během realizace mnohokrát mění);
- odolnost vůči stresu a ochota pracovat přesčas (v Rusku často dochází k vrcholnému vytížení ve finální fázi, kdy musí být projekt dokončen „včera“ a zákazník začíná předkládat nové požadavky, jejichž plnění často nezapadá původní časový rámec (rozsah) projektu);
- orientace spíše na výsledky než na proces. Připravenost na to, aby příjem byl přímo úměrný dosaženým výsledkům.
Jak do projektu dostat ty správné lidi
Pro úspěch projektu je důležité, aby v týmu byli dostatečně odborní zaměstnanci, kteří jsou schopni týmové práce. Nejprve je k tomu nutné formulovat personální potřeby projektu: v jakém období a kolik specialistů konkrétního profilu je zapotřebí.
A nakonec je potřeba najít ty správné lidi. A není to tak jednoduché. Koneckonců, ani s pokyny „shora“ nebude každý manažer souhlasit s tím, že vám dá své nejlepší zaměstnance. Sám to potřebuješ! Zde se hodí vyjednávací schopnosti. A samozřejmě dobré vztahy s kolegy z různých oddělení. Obecně praxe ukazuje, že schopnost manažera vyjednávat a řešit „politické“ problémy do značné míry určuje úspěch projektů, které realizuje.
Materiální motivace
Nyní si povíme o motivaci samotné ve smyslu, který se tomuto slovu obvykle dává. I když bez všeho výše uvedeného se motivace ukazuje jako mnohem méně cílená a efektivní.
Existuje několik přístupů k motivaci zaměstnanců, z nichž každý má právo na život.
- Zaměstnanec pobírá veškerou hmotnou odměnu ve svém funkčním útvaru. Plusem je transparentnost takového schématu, mínusem nedostatek motivace člověka k výsledkům práce v projektu. O odměnách pro zaměstnance je možné samostatně rozhodovat funkční vedoucí. To může mít stimulační účinek, ale je zde vysoká pravděpodobnost subjektivního přístupu k hodnocení zaměstnanců.
- Zaměstnanec při práci na projektu dostává veškerou odměnu z rozpočtu projektu. Toto schéma je vhodné pro ty účastníky, kteří jsou při práci na projektu zcela osvobozeni od svých každodenních povinností.
- Trvalou část odměny (platu) zaměstnanec nadále pobírá na svém „domácím“ oddělení a prémie jsou mu přiznány z rozpočtu projektu, pro který práci vykonává.
Je třeba říci, že zatím v Rusku je první platební schéma nejběžnější kvůli zvyku a snadné implementaci. Měli bychom také mluvit o motivaci projektového manažera.
Je důležité, aby jeho příjem přímo závisel na výsledcích projektu. K tomu je s ním uzavřena smlouva, která stanoví platební podmínky. Určité minimum se mu vyplácí ve formě platu, část - po dokončení určitých fází projektu a hlavní část - bonus, bonus - na základě výsledků projektu. Velikost bonusu přímo závisí na dosažených výsledcích, dodržování termínů a rozpočtu. Mohou být také zohledněna další kritéria, která musí být projednána „onshore“ a zaznamenána ve smlouvě.
Motivace ve fázi uzavírání projektu
Problémy často vznikají v poslední fázi realizace projektu a jsou spojeny s čištěním „ocasů“:
- je nutné zajistit, aby zákazník podepisoval úkony a zaplatil za vykonanou práci, často je žádoucí uzavírat dohody o další podpoře;
- všechny smlouvy musí být uzavřeny;
- členové projektového týmu se potřebují „vrátit“ do svých zaměstnání, ale po celou tu dobu nezůstali prázdní; pokud se zaměstnanec věnuje pouze projektovým činnostem, musí mu být dána příležitost někde „sedět“ až do dalšího projektu, jinak můžete ztratit cenného zaměstnance;
- je nutné vyřešit otázky týkající se všech právnických osob, které by mohly v průběhu projektu vzniknout;
- je nutné uzavřít všechny dotazy ohledně daní atp.
Není divu, že většina projektových manažerů vnímá všechny tyto práce jako další zátěž, koneckonců hlavní projekt je dokončen! A často se „ocásky“ dokončených projektů táhnou roky a tiše ujídají zisk projektu. V tomto ohledu je někdy část projektového bonusu vyplacena pouze tehdy, když projektový manažer ve službách společnosti (účetnictví, právní oddělení atd.) podepíše jakýsi „posuvník“ s prohlášením, že k projektu nemá žádné stížnosti.
Vzájemné vyrovnání mezi projektem a mateřskou společností
Otázka vzájemného vypořádání mezi projektem a mateřskou společností vyvstává velmi často a týká se nejen personálních, ale i prostorových a dalších zdrojů (doprava apod.). Zde hodně záleží na míře izolovanosti projektu, na vyspělosti projektového řízení ve firmě a konkrétního projektového manažera.
Jsou možné různé možnosti. Například poskytnutí volných zdrojů projektu v rámci daného rozpočtu (ačkoli v mnoha společnostech není projektové účetnictví dobře propracováno a není snadné oddělit náklady projektu od všeobecných nákladů společnosti).
Druhým extrémem je, že společnost funguje jako věřitel a skupina zdrojů a poskytuje projektům vše, co potřebují, za poplatek, možná za ceny, které jsou příznivější než na trhu. Zde je ale potřeba počítat s tím, že často je rozhodnutí zajistit projekt tím či oním zdrojem spíše politické a firma se může záměrně uchýlit k nějakému dumpingu. Například v projektu (zejména s partnery třetích stran) je vždy výhodnější mít vlastní důvěryhodné právníky a finančníky.
Pokud chcete, aby projekty platily společnosti za využívání jejích zdrojů, budete muset zavést silné manažerské účetnictví a systém sledování času a také vytvořit „interní ceníky“ nákladů na zdroje.
Nehmotná motivace
Správným používáním nepeněžních motivačních metod můžete zvýšit efektivitu účastníků projektu, navodit příjemnější kreativní atmosféru, a co je důležité, můžete ušetřit rozpočet a navýšit bonus na konci projektu. Obecně platí, že všechny nepeněžní motivační metody jsou zaměřeny na zvýšení ducha vašeho týmu.
Správné spuštění projektu
Spouštěcí fáze vašeho projektu je velmi důležitá. Faktem je, že postoj k projektu se často formuje ještě před zahájením jeho realizace, protože „země je plná fám“. A pokud nechcete na první schůzce projektového týmu vidět zarmoucené tváře svých kolegů, kteří jsou již přesvědčeni o neúspěchu, pak má smysl kolem toho začít vytvářet auru úspěchu ještě před začátkem projektu.
Důležitá je především první schůzka projektového týmu. Na to máte asi hodinu (ne více, protože lidé rychle ztrácejí zájem o prezentovaný materiál a nejsou schopni udržet pozornost příliš dlouho), během které musíte účastníky projektu nadchnout a rozptýlit jejich případné pochybnosti o projektu. Na tomto setkání by měl každý pochopit, jaké výhody osobně získá, pokud bude projekt úspěšně realizován.
Je dobře známo, že projektový tým prochází ve svém emočním vývoji řadou fází (obr. 5).
Rýže. 5. Etapy emočního rozvoje projektového týmu
Zpočátku (pokud jste udělali vše správně v přípravných fázích) jsou lidé plní nadšení, protože projekt je určité příležitosti, vyhlídky, šance vymanit se z rutiny každodenní práce. Pak dojde k poklesu, účastníci „padnou z nebe na zem“. Také (někdy implicitně) vnitroskupinový konflikt vzniká, když si lidé rozdělují role, včetně bojů o neformální vedení.
Pro rychlejší zvládnutí této fáze se někdy organizují teambuildingová školení, kde účastníci získají zkušenosti s efektivní týmovou prací během několika dní. Někdy tým přijde s názvem, symboly a dalšími atributy a vytvoří týmový kód. Pokud se podaří tento pokles překonat, pak se tým dostává na úroveň efektivní tvůrčí práce.
Projektová mise
Pro zvýšení motivace různých účastníků projektu lze využít poslání projektu - popis cílů projektu z hlediska jejich přínosu pro účastníky, ale i pro vnější prostředí projektu.
Prohlášení o poslání je v podstatě popisem toho, jak dobře bude každý člověk zapojený do projektu žít, pokud bude úspěšně dokončen. Dobře napsané prohlášení o poslání je popisem krásného obrázku, který by se měl člověku objevit v hlavě, když přemýšlí o projektu.
Zde jsou základní pravidla pro psaní mise:
- věty používají slovesa přítomného času druhé osoby;
- prohlášení obsahují údaj o osobní odpovědnosti každého účastníka za získání výhod z realizace projektu (optimální formulace: „Tím a takovým získáte takové a takové“);
- všechny slibované výhody alespoň částečně odpovídají možné realitě, to znamená, že jsou realistické (nenechte se zmást: nic nerozčiluje víc než plané sliby);
- zasažen je celý okruh potřeb adresáta (základní, sociální potřeby, záruky a bezpečí, respekt a sebeúcta, seberealizace).
Příloha obsahuje mírně upravené fragmenty prohlášení o poslání vytvořené za účasti konzultantů pro skutečný projekt zavedení systému kvality ve velké ruské společnosti.
Udržení motivace při realizaci projektu
Projekt trvá poměrně dlouho a po celou tu dobu je důležité udržet motivaci zaměstnanců na vysoké úrovni. Toto vám pomůže:
- pravidelné informování týmu o postupu a změnách v projektu (obzvláště důležité je slavit průběžné úspěchy – to je vysoce motivující);
- poskytnout účastníkům projektu příležitost oznámit potenciální nebo skutečné potíže manažerovi;
- pracovní mechanismus pro řešení problémů a překonávání obtíží;
- na jedné straně je důležité dělat klíčová rozhodnutí kolektivně, aby každý cítil osobní odpovědnost za jejich realizaci, a na druhé straně skutečný lídr, který by měl být projektovým manažerem, má morální právo v případě nouze učinit individuální rozhodnutí a ujistěte se, že je tým implementuje jako vaše vlastní.
Kompetentní dokončení projektu
Často je dokončení projektu spojeno s podepisováním dokumentů zákazníkem a získáváním projektových bonusů, přičemž se zapomíná na zaměstnance, kteří se na projektu podíleli. Efektivní ukončení projektu zároveň pokládá základ úspěchu budoucích projektů. Zde je důležité nejen uspořádat banket, ale také shrnout výsledky: jaké byly stanoveny cíle, čeho bylo dosaženo, jak jsme se k tomu dostali. Je užitečné vyzdvihnout přínos jednotlivých účastníků k úspěšnému dokončení projektu a zaznamenat jejich úspěchy. A samozřejmě vložte všechny „objevy“ učiněné během projektu do „pokladnice zkušeností“ společnosti, i když je to téma na jiný článek.
Michail Jurijevič Rybakov
Zobrazení: 17 503
Projektové řízení je systém doprovázející provozní činnosti s rozvinutou zpětnou vazbou od účastníků. Komunikace ze strany PM a celé společnosti se projevuje tím, že členům týmu poskytuje kompenzaci za jejich úsilí vynaložené na projekt. Kromě toho se oceňují jedinečné akce, které vedou k pokroku v rozvoji podnikání. Týmová motivace je základním kolektivním a individuálním mechanismem inspirace pro dosažení cílů a záměrů projektu.
Výhody úkolového přístupu v motivaci
Motivace se od stimulace liší v mnoha ohledech. Motivace je v první řadě založena na vlastním zájmu účastníka o projektové akce jako jednotlivce. Za druhé, na rozdíl od stimulace je motivace charakterizována pozitivitou a negativní hodnocení je vyloučeno. Za třetí, orientace motivace je zaměřena na uspokojování potřeb člověka a jeho vnitřních úkolů, které zdaleka nejsou tak samozřejmé jako potřeby podniku. Pro řízení rozvoje společnosti mají tyto rozdíly zvláštní význam.
Projektová doktrína zahrnuje použití metody řízení založené na úkolech. Tato metoda je pro svou jemnost, vysokou míru jednoznačnosti a respektu k vnitřnímu světu člověka velmi cenná. Úkolové paradigma má nejharmoničtější potenciál pro dosažení rozvojových cílů a dobře se hodí pro konkrétní řešení. Jinými slovy, úkoly jako předmět řízení mají příznivý vliv na motivační schopnosti.
Co to znamená? Projektový úkol jako poselství zájmů podniku a jeho lídrů odráží záměr dosáhnout nových limitů. A tady je minimální tlak na odpovědné zdroje. Nejsou nuceni přijmout zodpovědnost. Pokud jsou výsledky projektových úkolů správně formulovány a dodavatel je schopen vyhodnotit rizika nedosažení cíle včas, pak jsou jeho kroky jednoduché. Po zvážení všech pro a proti má člověk příležitost odmítnout nebo přijmout bez napětí, dokonce i bez důvodů.
To je hlavní výhoda tohoto přístupu, na rozdíl od funkčního paradigmatu, ve kterém většina společností nadále zůstává, zejména v provozním režimu činnosti. Ve funkcích neexistuje žádný začátek, žádný konec, žádný referenční bod pro výsledek projektu. Provozní kontext činnosti a priori předpokládá tlak na zaměstnance, aby plnil úkoly hraničící s funkční odpovědností. To je povoleno právě kvůli nedefinované povaze funkcí.
Úkoly jsou dokonale přizpůsobeny modelu projektového řízení a motivačním potřebám moderní úrovně. Cíle společnosti poskytují příležitost propojit se s vnitřními postoji lidí, jejich nejniternějšími životními cíli (kariéra, znalosti, příjem, dynamika atd.). Nejsilnější motivací pro člověka je jeho pohodlí z vědomí, že podnikání, které dělá, je pro něj „transparentní“ a užitečné a všechna rizika jsou vzaty v úvahu.
Rozpočty pro peněžní motivaci
Mezi faktory úspěchu projektových aktivit je absolutní favorit dobře propracovaný motivační systém: jak obecně, tak pro každý jednotlivý projekt. Stojí za zmínku, že nejen peněžní metody hrají v této otázce vedoucí roli. Důležité jsou také dobře zavedené zásady řízení. V podnikové praxi je zvláštnost, když se někteří manažeři domnívají, že realizace projektů je již zahrnuta do funkční odpovědnosti podřízených.
S touto formulací otázky lze asi souhlasit, ale pouze v jednotlivých případech. Kdy je to možné? Vezměme si například vedoucího projektu. Specifická úroveň takových manažerů totiž umožňuje posuzovat KPI, jejichž složení zahrnuje ukazatele úspěšnosti projektových procesů. Soubor těchto ukazatelů výkonnosti je již dostatečný pro splnění současných rozvojových cílů.
Je přijatelné, aby projektové aktivity probíhaly bez přidělených motivačních rozpočtů? Abyste mohli odpovědět, musíte vědět pár věcí. Za prvé je důležitá použitá organizační struktura činnosti: projektová, funkční nebo maticová (včetně typu maticové struktury). Zadruhé záleží na tom, jaká firemní kultura ve firmě dominuje. Například byrokratická kultura se vyznačuje bezrozpočtovým přístupem k dosahování rozvojových cílů.
Současná úroveň motivačního portfolia zahrnuje jeho rozdělení na dvě části: provozní a výrobní a projektovou. Další otázkou je, zda je možné odložit výplatu odměny za úspěšnost projektu. Ano, je to možné a dokonce někdy užitečné, pokud jde o kompenzaci PM. V managementu nastává problém, kdy je obtížné určit okamžik dokončení projektu a bod přenesení odpovědnosti z PM na uživatele produktu. Určité zpoždění v dokončení výplat bonusů, specifikované v projektové chartě, může pomoci zajistit, že produkce dosáhne specifikovaných objemů.
Správa systému odměn
Motivační systém je vhodné vybudovat v projektu ze smlouvy s PM. Základní podmínky takové dohody jsou již formulovány v projektové chartě, počínaje cíli a konče kritérii pro hodnocení úspěšnosti. Motivační mechanismy však nelze do charty zahrnout. Proto se doporučuje podepsat s projektovým manažerem přímo nebo prostřednictvím kurátora samostatnou smlouvu, která specifikuje podmínky pro realizaci motivačních aktivit.
Motivační model vztahu s PM
Vezměme si například projekt zavedení a zvládnutí prodeje nových produktů. K tomuto typu úkolu neodmyslitelně patří poměrně jemný motivační režim. Je potřeba přesně, někdy ve vícestupňových jednáních s PM, ověřit skladbu cílů, projektové akce a dynamiku prodeje nového produktu. To je zvláště důležité, pokud je produkt nebo služba high-tech a je na trhu nová. Je známo, že motivace PM a performerů je v takových projektech snadno zmařena. Jedno nebo dvě selhání a práce na stimulaci a motivaci lidí bude muset začít znovu.
Kurátor musí mít před sebou hodnotový portrét projektového manažera, se kterým bude spolupracovat. Nelze opomenout nepeněžní, kompenzační motivační zdroje. To se týká kariérního postupu, možnosti absolvovat další školení a zlepšit svou image a postavení v profesionálním prostředí. A nemůžeme vyloučit ani zájem PM o vytvoření vlastního podnikání v budoucnu v tématech blízkých projektu.
Již ve fázi vypracovávání charterové a pobídkové smlouvy je jasné, že PM má obchodní zájem. Sázky jsou přitom příliš vysoké a další kandidáti nejsou. Ve výše popsaném případě je vhodné použít affiliate schéma. Na pozvání manažera do podniku je možná ještě brzy, ale nabídnout partnerský model sdílení zisků z projektu je docela rozumné.
Na základě stanovených cílů podléhá klíčový úkol rozkladu na dílčí úkoly. Úkol i izolované pracovní výsledky mají ukazatele, pro které by měly být motivovány. Pozornost by měla být věnována všem účastníkům projektových akcí a měla by se na ně vztahovat pobídková opatření. To zjevně nebude stačit, protože pouze interakce v jediném systému hodnot směrem ke společnému výsledku poskytuje komplexní účinek. Níže je uvedena tabulka ukazatelů, které lze použít na různé účastníky projektového procesu k nalezení motivujících řešení.
Motivační indikátory pro účastníky projektových aktivit
Jednotný systém hodnot není schopen spojovat lidi pouze na základě správného zadání úkolu pro ně. Závěr je jednoduchý: jsou potřeba efekty projektového týmu. Tým se vyznačuje jednotou cílů, konsolidovanou odpovědností každého za osobní i kolektivní výsledky. Efekty spolupráce, komunikace a synergie vlastní týmu jsou také široce známé.
Vlastnosti motivace v projektovém týmu
První setkání týmu na samém začátku spolupráce je velmi důležité. V tuto chvíli musí projektový tým zformulovat vizi samotného projektu, jaký bude celkový výsledek po jeho dokončení. Je třeba připomenout, že každý člen týmu má svůj vlastní cíl, který je někdy uzavřený. Každý interpret má své vlastní neuspokojené potřeby nebo částečně uspokojené. Důležitost takových okamžiků nelze přeceňovat.
Když jsem byl svého času kurátorem, jednal jsem podle určitého řádu. Nejprve jsem uspořádal sérii individuálních schůzek se členy projektového týmu a osobně je pozval na první schůzku. Pak přišlo to nejdůležitější – první setkání, velmi vzrušující událost. Na schůzce jsem nahlas, pomalu, slavnostně přečetl chartu projektu a položil každému účastníkovi otázku, jaký význam má projekt konkrétně pro něj.
Poté byla pro každého člena týmu pauza, protože otázka měla vnitřní sílu. Ne každý byl schopen dát jasnou odpověď. Vše záviselo na vytvořené atmosféře. Odpovědi začaly, zprvu pomale a neurčitě, ale pak se téměř vždy stal malý zázrak. Lidé začali mluvit jasně, zřetelně, upřímně. Byly odhaleny hodnotové orientace, které se ukázaly být velmi blízké cílům projektu.
Pro mě byl takovým momentem událost prvního motivačního návalu. Projektový tým jako organismus ožil, lidé se zapojili. Každý si ještě musel za sebe a své kolegy odpovědět na otázku: co chceme projektem nakonec získat? Jakou roli bude hrát v tomto díle? Tato vize se stala kolektivní a schopná sama o sobě povzbudit lidi, aby do své práce investovali i malé, ale extrémní úsilí. Panovalo společné přesvědčení, že na konci cesty bude možné získat pro tým požadovaný výsledek, dosáhnout svých vnitřních cílů a vyřešit společný problém.
PM je zodpovědný za provozování systému odměn, který podporuje výkon celého projektového týmu. Hlavním zaměřením na schůzky zůstává monitorování událostí, plánování a přeplánování, povzbuzování a inspirace týmu. Práce přitom vždy zůstává za „zdmi“ projektových setkání, aby se stimuloval individuální přínos zaměstnanců k práci. Obecně platí, že interakce s lidmi zahrnuje následující:
- Vyjádření poděkování úspěšnému interpretovi osobně, formou dopisu funkčnímu manažerovi a adresovanému týmu, ve kterém je vážená osoba uvedena atd.
- Zavedení občasných povinností pro funkce předsedy na schůzích družstva. Jmenování do těchto povinností pokročilých vedoucích pracovníků na projektových úkolech.
- Výzva k účasti na hodnocení realizace projektového úkolu ostatními účinkujícími.
- Využití projektových aktivit k psychické relaxaci účinkujících při změně prostředí a druhu práce.
- Rozšiřování vize dění a problémů ve firmě, obraz mezirezortních vztahů. To vám umožní dočasně se osvobodit od slepců a rutiny.
- Překračování tradičních funkcí, pronikání do nových oblastí činnosti s následnými dopady na pracoviště.
- Bonusy, dny volna navíc, možnosti školení a změny v profesním profilu.
- Nové známosti a komunikace.
- Zvýšená spokojenost s prací a povědomí o zapojení do rozvoje podnikání.
- Kombinace pevné a flexibilní docházky a pracovních rozvrhů.
Otázka individuálních pobídek je velmi delikátní a „citlivá“. Pokud je to možné, akce v tomto směru by neměly být inzerovány, s výjimkou případů upozorňování na vůdce. Neopatrnost může u členů projektového týmu vyvolat pocit nespravedlnosti a bezdůvodné žárlivosti. Dovedná kombinace kolektivních a individuálních motivátorů však vždy přináší dobré výsledky. Na úrovni řízení firmy a individuálního projektu je vhodné pravidelně vyhodnocovat systém motivace účastníků. Příklad takové bodovací tabulky je uveden níže.
Příklad bodovací karty pro systém motivace projektu
Pro účely realizace projektu je důležitý jeho zdrojový obsah. Správná motivace odpovědných zdrojů jako výkonná „lokomotiva personálu“ vám umožňuje vybudovat a využít všechny zdroje tak, aby byl úkol vyřešen bez problémů a s optimální velikostí rozpočtu. Motivace je technologie i umění zároveň. Technologie čerpá své algoritmy z doktríny řízení založeného na úkolech a umění vychází z filigránské kreativity kurátora a projektového manažera. Vnímáním některých nuancí takové kreativity, nastíněné v tomto článku, získáte dobrý impuls pro rozvoj v praxi.
