Koncepce a funkce nákupní logistiky

Nákupní logistika je proces, který poskytuje podnikům materiální zdroje, umísťuje zdroje do podnikových skladů, skladuje je a uvolňuje do výroby.

Cílem logistiky nákupu je co nejefektivněji uspokojit potřeby výroby materiálů. V tomto případě jsou vyřešeny následující problémy:

1. Dodržování přiměřených lhůt pro nákup surovin, materiálů a komponentů.
2. Zajištění toho, aby dodávané množství přesně odpovídalo poptávce.
3. Dodržování výrobních požadavků na kvalitu surovin, materiálů a komponentů.

Bez nákupní logistiky je normální provoz podniku nemožný. Je pojítkem mezi různými producenty komodit a koordinátory jejich práce.

Logistika nákupu plní následující funkce:

• vypracování strategie pro získávání materiálních zdrojů a předpovídání jejich potřeby;
• přijímání a hodnocení návrhů od potenciálních dodavatelů;
• výběr dodavatelů;
• stanovení potřeby materiálových zdrojů a výpočet množství objednaných materiálů a výrobků;
• sjednávání ceny objednaných zdrojů a uzavírání smluv o dodávkách;
• kontrola dodacích lhůt materiálů;
• vstupní kontrola kvality materiálových zdrojů a jejich umístění ve skladu;
• přivádění materiálových zdrojů do výrobních jednotek;
• Vedení zásob materiálových zdrojů ve skladech na standardních úrovních.

Popsané funkce realizuje logistická služba (oddělení nákupu) v úzké návaznosti na ostatní divize podniku: marketingové oddělení, výroba, služba přípravy výroby, účetní, finanční a právní oddělení.

Rostoucí role veřejných zakázek
logistiky v moderních podmínkách

Přechod k tržní ekonomice určuje roli a rostoucí význam nákupní logistiky ve společenské výrobě. Tržní podmínky přinesly řadu významných změn v oblasti logistiky výroby. Mezi nejvýznamnější patřily:

• tlak rychle rostoucí škály produktů poptávaných trhem;
• zkrácení doby zavádění nových produktů do výroby, urychlení rozšiřování sortimentu;
• zkrácení doby výrobního cyklu;
• zvýšená konkurence mezi výrobci na pozadí nasycení trhu nezbytným zbožím.

Všechny tyto změny vedly k tomu, že různé druhy podnikatelských činností - výroba, ekonomika, finanční činnost - se stávají stále více závislými na stavu materiálně-technických zásob. Ukázalo se, že v dodavatelském řetězci jsou velké oblasti neefektivity, jejichž racionalizace by mohla vést k velkým úsporám. Bylo potřeba zavést nové přístupy k organizaci procesů materiálové podpory výroby a jejího řízení.

2.1.2. Akviziční proces
materiály a jeho hlavní fáze

Proces získávání materiálů zahrnuje řadu logicky na sebe navazujících typů prací. Rozlišují se následující fáze procesu získávání materiálů:

Příprava aplikací.Žádosti o nákup materiálu zpracovávají příslušní pracovníci funkčních útvarů podniku. Obsahují informace o tom, jaké druhy a množství materiálů společnost požaduje, kdy by měly být obdrženy a kdo podal požadavek. Žádosti jsou vypracovány tak, že očekávané množství materiálů předčí jejich skutečnou potřebu.

Doba mezi zadáním objednávky a přijetím materiálů se nazývá dodací lhůta. Zaměstnanci odpovědní za zpracování požadavků musí stanovit termíny dodání materiálů co nejméně, s ohledem na možnosti dodavatele a potřeby odběratele materiálů.

Analýza aplikací. Aplikace na spotřebu materiálů analyzuje logistická služba za účasti specialistů z jiných oddělení. Účelem analýzy je zajistit minimální náklady na každý druh materiálu, jehož specifické spotřebitelské vlastnosti mají být použity při výrobě produktů. Výzkumnými metodami jsou funkční analýza nákladů a hodnotové inženýrství.

Během analýzy je třeba získat odpovědi na následující otázky:

• Mohou levnější materiály splnit výrobní potřeby?
• Jsou tyto potřeby oprávněné?
• Mohou tyto potřeby splnit jiné typy materiálů?
• Je možné zjednodušit design vyráběného produktu?
• Je dodavatel schopen snížit ceny materiálu účastí se zákazníkem na vývoji produktu nebo přezkoumáním výsledných specifikací?

Dodavatelská služba nemá právo na výměnu materiálů uvedených v žádostech. Zaměstnanci oddělení musí analyzovat příchozí aplikace a nabízet možnosti nákupu materiálů, které mohou vést ke snížení nákladů na zakázky.

Výběr dodavatelů. Při výběru dodavatelů jsou hlavními kritérii: spolehlivost dodavatele, schopnost dodat potřebné zdroje v požadované kvalitě a včas, dodávka materiálových zdrojů za co nejnižší ceny, vzdálenost dodavatele od spotřebitele, dostupnost volné kapacity u dodavatele atd.

Hlavními zdroji informací o dodavatelích a materiálech jsou osobní kontakty s „prodejci“, inzeráty v reklamních publikacích, popisy zboží uvedené v katalozích a prospektech, návštěvy podniků a studium postupů při zásobování produktů, informace získané od bank, obchodních sdružení, státní správy. agentur a pod.

Ze seznamu dodavatelů se silnou reputací jsou vybíráni ti, kteří nabízejí nejvýhodnější podmínky z hlediska ceny a dodací lhůty. Velké objednávky je vhodné rozdělit mezi dva nebo více dodavatelů, abyste si prověřili konkurenceschopnost hlavního dodavatele a ochránili se před případnými překvapeními.

Zadávání objednávek. Získávání materiálů se provádí různými metodami v závislosti na typu materiálů a komponentů. Hlavní způsoby nákupu jsou:

• hromadné nákupy (jedna velká dávka najednou);
• pravidelné nákupy materiálu (kupující si objedná potřebné množství materiálů, které jsou mu dodávány v malých sériích po určitou dobu);
• denní (měsíční) nákupy (používá se při nákupu levných a rychle použitých materiálů);
• získávání materiálu podle potřeby;
• jednorázové nákupy (materiál se objednává, pokud je požadován, a odebírá ze skladů dodavatelů v případech, kdy není možné přijmout materiál podle potřeby).

Objednávka je doložena uzavřením smlouvy mezi dodavatelem a odběratelem materiálu.

Základní náležitosti smlouvy.

1. Nabídka a přijetí nabídky. Smlouva je uzavřena, když jedna strana nabídne určitou dávku zboží za stanovenou cenu a druhá strana tuto nabídku přijme.
2. Finanční podmínky. Smlouva musí mít hodnotu, tzn. smlouvou v právním smyslu se stává pouze tehdy, když stanoví finanční podmínky.
3. Právo uzavírat smlouvy. Toto právo mají pouze někteří úředníci (ředitel, generální ředitel) pověření podnikem a jednající jeho jménem.
4. Zákonnost. Smlouva musí být zákonná, tzn. plně v souladu s právními normami země.

Struktura smlouvy stanoví vymezení předmětu smlouvy s uvedením kvality a množství zboží, výše smlouvy, postupu při dodání a převzetí zboží, odpovědnosti smluvních stran a postupu při řešení sporů.

Sledování plnění objednávek. Velikost zakázek a délku období, po které jsou tyto zakázky plněny, kontroluje oddělení logistiky. V tomto případě je možné upravit harmonogramy dodávek materiálů a odpovídající upřesnění harmonogramů uvolňování produktů.

Dokončení akvizičního procesu. Příjem objednaných materiálů v přísném souladu s podmínkami smlouvy je nezbytnou známkou dokončení transakce. Důležitá je přejímka produktu, při které je nutné zajistit, aby byl materiál dodán:

• požadovaná kvalita;
• ve správném množství;
• ve stanovený čas;
• za dohodnutou cenu.

Nákup a prodej je řádně zdokumentován. Dokumentace dodávek zahrnuje obdržení oznámení o odeslání a průvodního dopisu od dodavatele, kde je uvedeno množství zboží a dodací lhůta. Příjem materiálu na sklad je doložen příslušnými fakturami a zaznamenán v evidenci zboží.

2.1.3. Stanovení požadavků na materiál

Druhy požadavků na materiál

Pod potřeba surovin a zásob se týká jejich množství potřebného k určitému datu za stanovené období k zajištění plnění daného výrobního programu nebo stávajících zakázek.

Požadavek na materiály na určité období se nazývá periodická potřeba. Skládá se z hlavní, sekundární A terciární.

Pod hlavní rozumíme potřebě hotových výrobků, sestav a dílů určených k prodeji i nakoupených náhradních dílů. Výpočet primárních potřeb se provádí pomocí metod matematické statistiky a prognózy s uvedením očekávané potřeby. Riziko nesprávného odhadu nebo nepřesného předpovědi potřeb je kompenzováno odpovídajícím zvýšením bezpečnostní zásoby.

Primární potřeba je základem pro řízení materiálových toků v podnicích působících v sektoru obchodu. U průmyslových podniků by primární potřeba měla být rozložena na sekundární složky.

Pod sekundární rozumí se potřeba komponentů, dílů a surovin nezbytných pro výrobu hotových výrobků.

Příklad 2.1.1. Nábytkářský závod vyrábí pracovní stoly pro kuchyňský nábytek. Na stole je umístěn dřez, který je zase vybaven směšovačem studené a teplé vody. Potřeba dřezů a baterií se nazývá sekundární, protože ji lze určit z primární potřeby (počet pracovních stolů). Pokud jsou dřezy a baterie dodávány do obchodního řetězce jako nezbytné náhradní díly, pak existuje primární i sekundární potřeba těchto produktů.

Při výpočtu sekundárních potřeb se předpokládá, že jsou uvedeny: primární potřeba, včetně informací o objemech a načasování; specifikace nebo informace o použitelnosti; možné další dodávky; množství materiálů, které má podnik k dispozici. Proto se pro stanovení sekundární poptávky používají deterministické výpočtové metody. Pokud tento způsob stanovení potřeby není možný z důvodu nedostatku specifikací nebo nevýznamné potřeby materiálů, pak se predikuje pomocí údajů o spotřebě surovin a materiálů.

Pod terciární rozumí se výrobní potřebě pomocných materiálů a opotřebení nástrojů. Lze ji určit na základě sekundárních ukazatelů použití materiálů provedením stochastických výpočtů na základě spotřeby dostupných materiálů nebo expertní analýzou.

V závislosti na účtování peněžních rezerv existují Hrubý- A čisté materiálové požadavky.

Pod hrubá potřeba Potřeba materiálu pro plánovací období je chápána bez zohlednění zásob ve skladu nebo ve výrobě. V souladu s tím pod čistý požadavek rozumí se potřeba materiálů pro plánovací období s přihlédnutím k dostupným zásobám. Je definován jako rozdíl mezi hrubou poptávkou a dostupnými zásobami k určitému datu.

V praxi se celková potřeba materiálů vzhledem k hrubému ukazateli zvyšuje o další potřebu v důsledku závad ve výrobě a údržbě a opravách zařízení. Po porovnání s množstvím disponibilních skladových zásob se zbytková potřeba přizpůsobí výši aktuálních zásob. Vztah mezi různými typy požadavků na materiál je znázorněn na Obr. 2.1.1.

Rýže. 2.1.1. Korelace mezi různými typy požadavků na materiál

Metody určování potřeb

Nezbytnou podmínkou efektivního řízení materiálových toků je znalost potřeb do budoucna. Metody použité k jeho stanovení jsou uvedeny na Obr. 2.1.2.

Rýže. 2.1.2. Klasifikace metod zjišťování potřeb

Deterministické metody výpočtu slouží k výpočtu sekundární potřeby materiálů se známou primární potřebou. Na analytická metoda výpočet postupuje od specifikace produktu přes kroky hierarchie shora dolů. Syntetická metoda zahrnuje provádění výpočtů pro každou skupinu dílů na základě stupně jejich použitelnosti na jednotlivých úrovních hierarchie.

Metody stochastických výpočtů umožňují stanovit očekávanou potřebu na základě číselných údajů charakterizujících její změny za určité časové období. K tomuto účelu využívají aproximace průměrných hodnot, metoda exponenciálního vyhlazování A regresní analýza.

Aproximace průměrných hodnot používá se v podmínkách, kdy potřeba materiálů měsíc od měsíce kolísá se stabilní průměrnou hodnotou. Prognóza touto metodou je postup pro zprůměrování známých hodnot materiálových požadavků.

Metoda exponenciálního vyhlazování používá se v případě, že se při prognózování proces změny potřeby materiálových zdrojů provádí na základě úrovní řady dynamiky, jejíž váhy se snižují s tím, jak se daná úroveň vzdaluje od okamžiku prognózy. Za tímto účelem je do výpočtů zaveden konstantní vyhlazovací koeficient a, jehož hodnota je volena tak, aby se chyba prognózy snížila na minimum.

Regresní analýza zahrnuje aproximaci známých trendů ve spotřebě materiálových zdrojů pomocí matematických funkcí, které lze extrapolovat na budoucí období.

2.1.4. Zajištění výroby materiálem

V praxi podniky využívají několik metod plánování materiálové podpory výroby (obr. 2.1.3).

Rýže. 2.1.3. Metody plánování materiálové podpory výroby

Vlastní metoda předpokládá, že se požadovaný materiál nakupuje až v případě potřeby, takže se nevytvářejí žádné zásoby. Tato metoda se používá v kusové a malosériové výrobě pro uspokojení potřeby vysoce kvalitních materiálů a objemných dílů, které se obtížně skladují, a také materiálů pro opravy.

Materiálová podpora na základě objednávek je možná pro jednotlivé nebo více položek. V druhém případě se provádí ve stejných, například týdenních, intervalech, kdy se vytvoří jediná objednávka zohledňující všechny žádosti přijaté během daného období.

Materiální podpora na základě plánovaných cílů. Tato metoda je založena na deterministickém výpočtu potřeby materiálu. V tomto případě se předpokládá, že je známa primární potřeba za určité období, struktura produktů ve formě specifikací, která umožňuje určit sekundární potřebu, a případná další potřeba.

Při poskytování materiálů na základě plánovaných zadání je velikost zakázky stanovena na základě čistého požadavku s přihlédnutím k plánovanému příjmu a dostupnosti materiálu na skladě.

Vysvětlíme si pojmy sklad, plánovaná a dílenská inventura.

Skladové zásoby jedná se o množství materiálu určeného pro výrobní spotřebu a dostupného podle účetních údajů. Pro zjištění skutečné potřeby materiálu je skladová zásoba rozdělena na dvě části: materiály, které jsou alokovány pro plánovaný výrobní program, ale zatím nejsou dílnou poptávané, a materiály, které lze ještě získat (pokladní zásoby) .

Zamýšlená zásoba toto je množství materiálů určených k prodeji, a proto se nepovažují za dostupné.

Dílenské zásoby jedná se o materiály přijaté ze skladu a umístěné v dílně za účelem dalšího zpracování.

Materiální podpora na základě skutečné spotřeby zahrnuje včasné doplňování zásob a jejich udržování na úrovni, která by pokryla jakoukoli potřebu až do nové dodávky materiálu. V souladu s cílem není řešen problém stanovení času dodatečné objednávky;

V závislosti na typu kontroly a pravidlech pro zadávání dodatečných objednávek existují dva způsoby dodávek materiálu na základě skutečné spotřeby, známé jako systémy řízení zásob:

1. zajištění včasných objednávek (systém řízení zásob s pevnou velikostí objednávky);
2. nezbytný rytmus (systém regulace zásob s pevnou frekvencí).

V rámci těchto metod je zase několik možných variací, které jsou dány politikou v oblasti udržování skladových zásob. Budou probrány v tématu „Řízení zásob“.

2.1.5. Způsoby výpočtu dodávky

Stanovení množství ekonomické zakázky

Ekonomická velikost zakázky je velikost dávky materiálu, která sníží na minimum roční celkové náklady na vyřízení zakázky a skladování materiálů. Technikou pro stanovení ekonomické velikosti zakázky je porovnání výhod a nevýhod nákupu materiálů ve velkém a malém množství a výběr velikosti zakázky, která odpovídá minimální výši celkových nákladů na doplňování. Vztah mezi velikostí zakázky a náklady na dodávku (vyřízení zakázky) a skladování materiálů je graficky znázorněn na Obr. 2.1.4.

Rýže. 2.1.4. Závislost nákladů na vyřízení objednávky
a skladování materiálů v závislosti na velikosti zakázky

Nechť x je počet jednotek zakoupených na objednávku. S rostoucím počtem nakupovaných jednotek materiálu rostou současné náklady na skladování materiálu (udržování zásob) (křivka 2). Zároveň s rostoucí velikostí dávky klesá počet objednávek za rok. To vede ke snížení nákladů spojených s plněním objednávek (křivka 3). Jak je vidět z Obr. 2.1.4 má křivka celkových ročních výdajů (křivka 1) minimum při x = x 0.

Na základě kvantitativního posouzení závislosti nákladů na nákup a skladování materiálů na množství nakupovaného materiálu je možné určit velikost zakázky, která minimalizuje výši celkových nákladů za následujících předpokladů:

1. je znám celkový počet jednotek materiálu tvořících roční zásoby.
2. poptávané množství zůstává nezměněno.
3. Objednávky jsou vyřizovány okamžitě, tzn. objednávky jsou dokončeny včas, dodací lhůta je známá a konstantní.
4. registrační náklady nezávisí na jejich velikosti.
5. cena materiálu se v uvažovaném období nemění.

V souladu s přijatými předpoklady lze náklady na vyřízení objednávky a držení zásob vyjádřit vzorcem

Kde S 1 a S 21 fixní a variabilní náklady spojené s plněním zakázky a údržbou materiálu;

n počet objednávek za rok;

q/2 průměrná velikost zásob.

Kde Q roční potřeba materiálu.

Výše uvedený vzorec stanoví ekonomickou velikost zakázky pro podmínky jednotné a přesně definované (deterministické) spotřeby zásob. V praxi podniku může nastat následující:

• zpožděné dodání; materiál se v tomto případě nedodává jednorázově, ale po určitou dobu s určitou intenzitou a spotřebovává se výrobou rovnoměrně; jeho užívání začíná ihned po zahájení dodávky a před skutečným dokončením celé dodávky;
• zrychlené použití; v tomto případě je intenzita spotřeby zásob taková, že je možný nedostatek materiálu.

S přihlédnutím k uvedeným zvláštním podmínkám jsou vytvořeny soukromé modely pro určení ekonomické velikosti zakázky.

Stanovení optimální velikosti výrobní dávky

Pokud je podnik vlastním dodavatelem, pak je formulován problém stanovení optimální velikosti výrobní dávky, tzn. množství výrobků, které je nutné vyrobit pro doplnění zásob vlastních komponentů. Vzorec pohybu zásoby typický pro takový případ je znázorněn na Obr. 2.1.5.

Rýže. 2.1.5. Aktuální graf pohybu akcií
při doplňování materiálů na závěrečný interval

Jak je z obrázku patrné, ke spotřebě zásoby dochází postupně v průběhu celého cyklu t, a jeho doplňování pouze v období t 1, jehož doba trvání je dána dobou výroby vyráběné šarže (výrobní cyklus). Potřebné komponenty se začnou vyrábět po obdržení odpovídající objednávky a jakmile jsou připraveny, jsou okamžitě odeslány spotřebiteli: do skladu přijímající dílny k dalšímu zpracování nebo do vychystávacího skladu montážní dílny. Ze stavu se určí denní sazba doplňování zásob

Kde p roční objem výroby komponentů.

Jsou-li stanoveny míry výroby (příjmu) a spotřeby materiálu, pak zásoba poroste po celou dobu doplňování a na jejím konci dosáhne maximální hodnoty.

Maximální stav zásob bude

a průměrná zásoba bude

Vzhledem k tomu, že doba doplňování je stanovena na základě průměrného denního objemu produkce t 1 = 240q opt /str, celkové roční náklady spojené s doplňováním a skladováním materiálů budou

objednávka podléhající velkoobchodní slevě

Pokud je poskytnuta množstevní sleva, je třeba provést několik výpočtů pro určení velikosti ekonomické zakázky, protože funkce celkových nákladů již není spojitá. Pro nalezení globálního minima takové funkce je nutné prozkoumat její lokální minima, z nichž některá mohou být na bodech zlomu ceny.

Ekonomické dimenzování
objednat, když je nedostatek

V klasickém modelu ekonomického dimenzování zakázek není nouze o produkty potřebné k výrobě. V případech, kdy je ztráta způsobená nedostatkem srovnatelná s náklady na přebytečné zásoby, je nedostatek přijatelný. Je-li k dispozici, model velikosti ekonomické zakázky vyžaduje zohlednění určitých metodických rysů. Nejobecnější případ pohybu aktuální zásoby za předpokladu nedostatku materiálu je uveden na Obr. 2.1.6, kde q množství zásob na začátku každého dodacího intervalu t(maximální zásoby v případě nedostatku). Celý interval t se dělí na dvě období:

• doba, po kterou jsou zásoby k dispozici na skladě, t 1 ;
• doba, po kterou jsou zásoby na skladě, t 2 .

Rýže. 2.1.6. Cyklus pohybu aktuálních zásob za předpokladu nedostatku

Počáteční velikost zásob qn za těchto podmínek je akceptována o něco menší než optimální velikost šarže q opt. Úkol řízení zásob spočívá v kvantifikaci velikosti snížení a stanovení racionální výše počáteční zásoby. Kritériem pro optimalitu dodací dávky je minimální výše nákladů na dopravu a pořízení, nákladů na údržbu zásob a ztrát z nedostatku.

Velikost ekonomické zakázky je určena vzorcem

Kde C 3 roční ztráty v důsledku nedostatku produktů.

S výrazným nárůstem C 3 postoj C 3 /(C 2 +C 3) se blíží jednotě a optimální velikost šarže směřuje k hodnotě, která by byla bez nedostatku zásob. Jsou-li ztráty v důsledku nedostatku zanedbatelné, pak poměr C 3 /(C 2 +C 3) má tendenci k nule a optimální velikost dávky má tendenci k nekonečnu, tj. Velký nedostatek zásob je povolen.

Kontrolní otázky

1. Koncept nákupní logistiky.
2. Výběrové řízení.
3. Druhy požadavků na materiál.
4. Metody určování potřeb.
5. Materiální podpora na základě plánovaných cílů.
6. Stanovení velikosti ekonomické zakázky.
7. Výpočet optimální velikosti výrobní dávky.
8. Ekonomické velikosti objednávek, které umožňují nedostatek a poskytují velkoobchodní slevu.

(2.1.6)

Nákupní logistika je proces, který poskytuje podnikům materiální zdroje, umísťuje zdroje do podnikových skladů, skladuje je a uvolňuje do výroby.

Cílem logistiky nákupu je co nejefektivněji uspokojit potřeby výroby materiálů. V tomto případě jsou vyřešeny následující problémy:

Dodržování přiměřených lhůt pro nákup surovin, materiálů a komponentů.

Zajištění toho, aby dodávané množství přesně odpovídalo poptávce.

Dodržování výrobních požadavků na kvalitu surovin, materiálů a komponentů.

Bez nákupní logistiky je normální provoz podniku nemožný. Je pojítkem mezi různými producenty komodit a koordinátory jejich práce.

Logistika nákupu plní následující funkce:

vypracování strategie pro získávání materiálních zdrojů a předpovídání jejich potřeby;

přijímání a hodnocení návrhů od potenciálních dodavatelů;

výběr dodavatelů;

stanovení potřeby materiálových zdrojů a výpočet množství objednaných materiálů a výrobků;

sjednávání ceny objednaných zdrojů a uzavírání smluv o dodávkách;

kontrola dodacích lhůt materiálů;

vstupní kontrola kvality materiálových zdrojů a jejich umístění ve skladu;

přivádění materiálových zdrojů do výrobních jednotek;

Vedení zásob materiálových zdrojů ve skladech na standardních úrovních.

Popsané funkce realizuje logistická služba (oddělení nákupu) v úzké návaznosti na ostatní divize podniku: marketingové oddělení, výroba, služba přípravy výroby, účetní, finanční a právní oddělení.

Role a význam logistiky.

Nákup (zásobování) je jednou z nejdůležitějších funkcí v každé firmě.

Všechny organizace jsou v různé míře závislé na surovinách, dodávkách a službách, které poskytují jiné organizace (například prostor, teplo, světlo, komunikace, kancelářské vybavení atd.). Racionální organizace materiálně-technického zásobování do značné míry určuje míru využití výrobních prostředků podniku, zvýšení produktivity práce, snížení výrobních nákladů, zvýšení zisku a rentability. To určuje roli a význam materiálně-technického zásobování v systému řízení výroby.

Zásobování výroby potřebnými materiálovými zdroji je počátečním článkem výrobního procesu. Materiálně-technickým zásobováním podniku se rozumí proces jeho zajištění všemi druhy materiálně-technických zdrojů v požadovaném časovém horizontu a v objemech nezbytných pro běžnou realizaci jeho výrobních a ekonomických činností Sychev, N.G. Řízení výroby: Texty přednášek. Přednáška 18 - Řízení materiálně-technického zásobování a prodeje výrobků v tržních podmínkách / N.G. Sychev - Mn.: NO LLC "BIP-S", 2002. - S.52-58..

Jednotný a rytmický výstup hotových výrobků, jejich kvalita a výkonnost podnikového týmu do značné míry závisí na organizaci dodávek, včasném příjmu materiálových zdrojů do výroby v požadovaném sortimentu, množství a správné kvalitě.

Hlavním úkolem podniku při organizování a řízení materiálně-technických dodávek je včasné, nepřetržité a úplné zásobování výroby všemi potřebnými materiálními zdroji pro realizaci výrobního procesu v přísném souladu se schválenými plány. Ekonomika podniku (firmy): Učebnice / Ed. Prof. O.I. Volková, docentka O.V. Devjatkina. - M.:INFRA-M, 2007. - S.160. Samotný proces zásobování přitom musí probíhat s minimálními náklady na dopravu a skladování a co nejlepším využitím materiálových zdrojů ve výrobě.

Dodávka zahrnuje různé druhy akvizic (nákup, pronájem, realizace smluv atd.), ale i související operace (činnosti): výběr dodavatelů, jednání, sjednávání podmínek, spedice, sledování plnění dodavatelů, manipulace s materiálem, doprava, skladování a příjem zboží přijatého od dodavatelů). Morozov, O.B. Základy teorie logistiky v praxi úspěšného moderního podnikání. Přednáškové materiály ke kurzu / O.B. - Petrohrad: St. Petersburg State University, 2005. - S.30-36.

V praxi podniků se rozlišují dvě formy zásobování: tranzit a sklad. Sychev, N.G. Řízení výroby: Texty přednášek. Přednáška 18 - Řízení materiálně-technického zásobování a prodeje výrobků v tržních podmínkách / N.G. Sychev - Mn.: NO LLC "BIP-S", 2002. - S.52-58. V tranzitní formě dodávek podnik získává suroviny a materiály přímo od podniků, které je těží, rafinují nebo vyrábějí. Použití této formy je ekonomicky oprávněné ve všech případech, kdy množství surovin a zásob potřebné pro dané časové období je stejné nebo větší než tranzitní norma. Skladovou formu zásobování, ve které podnik získává potřebné materiálové zdroje ze základen a skladů zásobovacích a distribučních organizací, je ekonomicky výhodné použít pro materiály spotřebované v malých množstvích.

Obrázek 1 - Schéma organizace logistiky založené na skladovém systému

Ekonomické vztahy podniků s dodavateli materiálových zdrojů jsou organizovány jak přímo s dodavatelskými podniky, tak s územními dodavatelskými úřady. V prvním případě je nejdůležitějším úkolem rozvoj přímých dlouhodobých vztahů, kterým se rozumí taková forma ekonomických vztahů, kdy jsou přímo dohodnuty konkrétní dodací podmínky, sortiment, kvalita, načasování, vzájemná finanční odpovědnost a další záležitosti. na základě přímých smluv. Kromě těchto forem zásobování jsou nyní rozšířeny i další formy a metody poskytování materiálních zdrojů podniku: prostřednictvím komoditních burz; aukce; soutěže; sponzorství; velkoobchodní nákupy; pravidelné nákupy v malých množstvích; Dodávka výroby dle požadavků; vlastní výroba apod. Konkrétní formu (způsob) zajištění materiálně-technických zdrojů si podnik volí na základě charakteristiky zdrojů, doby jejich příjmu, počtu návrhů, kvality a ceny, zdrojů a dalších faktorů. Při určování formy poskytování zdrojů podniku je třeba studovat spolehlivost dodavatele a úroveň konkurenceschopnosti jeho produktů.

Ve vztazích s dodavateli je třeba dodržovat několik základních zásad:

1. Zacházejte s dodavateli stejně jako s kupujícími vašich produktů.

2. Nezapomeňte v praxi demonstrovat společenství společných zájmů.

3. Seznamte dodavatele se svými plány. Buďte si vědomi jeho obchodních transakcí.

4. Zohlednit zájmy dodavatele v obchodní praxi.

5. Dodržujte své závazky.

6. Snažte se udržovat stabilní obchodní kontakty s dodavatelem.

Význam činností pro organizaci a řízení nákupu lze posuzovat ve dvou aspektech – taktickém a strategickém. Morozov, O.B. Základy teorie logistiky v praxi úspěšného moderního podnikání. Přednáškové materiály ke kurzu / O.B. - Petrohrad: St. Petersburg State University, 2005. - S.30-36. Zásobování (nákup) v taktickém, operačním plánu - každodenní operace tradičně spojené s nákupem a zaměřené na zamezení nedostatku, nedostatku materiálových zdrojů nebo hotového výrobku. Strategickou stránkou nabídky je proces řízení nákupu, komunikace a interakce s ostatními útvary společnosti, externími dodavateli, potřebami a požadavky koncového spotřebitele, plánování a vývoj nových nákupních schémat a metod atd. Je odpovědností osob pověřených řízením funkce nákupu všude identifikovat strategické příležitosti a upozornit na ně vrcholové vedení společnosti.

Náplní činnosti související s nákupem jsou funkce, jejichž realizace je nezbytná pro nepřetržité zajišťování společnosti na denní bázi a dlouhodobě.

Cíle nákupních činností podniku jsou:

Vyhledávání a nákup potřebných materiálů v uspokojivé kvalitě za minimální ceny;

Dodržování přiměřených lhůt pro nákup surovin a komponentů (materiály nakoupené dříve než v plánovaném termínu představují další zátěž pro pracovní kapitál podniků, zpoždění může narušit výrobní program nebo vést k jeho změně);

Zajištění přesné shody mezi množstvím zásob a jejich potřebami (přebytek nebo nedostatečné množství zásobovaných zásob také negativně ovlivňuje bilanci pracovního kapitálu a udržitelnost produkce produktu a navíc může způsobit dodatečné náklady při obnově rovnováhy optimální);

Dodržování výrobních požadavků na kvalitu surovin a komponentů;

Výběr potenciálního dodavatele nebo dodavatelů je nejdůležitějším úkolem nákupních aktivit.

Účelem dodávky je tedy zajistit, aby organizace obdržela potřebnou kvalitu a množství surovin, dodávek, zboží a služeb ve správný čas, na správném místě, od spolehlivého dodavatele, který včas plní své závazky, s dobrou obsluhou (jak před prodejem, tak i po něm) a za příznivou cenu.

PODSTATA A CÍLE NÁKUPNÍ LOGISTIKY

Nákupní logistika je řízení materiálových toků v procesu zásobování podniku materiálovými zdroji.

Významným prvkem mikrologistického systému je subsystém nákupu, který organizuje vstup materiálového toku do logistického systému. Řízení materiálových toků má v této fázi určitá specifika, která vysvětluje nutnost oddělení nákupní logistiky do samostatné části studované disciplíny.

Každý podnik, výrobní i obchodní, ve kterém se zpracovávají materiálové toky, zahrnuje službu, která nakupuje, dodává a dočasně skladuje pracovní položky: suroviny, polotovary, spotřební zboží - zásobovací služba. Činnosti této služby lze uvažovat na třech úrovních, protože dodavatelská služba je současně:

prvek, který zajišťuje propojení a realizaci cílů makrologistického systému, jehož součástí je podnik;

prvek mikrologistického systému, tedy jedna z divizí podniku, která zajišťuje realizaci cílů tohoto podniku;

nezávislý systém, který má prvky, strukturu a nezávislé cíle.

Uvažujme cíle fungování dodavatelské služby na každé z identifikovaných úrovní.

1. Zásobovací služba jako prvek makrologistického systému navazuje ekonomické vztahy s dodavateli, koordinuje technické, technologické a ekonomické otázky související s dodávkami zboží a také otázky plánování. Díky spolupráci s prodejními službami dodavatele a přepravními organizacemi zajišťuje dodavatelská služba, že je podnik „zapojen“ do makrologistického systému. Myšlenka logistiky - získání dodatečného zisku z koordinace akcí všech účastníků - vyžaduje, aby pracovníci dodavatelských služeb dosáhli cílů svého vlastního podniku ne jako izolovaný objekt, ale jako článek v celém logistickém makrosystému. To znamená, že dodavatelská služba pracující pro vlastní podnik musí zároveň sledovat cíl zvýšení efektivity celého makrologistického systému. S tímto přístupem je vlastní podnik považován za prvek celého makrologistického systému: zlepšuje se postavení celého systému – zlepšuje se postavení podniku jako jeho prvku.

2. Dodavatelská služba, jakožto prvek podniku, který ji organizoval, musí organicky zapadat do mikrologistického systému, který zajišťuje průchod materiálového toku v dodavatelsko-výrobně-prodejním řetězci. Zajištění vysokého stupně koordinace akcí pro řízení materiálových toků mezi dodavatelskou službou a výrobními a prodejními službami je úkolem logistické organizace podniku jako celku. Moderní systémy pro organizaci výroby a logistiky (například systém MRP) poskytují schopnost koordinovat a rychle upravovat plány a akce dodavatelských, výrobních a prodejních jednotek v podnikovém měřítku s přihlédnutím k neustálým změnám v reálném čase.

Dodavatelsko-výrobní-prodejní řetězec by měl být postaven na základě moderní marketingové koncepce, to znamená nejprve by měla být vypracována prodejní strategie, na jejím základě pak strategie rozvoje výroby a teprve poté strategie zásobování výroby. Nutno podotknout, že marketing nastiňuje tento úkol pouze koncepčně. Vědecké marketingové nástroje, zaměřené na komplexní studium odbytového trhu, neobsahují metody, které umožňují řešit problémy technické a technologické koordinace s dodavateli v závislosti na relevantních požadavcích zjištěných při studiu odbytového trhu. Marketing také nenabízí metody, jak systematicky organizovat všechny účastníky procesu propagace materiálů od primárního zdroje surovin až po konečného spotřebitele. V tomto ohledu logistika rozvíjí marketingový přístup k obchodní činnosti, rozvíjí metody umožňující realizovat marketingový koncept a samotný koncept výrazně rozšiřuje a doplňuje.

3. Efektivita zásobovací služby, možnost dosažení uvedených cílů jak na podnikové úrovni, tak na úrovni makrologistiky do značné míry závisí na systémové organizaci samotné zásobovací služby.

SLUŽBA PODNIKOVÉHO NÁKUPU

V souladu s koncepcí logistiky musí v procesu zásobování podniku pracovními předměty probíhat opatření k zavedení systematického přístupu k řízení materiálových toků v rámci samotné dodavatelské služby.

Aby bylo možné poskytnout podniku předměty práce, je nutné vyřešit následující problémy:

• Co koupit;
• kolik koupit;
• od koho nakupovat;
• za jakých podmínek koupit.

Kromě toho musí být dokončeny následující práce:

• uzavřít smlouvu;
• sledovat plnění smlouvy;
• zajistit doručení;
• organizovat skladování.

Co, kolik a od koho nakupovat, jsou od přírody náročné úkoly. V Rusku je jejich řešení komplikováno skutečností, že v nedávné minulosti podniky tyto problémy často vůbec neřešily v plném rozsahu, protože zdroje byly distribuovány.

Rýže. 1. Implementace funkce zásobování v procesu práce různých útvarů podniku

Zvažme dvě možnosti organizace zásobování, které se od sebe zásadně liší v možnostech implementace systematického přístupu k řízení materiálových toků v procesu zásobování podniku surovinami.

Na Obr. Na obrázku 1 je znázorněna varianta organizační struktury podniku s rozdělením výše uvedených úkolů mezi různé funkční divize. Jak vidíte, úkoly „co koupit“ a „kolik koupit“ řeší výrobní ředitelství. Provádějí se zde i práce na uskladnění nakoupených pracovních věcí.

Úkoly „od koho“ a „za jakých podmínek nakupovat“ řeší ředitelství nákupu. Zde se také provádějí výše uvedené dodavatelské práce, to znamená uzavírání smluv, sledování jejich plnění a organizování dodávek nakoupených pracovních sil. V důsledku toho je funkce řízení materiálového toku v procesu zásobování podniku surovinami rozdělena mezi různé služby a její efektivní implementace je obtížná.

Další možnost, znázorněná na obr. 2, zahrnuje koncentraci všech dodavatelských funkcí podniku v jedné ruce, například v ředitelství logistiky. Tato struktura vytváří široké možnosti pro logistickou optimalizaci materiálového toku ve fázi nákupu pracovních položek.

Rýže. 2. Implementace funkce zásobování v procesu fungování jedné divize podniku

ÚKOL „VYROBIT NEBO KOUPIT“.

Úkol „vyrobit nebo koupit“ spočívá v provedení jednoho ze dvou alternativních rozhodnutí – vyrobení komponentního produktu sami (pokud je to v zásadě možné) nebo nákupu od jiného výrobce. V anglicky psané literatuře se tento problém vyskytuje pod názvem Make-or-Buy Problem (problém „make or buy“) nebo zkráceně problém MOB, jehož řešení závisí na řadě vnějších faktorů, i na podmínkách v podniku samotném.

Nezávislá výroba komponent snižuje závislost podniku na výkyvech tržních podmínek. Podnik může fungovat udržitelně bez ohledu na aktuální situaci na trhu (samozřejmě v určitých mezích). Vysokou kvalitu a nízkou cenu komponent přitom spíše zajistí výrobce, který se na jejich výrobu specializuje. Navíc nákupem komoditních zdrojů od zprostředkovatele má podnik zpravidla možnost nakupovat široký sortiment v relativně malých množstvích, což má za následek snížení potřeby zásob, skladů a objemu smluvních prací s výrobci jednotlivých položek sortimentu. Opuštěním vlastní výroby a rozhodnutím o nákupu komponentů od specializovaného dodavatele má tedy podnik možnost zvýšit kvalitu a snížit náklady, ale zároveň se stává závislým na okolním ekonomickém prostředí. Riziko ztrát způsobených zvýšenou závislostí bude tím nižší, čím vyšší bude spolehlivost dodávek a čím rozvinutější logistická spojení v ekonomice. Čím vyšší je tedy stupeň rozvoje logistiky ve společnosti, tím „klidněji“ se podnik vzdává vlastní výroby komponentů a přesouvá tento úkol na specializovaného výrobce.

Bez ohledu na situaci ve vnějším prostředí mohou v podnicích samotných působit faktory, které vedou k opuštění vlastní výroby. Rozhodnutí ve prospěch nákupu komponentů, a tedy proti vlastní výrobě, by mělo být učiněno, pokud:

potřeba komponentního produktu je malá;

není nutná kapacita pro výrobu komponentů;

Neexistuje žádný personál s potřebnou kvalifikací.

Rozhodnutí proti nákupu a ve prospěch vlastní výroby je učiněno, když:

potřeba komponent je stabilní a poměrně velká;

komponentní produkt lze vyrobit pomocí stávajícího zařízení.

PROBLÉM S VÝBĚREM DODAVATELE

Poté, co byl vyřešen problém „vyrobit nebo koupit“ a podnik určil, které suroviny a materiály je třeba nakoupit, řeší problém výběru dodavatele. Pojďme si vyjmenovat a charakterizovat hlavní etapy řešení tohoto problému.

1. Hledání potenciálních dodavatelů.

Lze použít následující metody:

návštěva výstav a veletrhů;

korespondence a osobní kontakty s možnými dodavateli.

V důsledku těchto aktivit vzniká seznam potenciálních dodavatelů, který je neustále aktualizován a doplňován.

2. Analýza potenciálních dodavatelů.

Sestavený seznam potenciálních dodavatelů je analyzován na základě speciálních kritérií, která umožňují výběr přijatelných dodavatelů. Počet takových kritérií může být několik desítek. Často jsou však limitovány cenou a kvalitou dodávaných produktů a také spolehlivostí dodávek, kterou se rozumí splnění povinností dodavatele ohledně dodacích lhůt, sortimentu, kompletnosti, kvality a množství dodávaných produktů.

Mezi další kritéria, která se berou v úvahu při výběru dodavatele, patří:

vzdálenost dodavatele od spotřebitele;

lhůty pro plnění aktuálních a mimořádných příkazů;

dostupnost rezervní kapacity;

organizace řízení kvality u dodavatele;

psychologické klima dodavatele (možnost stávek);

schopnost zajistit dodávky náhradních dílů po celou dobu životnosti dodávaného zařízení;

finanční situaci dodavatele, jeho bonitu atd.

Na základě analýzy potenciálních dodavatelů je vytvořen seznam konkrétních dodavatelů, se kterými se pracuje na uzavření smluvních vztahů.

3. Posuzování výsledků práce s dodavateli.

Výběr dodavatele je výrazně ovlivněn výsledky prací podle již uzavřených smluv. Za tímto účelem je vyvíjena speciální hodnotící stupnice pro výpočet hodnocení dodavatele. Před výpočtem hodnocení je nutné rozlišit nakupované položky práce.

Nakupované zboží, suroviny a komponenty zpravidla nejsou rovnocenné z hlediska cílů výrobního nebo obchodního procesu. Absence některých komponent, které jsou pravidelně vyžadovány, může vést k zastavení výrobního procesu (stejně jako nedostatek některého zboží v obchodě - k prudkému poklesu zisku obchodního podniku). Hlavním kritériem při výběru dodavatele pro tuto kategorii pracovních položek bude spolehlivost dodávky.

Pokud nakupované pracovní síly nejsou významné z hlediska výrobního nebo obchodního procesu, pak při výběru jejich dodavatele budou hlavním kritériem náklady na pořízení a dodání.

Uveďme příklad výpočtu hodnocení dodavatele (tabulka 1). Řekněme, že podnik potřebuje nakoupit produkt A, jehož nedostatek je nepřijatelný. Kritérium spolehlivosti dodávky bude proto při výběru dodavatele kladeno na první místo. Význam zbývajících kritérií, stanovený odborníky z dodavatelské služby stejným způsobem jako význam prvního, je uveden v tabulce. 1.

Kritérium výběru dodavatele	Specifická váha kritéria	Hodnocení hodnoty kritéria na desetibodové škále pro daného dodavatele	Součin specifické váhy kritéria a skóre
1. Spolehlivost dodání
3. Kvalita produktu
4. Platební podmínky
5. Možnost neplánovaných dodávek
6. Finanční situace dodavatele

Výsledná hodnota hodnocení je stanovena sečtením součinů významnosti kritéria a jeho hodnocení pro daného dodavatele. Výpočtem hodnocení pro různé dodavatele a porovnáním získaných hodnot se určí nejlepší partner.

Vstupem do obchodního vztahu s neznámým dodavatelem se společnost vystavuje určitému riziku. V případě platební neschopnosti nebo nepoctivosti dodavatele může spotřebitel zaznamenat poruchy v realizaci výrobních programů nebo přímé finanční ztráty. Náhrada vzniklých ztrát obvykle naráží na určité obtíže. V tomto ohledu podniky hledají různé způsoby, jak identifikovat nevhodné dodavatele, například západní společnosti často využívají služeb specializovaných agentur, které připravují certifikáty o dodavatelích, a to i prostřednictvím neformálních kanálů. Tyto certifikáty mohou obsahovat následující informace o finanční situaci dodavatele:

• poměr likvidity dodavatele k výši dluhových závazků;
• poměr tržeb k pohledávkám;
• poměr čistého zisku k objemu prodeje;
• tok peněz;
• obrat zásob atd.

Tuzemské podniky v současnosti při výběru dodavatele spoléhají především na vlastní informace. Zároveň lze v podniku, který má mnoho dodavatelů, vytvořit seznam známých, důvěryhodných dodavatelů. Schvalování smluv s těmito dodavateli a autorizace zálohových plateb za produkty plánované k dodání se provádí podle zjednodušeného schématu. Pokud se plánuje uzavření smlouvy s dodavatelem, který není na tomto seznamu, je schvalovací a platební postup komplikován nezbytnými opatřeními k zajištění finančních a jiných zájmů podniku.

Příklad

Podívejme se, jak se rozhoduje o výběru dodavatele.

Představme si, že existují dvě firmy (A a B) vyrábějící stejné produkty stejné kvality. Obě společnosti jsou známé a spolehlivé. Nevýhodou firmy A je, že se nachází o 200 km dále od spotřebitele než firma B (vzdálenost k firmě A je 500 km, k firmě B je 300 km). Naproti tomu zboží dodávané firmou A je baleno na paletě a podléhá mechanizované vykládce. Firma B dodává zboží v krabicích, které se musí vykládat ručně. Sazba za přepravu nákladu na vzdálenost 500 km je 0,5 konvenční peněžní jednotky za kilometr (u/km). Při přepravě nákladu na vzdálenost 300 km je tarif vyšší a činí 0,7 jednotky/km.

Tabulka 2. Kalkulace celkových nákladů spojených s dodávkou zboží

Index
Jízdné	0,5 tepu/km × 500 km = 250 tepů	0,7 tepu/km × 300 km = 210 tepů
Náklady na vykládku	6 tepů/hodinu × 0,5 hodiny = 3 tepy	6 tepů/hodinu × 10 hodin = 60 tepů
Celkové výdaje

Doba vykládky u baleného nákladu je 30 minut, u nezabaleného nákladu - 10 hodin. Hodinová sazba pracovníka na místě vykládky je 6 jednotek.

Pokud vezmeme v úvahu pouze náklady na dopravu, pak by měla být dána přednost společnosti B. S přihlédnutím k nákladům na operace nakládky a vykládky se však tato varianta ukazuje jako méně ekonomická než dodávka od společnosti A (tabulka 2).

Za jinak stejných okolností je tedy výhodnější nakupovat produkty od dodavatele A, protože to přináší úspory ve výši 17 jednotek na dodávku.

DORUČOVACÍ SYSTÉM „JUST IN TIME“ V LOGISTICE NÁKUPU

Just-in-Time delivery system (TVS systém) je filozofií a zároveň technickou technikou. Systém je založen na skutečnosti, že žádné materiály by neměly být dodávány na odkaz v logistickém systému, dokud není naléhavě potřeba tyto materiály v tomto odkazu, například dodání v době instalace nebo přímo na prodejní místo obchod.

Podstatou systému Just-in-Time je to, že poptávka v jakékoli části řetězce je určena poptávkou prezentovanou na jeho konci. Zatímco na konci řetězce není žádná poptávka, produkty se nevyrábějí a nehromadí, komponenty se neobjednávají a nehromadí.

Opakem tohoto systému je hromadění zásob v očekávání poptávky.

Obecně uznávaná definice říká, že systém dodávek Just-in-Time je systém výroby a dodávky komponentů nebo zboží do místa spotřeby výroby nebo do místa prodeje v obchodním podniku v požadovaném množství a ve správný čas. .

Protože v systému zásobování palivovými články není zajištěna kontrola kvality spotřebitelem, musí tuto funkci převzít dodavatel. Za těchto podmínek je přítomnost nekvalitních produktů v dodávané šarži nepřijatelná.

Vztah mezi dodavatelem a odběratelem, umožňující využití systému zásobování palivovými články, musí mít charakter dlouhodobého ekonomického vztahu a musí být postaven na dlouhodobých smlouvách. Jen tak můžeme dosáhnout shody v otázkách společného plánování, dosáhnout požadované úrovně technické a technologické konektivity a naučit se nacházet ekonomické kompromisy.

Jelikož systém FA zajišťuje provoz spotřebitelů s mnohem nižší rezervou než v tradičních zásobovacích podmínkách, zvyšují se požadavky na spolehlivost všech účastníků logistického procesu, včetně pracovníků v dopravě. Proto nejsou upřednostňovány přepravní tarify (jako v tradičních dodavatelských podmínkách), ale dopravce schopný zaručit spolehlivé dodržení dodacích lhůt.

Využití systému TVS umožňuje razantně snížit zásoby (výrobní i komoditní), potřebu skladovacích kapacit a personálu.

METODA RYCHLÉ REAKCE

Tato metoda byla vyvinuta jako výsledek rozvoje filozofie Just-in-Time a jedná se o metodu plánování a regulace dodávek zboží výrobním nebo obchodním podnikům, která je založena na logistické interakci mezi podnikem a spotřebitelem. produktu, jeho dodavatelů a dopravy. Podstatu metody prozrazuje její název: rychlá reakce logistického systému (obr. 3) na poptávku, která se na trhu objevila. Pokud je dodavatelem výrobní podnik, pak musí být schopen rychle restrukturalizovat výrobu, aby produkoval produkty potřebné pro spotřebitele. Dodavatel musí mít rychlý přístup k informacím o skutečné poptávce, kterou trh klade na spotřebitele. Rozhodnutí dodat zboží obchodnímu podniku dodavatelským podnikem je učiněno, když je pravděpodobnost skutečné potřeby produktu tohoto typu dostatečně vysoká. Odeslání objednávky a dodání zboží musí být provedeno bez prodlení.

Provozní režim v reálném čase zajišťuje, že informace jsou zpracovávány tempem určeným rychlostí jejich příjmu. Tento režim umožňuje získat potřebné informace o pohybu materiálového toku v aktuálním časovém okamžiku a včas vydat odpovídající administrativní a kontrolní dopad na kontrolní objekty.

Nákupní logistika - Jedná se o řízení materiálových toků v procesu zásobování podniku materiálovými zdroji.

Významným prvkem mikrologistického systému je subsystém nákupu, který organizuje vstup materiálového toku do logistického systému. Řízení materiálových toků má v této fázi určitá specifika, která vysvětluje nutnost oddělení nákupní logistiky do samostatné části studované disciplíny.

Hlavní otázky, které by měly být zodpovězeny v procesu poskytování pracovních předmětů podniku, jsou tradiční a jsou určeny logikou nabídky:

Co koupit;

Kolik koupit;

Od koho nakupovat;

Za jakých podmínek koupit?

Logistika přidává své vlastní otázky do tradičního seznamu:

Jak systematicky propojit nákup s výrobou a prodejem;

Jak systematicky propojit aktivity podniku s dodavateli.

Určený okruh problematiky logistiky nákupu určuje skladbu úkolů k řešení v této funkční oblasti a charakter vykonávaných prací.

Uvažujme úkoly A práce, související s logistikou nákupu.

1. Stanovení potřeby materiálních zdrojů. K tomu je nutné identifikovat vnitropodnikové spotřebitele hmotných zdrojů. Poté se vypočítá potřeba materiálních zdrojů. Zároveň jsou stanoveny požadavky na hmotnost, velikost a další parametry dodávek a také na doručovací službu. Dále jsou vytvořeny plány a specifikace pro každou položku položky a (nebo) skupiny položek. U zdrojů spotřebního materiálu lze také vyřešit problém „vyrobit nebo koupit“.

2. Průzkum trhu veřejných zakázek. Takový výzkum začíná analýzou chování dodavatelského trhu. V tomto případě je nutné identifikovat všechny možné dodavatele na přímých trzích, substitučních trzích a nových trzích. Následuje předběžné posouzení všech možných zdrojů nakupovaných materiálových zdrojů a také analýza rizik spojených se vstupem na konkrétní trh.

3. Výběr dodavatele. Zahrnuje vyhledávání informací o dodavatelích, hledání optimálního dodavatele a posuzování výsledků práce s vybranými dodavateli.

4. Pořizování. Realizace této funkce začíná jednáním, které musí skončit formalizací smluvních vztahů, tedy uzavřením smlouvy. Smluvní vztahy tvoří ekonomické vztahy, jejichž racionalizace je také úkolem logistiky. Nákup zahrnuje výběr způsobu nákupu, vypracování dodacích a platebních podmínek a také organizaci přepravy materiálových zdrojů. Současně se sestavují harmonogramy dodávek, provádí se spedice, případně organizují celní řízení. Zadávání zakázek dokončuje organizace přijímající kontroly.

5. Řízení dodávky. Jedním z významných úkolů kontroly dodávek je kontrola kvality dodávek, tedy zohlednění počtu reklamací a závad. Řízení zásob dále zahrnuje sledování dodacích lhůt (počet včasných nebo pozdních dodávek), sledování časů zpracování objednávek, přepravních časů a sledování stavu zásob materiálových zdrojů.

6. Příprava rozpočtu zakázky. Nezbytnou součástí obstarávacích činností jsou ekonomické kalkulace, protože je nutné přesně vědět, kolik stojí určité práce a řešení. V tomto případě jsou náklady stanoveny:

Splnit objednávku na hlavní druhy materiálových zdrojů;

Doprava, spedice a pojištění;

Zpracování nákladu;

Sledování souladu s podmínkami smlouvy o dodávkách;

Přejímání a ověřování materiálních zdrojů;

Vyhledávejte informace o potenciálních dodavatelích.

V rámci ekonomických kalkulací by úkoly nákupní logistiky měly zahrnovat kalkulaci nákladů z důvodu nedostatku materiálových zdrojů.

7. Koordinace a systematický vztah nákupu s výrobou, prodejem, skladováním a dopravou, stejně jako s dodavateli. Jedná se o specifický úkol nákupní logistiky, který je řešen, jak již bylo uvedeno výše, organizováním systematického propojení nákupu a výroby, prodeje a také úzkými vazbami na dodavatele v oblasti plánování, ekonomiky, inženýrství a technologie.

Zásobování – Jedná se o činnost, která zahrnuje postupy pro nákup, dodávku, přejímku, skladování a předprodejní přípravu produktů.

Management dodávky - Je to činnost koordinace interakcí účastníků dodavatelského řetězce s cílem poskytnout spotřebitelům přidanou hodnotu.

Zásady dodávek představuje obecná doporučení, na jejichž základě se určuje účel, účel a aspekty činnosti podnikového zásobovacího oddělení.

1) popis organizační struktury zásobovací jednotky;

2) předpisy o hodnotných nákupech;

3) předpisy o etice dodavatelských činností, dodavatelské funkce;

4) identifikace a studium zdrojů zdrojů a dodavatelů produktů;

5) určení potřeby a výpočet množství objednaných produktů;

6) rozhodnutí o objednávce;

7) stanovení počtu a načasování dodávek a jejich sledování;

8) řízení zásob;

9) zaznamenávání a sledování průběhu plnění smluvních závazků.

Podívejme se na základní principy, které řídí definici hlavních směrů řízení dodávek v podniku:

1) systematický - dodávka produktů na základě plánovaných harmonogramů dodávek;

2) rytmičnost - dodávka výrobků v relativně stejných časových intervalech, což vytváří optimální podmínky pro provoz velkoobchodních a maloobchodních podniků, skladů, dopravy a dalších částí dodavatelského řetězce;

3) účinnost - realizace procesu dodávek produktů v závislosti na změnách poptávky po nich;

4) účinnost - minimální náklady na pracovní dobu, materiálové a finanční prostředky na dodání produktu. Dosaženo efektivním využíváním vozidel, mechanizací nakládacích a vykládacích operací, vytvořením optimálního článku v dodavatelském řetězci;

5) centralizace – zásobování spotřebitelů produkty za použití sil a prostředků dodavatelů;

6) vyrobitelnost - využití moderních technologií nákupu a dodávek.

Vývoj dodavatelského programu – Jedná se o určení druhu a množství produktů nakupovaných na různých trzích a také doby nákupu určitého typu produktu.

Úkol zásobovacího systému je poskytovat plánovanou úroveň zákaznických služeb s minimálními celkovými náklady.

NA zásobovací systém, zpravidla jsou uvedeny následující požadavky:

1) zajištění nepřetržitého toku produktů: tok surovin, komponentů a poskytování služeb nezbytných pro život podniku;

2) řízení zásob – snižování úrovně investic spojených se skladovými zásobami produktů a nákladů na jejich udržování na minimum;

3) udržování úrovně kvality zákaznických služeb;

4) práce s dodavateli – vyhledávání kompetentních dodavatelů;

5) standardizace – nákup standardních produktů tam, kde je to možné;

6) dosažení minimálních celkových nákladů na službu; proces zadávání zakázek vyžaduje dostupnost produktů a služeb za nejnižší náklady;

7) zajištění konkurenční výhody podniku;

8) rozvíjení vztahů a dosahování harmonických, produktivních a pracovních vztahů se zaměstnanci ostatních funkčních útvarů podniku;

9) zajištění dodávek při současném snížení režijních nákladů. Spolehlivost dodávek je zárukou, že spotřebiteli budou poskytnuty produkty, které potřebuje, v plánovaném časovém období.

Každý podnik, výrobní i obchodní, ve kterém se zpracovávají materiálové toky, zahrnuje službu, která nakupuje, dodává a dočasně skladuje pracovní položky (zásobovací služba): suroviny, polotovary, spotřební zboží. Činnosti této služby lze uvažovat na třech úrovních, protože dodavatelská služba je současně:

Prvek, který zajišťuje propojení a realizaci cílů makrologistického systému, do kterého podnik patří;

Prvek mikrologistického systému, tedy jedna z divizí podniku, která zajišťuje realizaci cílů tohoto podniku;

Nezávislý systém, který má prvky, strukturu a nezávislé cíle.

Uvažujme Účely dodavatelské služby na každé z vybraných úrovní.

1. Zásobovací služba jako prvek makrologistického systému navazuje ekonomické vztahy s dodavateli, koordinuje technické, technologické, ekonomické a metodické otázky související s dodávkami zboží. Ve spolupráci s prodejními službami dodavatele as dopravními organizacemi zajišťuje dodavatelská služba zařazení podniku do makrologistického systému. Myšlenka logistiky - získání dodatečného zisku z koordinovaných akcí všech účastníků - vyžaduje, aby pracovníci dodavatelských služeb dosáhli cílů svého vlastního podniku ne jako izolovaný objekt, ale jako článek v celém logistickém systému. To znamená, že dodavatelská služba pracující pro vlastní podnik musí zároveň sledovat cíl zvýšení efektivity celého makrologistického systému. S tímto přístupem je vlastní podnik považován za prvek celého makrologistického systému: zlepšuje se postavení celého systému – zlepšuje se postavení podniku jako jeho prvku. Jako jednoduchý příklad uveďme skupinu schopných podnikatelů, z nichž každý provozuje svůj vlastní podnik. Pokud se tito lidé spojí a začnou pracovat nejen „pro sebe“, ale i pro společný výsledek, zvýší se potenciál každého z nich dosáhnout zisku.

Logistická integrace s dodavateli je dosahována souborem opatření ekonomického, technologického, technického a metodického charakteru. Například, aby mohly řídit komplexní logistické náklady, musí si partnerské podniky vyměňovat informace o skladbě nákladů, upozornit na nejvýznamnější z nich, vytvořit vztahy mezi významnými náklady a společně vyvinout soubor technických, technologických a metodických opatření ke snížení těchto nákladů. Integrace by měla být založena na zaměření na dobré partnerství a ochotě udělat protikrok, i když nepřináší žádný zisk. Nositel filozofie „můj dům je na hraně...“ se dnes ve světě byznysu s největší pravděpodobností nebude cítit dobře.

V logistice by vztahy s dodavateli měly být založeny na následujícím: zásady:

Zacházejte s dodavateli stejně jako s klienty společnosti;

Nezapomeňte v praxi demonstrovat shodnost zájmů;

Seznamte dodavatele s jeho úkoly a seznamte se s jeho obchodními operacemi;

Buďte ochotni pomoci v případě problémů s dodavateli;

Dodržujte své závazky;

Zohlednit zájmy dodavatele v obchodní praxi. Dodavatelská služba začíná řešit problém poskytování materiálních zdrojů podniku již ve fázi vývoje nových produktů. V logisticky organizovaných systémech lze za účasti dodavatelů realizovat nový program vývoje produktu.

2. Dodavatelská služba, jakožto prvek podniku, který ji organizoval, musí organicky zapadat do mikrologistického systému, který zajišťuje průchod materiálového toku v dodavatelsko-výrobně-prodejním řetězci. Zajištění vysokého stupně koordinace akcí pro řízení materiálových toků mezi dodavatelskou službou a výrobními a prodejními službami je úkolem logistické organizace podniku jako celku. Moderní systémy pro organizaci výroby a logistiky poskytují schopnost koordinovat a rychle upravovat plány a akce dodavatelských, výrobních a prodejních jednotek v podnikovém měřítku s přihlédnutím k neustálým změnám v reálném čase. Řetězec „zásobování – výroba – prodej“ by měl být postaven na moderním pojetí marketingu, tedy nejprve by měla být vypracována prodejní strategie, na jejím základě pak strategie rozvoje výroby a teprve poté strategie zásobování výroby. Nutno podotknout, že marketing nastiňuje tento úkol pouze koncepčně. Vědecké marketingové nástroje, zaměřené na komplexní studii odbytového trhu, nevyvinuly metody, které by umožňovaly řešit problémy technické a technologické koordinace s dodavateli v závislosti na relevantních požadavcích zjištěných při studiu odbytového trhu. Marketing také nenabízí metody, jak systematicky organizovat všechny účastníky procesů propagace materiálů od primárního zdroje surovin až po konečného spotřebitele. V tomto ohledu logistika rozvíjí marketingový přístup k obchodní činnosti, rozvíjí metody umožňující realizovat marketingový koncept a samotný koncept výrazně rozšiřuje a doplňuje.

3. Efektivita zásobovací služby, možnost dosažení uvedených cílů jak na podnikové úrovni, tak na úrovni makrologistiky do značné míry závisí na systémové organizaci samotné zásobovací služby.

V Rusku je řešení výše uvedených problémů nákupní logistiky komplikováno skutečností, že v nedávné minulosti podniky tyto problémy vůbec neřešily, protože zdroje byly distribuovány.

Zvažme dvě možnosti organizace zásobování, které se od sebe zásadně liší v možnostech implementace systematického přístupu k řízení materiálových toků v procesu zásobování podniku surovinami.

První model odráží prezentovanou tradiční verzi organizační struktury podniku s rozdělením výše uvedených úkolů mezi různé funkční divize. Jak vidíme, úkoly co koupit a kolik nakoupit řeší výrobní ředitelství. Provádějí se zde i práce na uskladnění nakoupených pracovních věcí.

Úkoly, u koho nakupovat a za jakých podmínek nakupovat, řeší ředitelství nákupu. Zde se také provádějí výše uvedené dodavatelské práce, tedy uzavírání smluv, sledování jejich plnění a organizování dodávek nakoupených pracovních sil. V důsledku toho je funkce řízení materiálového toku v procesu zásobování podniku surovinami rozdělena mezi různé služby a její efektivní implementace je obtížná.

Druhý model odráží logistický přístup a zahrnuje koncentraci všech dodavatelských funkcí podniku v jedné ruce, například v ředitelství logistiky. Tato struktura vytváří široké možnosti pro logistickou optimalizaci materiálového toku ve fázi nákupu pracovních položek.

Nákupní logistika je propojena se všemi ostatními oblastmi logistiky, ale s distribuční logistikou úzce spolupracuje. Pojďme analyzovat jejich interakci v procesu přenosu produktů od dodavatele ke spotřebiteli.

Podívejme se na proces řízení materiálového toku v oblasti mezi dvěma podniky, z nichž jeden je dodavatelem zboží a druhý je velkoobchodním kupujícím. Z pozice prvního podniku by mělo být řízení materiálového toku prováděno metodami distribuční logistiky. Z pohledu druhého by však stejný tok měl být řízen nákupními logistickými metodami. Zdánlivý rozpor lze snadno vyřešit.

Uvažujme řízení toku ve vyhrazené oblasti, pokud kupující na základě smlouvy již zaplatil dodavateli za dodání zboží do jeho skladu. Za těchto podmínek zisk dodavatele z transakce do značné míry závisí na tom, jak racionálně jeho prodejní služba organizuje dodání objednávky do skladu spotřebitele. Jinými slovy, dodavatel je odpovědný za řízení toků v dané oblasti. Použité metody se týkají distribuční logistiky. Kupující, který již za dodávku zaplatil, nezíská nic z její racionální organizace (stejně jako nic neztratí, pokud je dodávka špatně organizována).

Metody nákupní logistiky pro řízení materiálového toku se v této oblasti používají, když podle podmínek smlouvy kupující samostatně dováží zboží ze skladů dodavatele. Racionalita jednání nákupní služby kupujícího v tomto případě může výrazně zlepšit její ekonomickou výkonnost.

Protistrany se mohou dohodnout na jiných dodacích podmínkách. Řekněme, že dodavatel mimo město dodává zboží na nádraží svého města (a náklady na doručovací služby jsou zahrnuty v ceně dodaného zboží). Dále kupující organizuje pohyb nákladu. Zde je dodání zboží do stanice místa odeslání realizováno distribuční službou dodavatele, následně nákupní službou kupujícího.

Okamžik, ve kterém distribuční služba dodavatele přenese kontrolu nad materiálovým tokem na službu nákupu kupujícího, je určen podmínkami frankování nákladu stanovenými při uzavírání smluv o dodávkách. Pojem „zdarma“ označuje postup zohlednění nákladů na dodání produktů spotřebiteli v ceně produktu. Ve smlouvě o dodávce termín „zdarma“ udává, do kterého bodu na cestě produktu ke kupujícímu náklady spojené s dopravou a pojištěním nese dodavatel.

Frankovací podmínky vyznačují (do určité míry) hranici mezi oblastmi činnosti prodejní služby dodavatele a dodavatelské služby spotřebitele. Neměli bychom však zapomínat, že jak nákupní, tak distribuční logistika jsou funkční celky jedné logistické činnosti. Tuto činnost provádí jak nákupní funkce kupujícího, tak distribuční systém dodavatele. Veškerá rozhodnutí v oblasti distribuční logistiky proto musí být přijímána ve vzájemné návaznosti na rozhodnutí v oblasti nákupní logistiky podniku. Pouze tento přístup zajistí implementaci logistického konceptu řízení materiálových toků.

4.2. Mechanismy logistiky nákupu

Řízení systému nákupu v podniku sleduje následující: cíle:

1) rozšíření sortimentu;

2) snížení celkových nákladů na zdroje a odstranění ztrát;

3) likvidace zastaralých a pomalu se prodávaných zásob výrobků;

4) kontrola nad speciálními objednávkami;

5) kontrola nad ztrátami prodeje;

6) zvýšení podílu nákupů realizovaných podle standardního objednávkového postupu.

Existují následující hlavní formy zásobování suroviny a zásoby:

1) sklad, ve kterém je dodávka produktů prováděna prostřednictvím mezilehlých a distribučních skladových komplexů a terminálů;

2) tranzit, při kterém jsou výrobky dodávány přímo spotřebiteli z výrobních závodů;

3) příjem zakoupených produktů do maloobchodních prodejen přímo od dodavatelů.

Tranzitní forma dodávky bude zisková pro dodavatele a spotřebitele za následujících podmínek:

1) množství prodaných produktů je dostatečně velké, aby se vrátily náklady na přímý prodej;

2) spotřebitelů je málo a nacházejí se na relativně malém území;

3) produkty vyžadují vysoce specializovanou údržbu.

Aktivní politika podniků v oblasti dodacích podmínek je, že při prodeji musí být výrobky dodány co nejblíže skladu kupujícího. Při nákupu musí být produkty přijaty co nejblíže skladu prodávajícího. To usnadňuje lepší obchodní plánování a kontrolu dodavatelského řetězce.

Výhody aktivní politiky nákupních podmínek:

lepší kontrola dodavatelského řetězce;

Obchodní plánování z hlediska zákaznického servisu v souladu s nákupem.

K provádění nákupní funkce se v podniku provádí řada operací.

1. Analýza trhu.

2. Studium cenových trendů a analýza výrobních nákladů dodavatele. To nám umožňuje dojít k závěru, že nákup se provádí za nejvýhodnějších podmínek a v nejlepším čase.

3. Přijetí a vyhodnocení nabídky dodavatele.

4. Výběr dodavatele.

5. Domluva na ceně služby a uzavření smlouvy.

6. Kontrola souladu zakoupených produktů s určitými požadavky nebo specifikacemi kupujícího.

7. Vedení předběžných jednání mezi dodavatelem a kupujícím.

8. Zadání objednávky.

9. Delegování pravomocí a posouzení důsledků politik zadávání veřejných zakázek.

10. Stanovení jednotné politiky ve vztazích s dodavateli.

11. Vývoj metod pro účtování výrobků.

12. Zkrácení doby kontroly a schvalování specifikací produktu.

13. Zrychlení platby za produkty.

14. Úspora podnikových zdrojů, například konsolidací objednávek a stanovením standardů zásob.

15. Hledejte levnější náhražky produktů, aniž by byly ohroženy jejich spotřebitelské vlastnosti.

16. Výběr, klasifikace a analýza dat nezbytných pro hledání alternativního typu produktu.

17. Prognóza nabídky, poptávky a cen u hlavních typů nakupovaných výrobků.

18. Analýza hodnoty a schopností dodavatele.

19. Vývoj nových metod zpracování potřebných dat pro efektivní fungování systému zadávání zakázek.

Všechny tyto operace jsou spojeny do několika fází nákupních logistických činností v podniku:

1) stanovení rozsahu projektu (objem výroby a prodeje, výše nákladů, rozpočtové parametry atd.);

2) tvorba plánu nákupu, předběžné hodnocení dodavatelů. Je sestaven seznam všech budoucích nákupů pro projekt a také plán nákupu pro každý typ produktu;

3) zveřejňování inzerátů pro návrhy;

4) hodnocení návrhu;

5) závěrečná jednání;

6) příprava dokumentace;

7) dodávka a kontrola kvality;

8) diskuse o kontroverzních otázkách a záručních povinnostech.

První, základní fáze procesu nákupu je tedy plánování nákupu. Plánování nákupu zboží a materiálů určuje potřeby surovin, materiálů, výrobků a služeb, které nakupují specialisté v nákupním oddělení podniku.

Plánování nákupu produktu má následující cíle:

1) snížení úrovně nadbytečných zásob produktů;

2) udržování požadované úrovně zákaznických služeb;

3) koordinace harmonogramu dodávek a plánu výroby.

Při vytváření plánu nákupu produktu se berou v úvahu následující: faktory:

1) minimální množství objednávky vydané dodavatelem;

2) slevy při změně objemu dodávaných produktů;

3) omezení času (skladovatelnosti) a objemu skladování surovin, obalů a hotových výrobků ve skladových prostorách výrobního podniku;

4) umístění dodavatele. Pokud je dodavatel zahraniční, není vhodné provádět časté dodávky malých množství surovin nebo obalů, protože to výrazně zvyšuje úroveň logistických nákladů. Zároveň lze s místním dodavatelem vyjednat podmínky, za kterých bude příjemce udržovat minimální zásoby surovin, materiálů nebo obalů;

5) spolehlivost dodavatele. Pokud je dodavatel spolehlivý, má výrobní podnik možnost zorganizovat dodávku včas;

6) sortiment a sortiment materiálů a surovin nakupovaných od jednoho dodavatele. Je vhodné dodávat všechny produkty zakoupené od jednoho dodavatele současně, abyste se vyhnuli zvýšeným nákladům na dopravu. To platí zejména pro zahraniční dodavatele;

7) dodací lhůta surovin a materiálů od okamžiku objednávky (čím delší dodací lhůta, tím větší zásoby tohoto materiálu by měly být v podniku).

Uvažujme Hlavní součásti systému plánování požadavků na materiály jsou:

1) harmonogram hlavního výrobního nebo obchodního procesu, určující množství hotových výrobků v členění podle času;

2) údaje o optimálních zásobách zboží a materiálů;

3) údaje o zásobách pro každou komponentu, jednotku a díl (dostupné množství, očekávané příjmy a také počet dosud neodepsaných spotřebovaných dílů);

4) údaje o hlavních produktech, které jsou nakupovány, a všech produktech, které vyrábí samotný podnik;

5) předvídat potřebu materiálů v souladu s harmonogramem hlavního výrobního procesu;

6) strukturovaný seznam surovin a zásob;

7) údaje o zásobách, otevřených objednávkách a dodacích lhůtách pro výpočet doby a objemu objednávek materiálu.

Plánování požadavků na zboží, suroviny a spotřební materiál se řídí následujícím zásady:

1) koordinace potřeb materiálů (komponentů) a plánu výroby hotových výrobků;

2) členění podle času.

Další důležitou logistickou výzvou je odpověď na otázku: od koho koupit? To znamená učinit jedno ze dvou rozhodnutí:

Nezávisle tvořit sortiment nákupem komoditních zdrojů přímo od výrobce;

Nakupujte komoditní zdroje od zprostředkovatele, který se specializuje na dezagregaci výrobních dávek, vytváření širokého sortimentu a dodávání spotřebitelům ve smontované formě.

Uvažujme možné důvody, proč může být nákup od zprostředkovatele ziskovější, než přímo od výrobce:

1) při nákupu komoditních zdrojů od zprostředkovatele má podnik zpravidla možnost nakupovat širokou škálu produktů v relativně malých množstvích. Tím se snižuje potřeba zásob a skladů a snižuje se objem smluvních prací s výrobci jednotlivých sortimentních položek;

2) cena zboží od zprostředkovatele může být nižší než od výrobce. Předpokládejme, že výrobce prodává produkt za následující ceny:

Pro malé velkoobchodní kupující - 10 rublů. za jednotku;

Pro velké velkoobchodní odběratele - 8 rublů. za jednotku.

Zprostředkovatel, který si zakoupil velkou dávku za 8 rublů. za jednotku, rozčlení ji a prodá malým velkoobchodním kupujícím s přirážkou 12 %, tj. 8,96 rublů. za jednotku. Mediátor si to může dovolit, protože se specializuje na dezagregaci stran. Disagregace je pro výrobce dražší a je nucen prodávat malé velkoobchodní šarže za 10 rublů, nikoli za 8,96 rublů;

3) výrobce zboží se může nacházet geograficky ve větší vzdálenosti než zprostředkovatel. Dodatečné náklady na dopravu v tomto případě mohou převýšit rozdíl v cenách mezi výrobcem a zprostředkovatelem.

Poté, co byl tento problém vyřešen a podnik určil, jaké suroviny a jaké materiály je třeba nakoupit, se rozhodnou úkol výběru dodavatele. Při výběru dodacích podmínek, zejména způsobu dopravy, se bere v úvahu, která ze stran transakce je výhodnější zorganizovat dodávku produktů.

Použití třetích stran k nahrazení vnitřních organizačních struktur podniku vhodné, když:

1) funkci mohou provádět lépe nebo levněji specialisté třetí strany;

2) tím se snižuje riziko podniku v případě přechodu na nové technologie nebo změny preferencí spotřebitelů;

3) přispívá k organizační flexibilitě podniku, zkracuje dobu trvání cyklu služeb zákazníkům a urychluje rozhodování;

4) to umožňuje společnosti soustředit se na svou hlavní činnost a dělat to, co umí nejlépe.

Pojďme si vyjmenovat a charakterizovat hlavní etapy řešení problému výběru dodavatele.

1. Hledejte potenciální dodavatele. Lze použít následující metody:

Návštěva výstav a veletrhů;

Korespondence a osobní kontakty s možnými dodavateli.

V důsledku těchto aktivit vzniká seznam potenciálních dodavatelů, který je neustále aktualizován a doplňován.

2. Analýza potenciálních dodavatelů. Sestavený seznam potenciálních dodavatelů je analyzován na základě speciálních kritérií, která umožňují výběr přijatelných dodavatelů. Počet takových kritérií může být několik desítek. Zde jsou ty hlavní:

1) informace o postavení společnosti na stávajícím trhu - pracovní zkušenosti, věhlas dodavatele, pověst, osobnost manažera, kontingent hlavních zákazníků, současná velikost odbytového trhu a plány do budoucna;

2) navázané spojení s dodavatelem - přítomnost aktuálně platných nebo vypršených smluv s touto společností, vyhlídky na dlouhodobou spolupráci, přítomnost různých okolností ovlivňujících výběr dodavatele (rodinné vazby, úplatky), objem prodeje zboží nezbytné pro oboustranný zájem;

3) dodávané produkty - sláva, šíře sortimentu, kvalita a vzhled zboží, dodržování stanovených hygienických a technických norem, dostupnost certifikátů;

4) cenová politika – ceny za dodávané produkty, jejich odlišnost od průměru trhu, možnost poskytování slev;

5) spolehlivost dodávek - dodržování harmonogramu dodávek, dodržování požadavků na objem a strukturu zboží, zajištění přepravních služeb dodavatelem, možnost variace různých dodacích podmínek;

6) další faktory - možnost vrácení nekvalitních výrobků, balení výrobků.

Na základě analýzy potenciálních dodavatelů je vytvořen seznam konkrétních dodavatelů, se kterými se pracuje na uzavření smluvních vztahů.

Pro organizaci nepřetržité práce je žádoucí mít velký počet dodavatelů, protože to dává následující výhody:

1) schopnost úspěšně vyjednávat ceny, dodací podmínky nebo jiné závazky;

2) schopnost vybrat si, pokud má jeden z dodavatelů potíže (potíže mohou být spojeny s dodacími podmínkami, kvalitou produktů a služeb);

3) schopnost řešit problémy, které nastanou, když se zvýší objem výroby nebo prodeje, nestanovené aktuálním plánem výroby (prodeje).

3. Posuzování výsledků práce s dodavateli. Výběr dodavatele je výrazně ovlivněn výsledky prací podle již uzavřených smluv.

Efektivitu spolupráce s konkrétním dodavatelem hodnotí následující ukazatele:

1) kvalita dodávek. S tím je spojen podíl zakázek dokončených v souladu s požadavky spotřebitelů;

2) spolehlivost dodavatele - schopnost dodavatelského podniku uspokojit požadavky spotřebitelů související s kvalitou produktu, načasováním a objemy dodávek v určitém časovém období;

3) připraveno k dodání - porovnání přijatých a dokončených objednávek. Tento ukazatel udává konzistenci termínů plnění objednávek souvisejících s potřebami spotřebitelů. Potvrzeno časem plnění objednávky společnosti;

4) flexibilita dodání - připravenost podniku splnit změny provedené spotřebitelem na změny v objednávce.

Je také nutné neustále sledovat, jaká opatření dodavatel přijímá k zajištění bezpečnosti množství a kvality zasílaných produktů:

Dodržování stanovených pravidel pro balení a balení výrobků, označování a pečetění jednotlivých položek výrobků;

Přesné určení množství zasílaných produktů (hmotnost a počet kusů, krabic, pytlů, svazků, balíků, balíků);

Při přepravě produktů v obalech vyhotovit pro každý kontejner dokument (obalový štítek, balicí list) s uvedením názvu, množství a kvality produktů umístěných v tomto kontejneru;

Jasné a správné provedení přepravních a zúčtovacích dokladů, soulad údajů o množství produktů v nich uvedených se skutečně odeslaným množstvím;

Vykonávání kontroly nad prací osob podílejících se na zjišťování množství zasílaných výrobků a na přípravě přepravních a zúčtovacích dokladů pro ně;

Odeslání (dodání) produktů, které splňují požadavky na kvalitu a úplnost stanovené normami, technickými specifikacemi, výkresy, recepturami, vzorky, normami;

Přehledné a správné vyhotovení dokladů o jakosti a kompletnosti dodávaných výrobků (technický pas, certifikát, certifikát kvality), přepravních a zúčtovacích dokladů, soulad údajů v nich uvedených o jakosti a kompletnosti výrobků se skutečnou kvalitou a úplnost;

Včasné zaslání dokumentů osvědčujících množství, kvalitu a kompletnost produktů příjemci; dokumenty jsou zasílány spolu s produkty;

Dodržování aktuálního přepravního řádu pro předání nákladu k přepravě, jeho naložení a zajištění, jakož i zvláštního nakládacího řádu stanoveného normami a technickými podmínkami.

Jakmile je identifikován dodavatel, je nutné vypracovat způsoby, jakými se bude nakupovat. Podívejme se na některé z nich:

1) přímé nákupy - nákup produktů přímo od výrobců;

2) pultové nákupy – nákupy od dodavatelů, kteří jsou zároveň spotřebiteli;

3) leasing – pronájem, například vybavení skladů;

4) nový nákup - nákupní situace podniku, ve kterém kupující kupuje tento produkt poprvé, může vyžadovat seriózní průzkum;

5) normální zpětný nákup;

6) upravený zpětný odkup – situace nákupu, kdy kupující změní specifikaci objednávky, cenu, dodací podmínky nebo dodavatele produktu, vyžaduje malý průzkum;

7) komplexní zadávání zakázek se provádí na základě komplexního řešení a nevyžaduje přijímání žádných samostatných rozhodnutí.

Způsoby řízení nákupu:

1) způsob zvyšování objemů zakázek;

2) způsob snižování objemu nákupu;

3) metoda přímého výpočtu objemů nákupu. Způsob zvyšování objemu nákupu předpokládá:

1) zohlednění poptávky po konkrétních typech produktů při rozhodování o jejich nákupech;

2) analýza poptávky za minimálně 12 měsíců, aby byly zohledněny všechny možné typy sezónních výkyvů;

3) stanovení dostatečného objemu poptávky na 12 měsíců pro vytvoření zásob určitého typu produktu;

4) rozhodování o vytváření zásob v závislosti na počtu objednávek na konkrétní druhy výrobků, nikoli na počtu prodaných druhů výrobků.

Způsob snižování objemu nákupu poskytuje:

1) měsíční analýza statistik prodeje pro produkty, o které není poptávka;

2) stanovení na základě statistik prodeje těch typů produktů, jejichž zásoby by měly být sníženy;

3) vývoj kritérií, na jejichž základě se určuje potřeba snížit nebo odstranit konkrétní typy zásob výrobků;

4) minimalizace podílu pomalu se prodávajících typů výrobků na základě zohlednění ukazatelů objemu zásob výrobků.

Metoda přímého výpočtu objemů nákupu(výpočet průměrných hodnot bez zohlednění dynamiky a cykličnosti poptávky) zahrnuje určení:

1) časové období, pro které se výpočet provádí;

2) celkový počet prodaných produktů na základě statistik prodeje za zvolené časové období;

3) průměrné zásoby (v týdnech) vydělením celkového množství prodaných produktů počtem týdnů ve zvoleném období.

Pro zjištění zásob daného typu produktu se optimální stav zásob vynásobí průměrnou zásobou za týden. S prodejem nových produktů se mění vypočítaná hodnota a s ní i čísla ve standardním pořadí. Hodnota získaná jako výsledek výpočtů se mění týdně a odráží aktuální statistické údaje, takže průměrná hodnota zásob a optimální stav zásob jsou neustále přepočítávány.

Jednou z technických metod nákupní logistiky je systém dodávek just-in-time (systém TVS). Vychází ze skutečnosti, že do odkazu by neměly být dodávány žádné materiály, dokud v tomto odkazu nevznikne jejich potřeba, například dodávka při instalaci nebo přímo na prodejní patro prodejny.

Podstatou systému just-in-time je to, že poptávka v jakékoli části řetězce je určena poptávkou prezentovanou na jeho konci. Zatímco na konci řetězce není žádná poptávka, produkty se nevyrábějí a nehromadí, komponenty se neobjednávají a nehromadí.

Obecně přijímaná definice je taková systém doručení „právě včas“ – Jedná se o systém výroby a dodání komponentů nebo zboží na místo výrobní spotřeby nebo na prodejní místo v obchodním podniku ve správný čas a v požadovaném množství.

Tradiční schéma zásobování dodání v několika fázích:

Poskytovatel;

Expediční sklad;

Příchozí kontrolní sklad;

Hlavní úložiště;

Příprava ke konzumaci;

V FA systém Existuje podstatně méně kroků:

Poskytovatel;

výstupní kontrola dodavatele;

Výrobní spotřeba.

Systém FA tedy nezajišťuje kontrolu kvality pro spotřebitele. Tuto funkci tedy musí převzít dodavatel. Za těchto podmínek je přítomnost nekvalitních produktů v dodávané šarži nepřijatelná.

Vztah mezi dodavatelem a kupujícím, který umožňuje použití systému palivové sestavy, musí mít povahu dlouhodobého ekonomického vztahu a musí být postaven na dlouhodobých smlouvách. Jen tak můžeme dosáhnout shody v otázkách společného plánování a požadované úrovně technické a technologické konektivity a naučit se nacházet ekonomické kompromisy.

Systém FA zajišťuje provoz spotřebitelů s mnohem nižší rezervou než za tradičních podmínek dodávky. V důsledku toho se zvyšují požadavky na spolehlivost všech účastníků logistického procesu včetně dopravy. Pokud tedy v podmínkách tradiční nabídky při výběru dopravce věnují pozornost především přepravním tarifům, pak je v systémech TVS upřednostněn dopravce, který může zaručit spolehlivost plnění dodacích lhůt.

Využití systému TVS umožňuje razantně snížit zásoby, výrobní i komoditní, a snížit potřebu skladových kapacit a personálu.

Implementace systému FA vyžaduje značné úsilí. K jejímu rozvoji je tedy třeba provést diferenciaci sortimentu dodávaných komodit nebo výrobních zdrojů, aby byly zvýrazněny nejvýznamnější pozice, s nimiž lze pomocí metody TVS dosáhnout největšího efektu.

Pojďme formulovat hlavní složky účinku z používání palivových souborů:

Řada operací je vyloučena z technologického dodavatelského řetězce;

Běžné zásoby jsou redukovány, protože pracovní položky jsou dodávány buď do dílny nebo na prodejní místo;

Bezpečnostní zásoby se snižují, protože se zvyšuje spolehlivost dodávek v důsledku přechodu na dlouhodobé vztahy s důvěryhodnými dodavateli a přepravci;

Zásoby na cestě se zkracují, protože se zkracuje dodací lhůta díky využití blízkých dodavatelů;

Kvalita produktu se zlepšuje, protože jsou využíváni dodavatelé, jejichž kvalita produktu je certifikována;

Zvyšuje se spolehlivost dodávek, protože existuje společný zájem na fungování palivových souborů.

Všimněme si také některých problémy, kterým čelí implementace systému palivových článků:

požadavky spotřebitelů na kvalitu, které vedou ke zvýšeným nákladům dodavatele a mohou být dodavatelem vnímány jako přehnané;

Snížení míry diverzifikace, která vytváří problém v důsledku zvýšení obchodního rizika ze zaměření na jednu protistranu;

Odlehlost spotřebitele může způsobit, že časté dodávky malých množství jsou pro dodavatele nerentabilní;

Harmonogram dodávek používaný v systémech TV C by měl umožňovat příjem zboží podle potřeby, zatímco harmonogram charakterizovaný stabilitou dodávek co do velikosti a času je pro dodavatele přijatelnější;

Velikost šarže a frekvence dodávek. Tento problém vzniká z důvodu možných rozdílů v hodnocení dodavatelů a spotřebitelů ohledně ekonomicky přijatelné velikosti šarží a četnosti jejich dodávek.

Hlavní úkoly, které je třeba vyřešit v procesu navrhování a realizace palivových souborů:

1) v oblasti vztahů s dodavateli:

Vyhledejte blízké dodavatele;

Přechod k dlouhodobým ekonomickým vztahům;

Rozšíření smluvních vztahů s důvěryhodnými dodavateli;

Motivování dodavatelů k implementaci systému palivových sestav;

Podpora podnikání dodavatelů prostřednictvím dlouhodobého plánování a zajištění nákupu;

Koncentrace vzdálených dodavatelů;

Uvedení nákupních cen na úroveň přijatelnou pro obě strany;

Organizování bezpapírové výměny informací;

2) podle objemu dodávek:

Udržovat udržitelnou míru nákupu v souladu s rychlostí výroby;

Zajištění možnosti častých dodávek v malých množstvích;

Práce s variabilní velikostí jednotkové dodávky s pevným celkovým objemem dodávek dle smlouvy;

povzbuzování dodavatelů k ochotě balit zboží v požadovaných objemech;

3) v oblasti kvality dodávaných produktů –úzký vztah mezi pracovníky odpovědnými za kvalitu prodávajícího a kupujícího;

4) v přepravním prostoru:

Vypracování a přísné dodržování harmonogramů příjezdu nákladu;

Používání běžných, důvěryhodných ovladačů;

Uzavření dlouhodobých kontraktů na komplexní logistické služby včetně skladování a přepravy.

Na základě systému FA, tzv metoda rychlé reakce. Je to metoda plánování a regulace dodávek zboží do maloobchodních podniků a distribučních center, která je založena na logistické interakci mezi obchodním podnikem, jeho dodavateli a dopravou.

Metoda rychlé reakce je založena na využití tří technologií a nové obchodní koncepci.

Technologie na prvním místě: automatická identifikace čárových kódů. Umožňuje rychle a efektivně sbírat přesné a podrobné informace o tom, co je aktuálně v prodeji.

Technologie dvě: elektronická výměna dat. Nejde jen o internet, ale také o soubor standardů, které podnikům umožňují rychlou výměnu velkých objemů zdokumentovaných informací.

Technologie tři: automatická identifikace nákladových jednotek (například přepravních kontejnerů).

Nový obchodní koncept je duchem partnerství a spolupráce mezi organizacemi zapojenými do propagace produktů. Role konzistence účastníků je nesmírně důležitá. Například v USA na konci 80. let, kdy již přibližně 90 % zboží neslo čárový kód, spojovala technologie rychlé reakce jen několik stovek partnerů. Důvodem pomalého zavádění byla nejen novost technologie, ale také tradiční duch konkurence a nedůvěry mezi maloobchodníky, distributory a výrobci, protože historicky se každá organizace snaží získat maximální zisky a to na úkor zisků jiné organizace. Rozbití těchto tradičně protichůdných vztahů není o nic méně obtížné než řešení technických a technologických problémů spojených s implementací technologie rychlé reakce.

Na úroveň kvality služeb Systém nákupu podniku ovlivňují následující faktory:

1) rychlost vyřízení objednávky (doba od okamžiku odeslání objednávky do přijetí produktu);

2) možnost urgentního dodání produktů na zvláštní objednávku;

3) ochota dodavatele přijmout zpět dodané produkty, pokud je na nich zjištěna vada, a vyměnit je co nejdříve za produkty vysoké kvality (nebo přijmout produkty zpět bez zjištění důvodů odmítnutí);

4) zajištění různých objemů zásilek produktů;

5) schopnost vybrat si nejvhodnější druh dopravy;

6) přítomnost efektivně fungující služby spotřebitelských služeb;

7) přítomnost spolehlivě fungující distribuční a skladové sítě;

8) dostatečná úroveň produktových rezerv;

9) cenová hladina, za kterou jsou služby poskytovány spotřebitelům.

Aby tedy podniky mohly poskytovat suroviny a materiály, udržovat stabilní výrobní proces, rozšířit seznam sortimentu zboží, snížit zůstatky, a tím zvýšit míru obratu pracovního kapitálu, jakož i snížit náklady, podniky používají různé nákupních logistických metod. V této fázi se studují a vybírají dodavatelé, uzavírají smlouvy a sleduje se jejich plnění a přijímají se opatření v případě porušení dodacích podmínek. S rozvojem tržních vztahů dochází k zavádění nových technologií (systém dodávek just-in-time, techniky rychlé reakce atd.). Každý podnik vyvíjí služby odpovědné za plnění úkolů logistiky nákupu. Říká se jim zásobovací služby. Využití logistického přístupu při řízení materiálových toků vyžaduje, aby činnosti této služby související s vytvářením materiálového toku end-to-end nebyly izolované, ale aby byly podřízeny strategii řízení toku materiálu end-to-end.

závěry

1. Nákupní logistika je řízení materiálových toků v procesu zásobování podniku materiálovými zdroji.

Úkoly a činnosti související s logistikou nákupu:

1) stanovení potřeby materiálních zdrojů;

2) průzkum trhu veřejných zakázek;

3) výběr dodavatele;

4) zadávání veřejných zakázek;

5) řízení dodávky;

6) příprava rozpočtu veřejných zakázek;

7) koordinace a systémový vztah nákupu s výrobou, prodejem, skladováním a dopravou, jakož i s dodavateli.

2. Řízení systému zásobování v podniku je zaměřeno na rozšiřování sortimentu produktů, snižování celkových nákladů na zdroje a eliminaci ztrát, zbavování se zastaralých a pomalu se prodávajících zásob produktů, kontrola nad speciálními objednávkami, kontrola nad ztrátami prodeje, zvýšení podílu nákupů provedených podle standardního objednávkového postupu.

Jednou z technických metod nákupní logistiky je systém dodávek just-in-time. Systém je založen na tom, že žádné materiály by neměly zadávat odkaz, dokud v tomto odkazu nevznikne jejich potřeba.

Nákupní logistika je řízení materiálových toků v procesu zásobování podniku materiálovými zdroji.

Nákupní logistika je úsek komerční logistiky (obchodní logistika) věnovaný návrhu, tvorbě a optimalizaci makrologistických systémů pro koncentraci zdrojů v podniku a jejich efektivní využití při řízení logistických toků.

Cílem nákupní logistiky je spolehlivé a kvalitní zajištění výrobních jednotek společnosti materiálními prostředky nutnými pro plnění daného výrobního plánu.

Úkoly související s logistikou nákupu:

Stanovení potřeby materiálních zdrojů;

Průzkum trhu veřejných zakázek;

Výběr dodavatelů;

Pořizování;

Řízení dodávky;

Příprava rozpočtu veřejných zakázek;

Koordinace a systémový vztah nákupu s výrobou, prodejem, skladováním a dopravou a také s dodavateli.

Úkoly řešené nákupní logistikou by měly být postaveny na základě moderní marketingové koncepce, tedy nejprve by měla být vypracována prodejní strategie, na jejím základě pak strategie rozvoje výroby a teprve poté strategie zásobování výroby.

Logistika nákupu plní následující funkce:

vypracování strategie pro získávání materiálních zdrojů a předpovídání jejich potřeby;

přijímání a hodnocení návrhů od potenciálních dodavatelů;

výběr dodavatelů;

stanovení potřeby materiálových zdrojů a výpočet množství objednaných materiálů a výrobků;

sjednávání ceny objednaných zdrojů a uzavírání smluv o dodávkách;

kontrola dodacích lhůt materiálů;

vstupní kontrola kvality materiálových zdrojů a jejich umístění ve skladu;

přivádění materiálových zdrojů do výrobních jednotek;

Vedení zásob materiálových zdrojů ve skladech na standardních úrovních.

Výběr dodavatele (metody)

Existuje několik běžných způsobů výběru dodavatele:

Poměr nákladů;

V každém případě je výběr dodavatele nebo skupiny dodavatelů dán systémem kritérií. Pro průmyslové i obchodní společnosti jsou hlavními kritérii výběru obvykle: cena, kvalita produktu a spolehlivost dodávky. Stanovení systému kritérií pro prvotní výběr dodavatelů závisí na marketingové (výrobní) a logistické strategii konkrétní společnosti. V některých případech (v závislosti na firemní strategii) mohou být na prvním místě parametry jako dodací lhůta, spolehlivost dodavatele, poskytnutí úvěru dodavatelem, dodávka zboží na základě offsetu a další. Je také nutné mít na paměti, že systém kritérií pro výběr dodavatelů je dynamický (zejména v nestabilní ekonomické situaci).

K výběru dodavatelů se ve většině případů používá ratingové hodnocení jejich souladu s kritérii/faktory. Jeden možný soubor takových faktorů je uveden níže:

1. Spolehlivost dodání.

2. Záruky kvality.

3. Výrobní kapacita.

5. Umístění.

6. Technický potenciál.

7. Finanční situace.

8. Možnost kompromisu.

9. Dostupnost informačního systému pro komunikaci a zpracování objednávek.

10. Poprodejní servis.

11. Pověst a role ve vašem oboru.

12. Podnikatelská iniciativa.

13. Řízení a organizace.

14. Řízení procesů.

15. Postoj ke kupujícímu.

17. Design produktu (balení).

18. Pracovní vztahy.

19. Obchodní zkušenosti a historie vztahů.

20. Podpůrná literatura a návody.

21. Vzájemnost výhod a zájmů.

Systém stanovených kritérií může splňovat několik dodavatelů. V tomto případě je nutné je seřadit na základě vlivu přímých kontaktů se zástupci dodavatelů. Konečný výběr dodavatele provádí rozhodovatel v oddělení logistiky (nákupu) a zpravidla jej nelze plně formalizovat.

Způsoby zadávání zakázek

Základní metody nákupu

1. Nákup zboží v jedné dávce (velkoobchodní nákupy). Předpokládá se, že tento způsob se provádí zásobováním

zboží v jedné velké dávce. Výhody: jednoduchost papírování, garantované dodání celé šarže, zvýšené obchodní slevy, drobné papírování spojené s objednávkou. Nevýhody: velká potřeba zásob a skladových prostor, pomalá obrátka kapitálu - vliv zamrzání finančních zdrojů, nepružnost cenového faktoru, velké ztráty z poškození materiálu při skladování. 2. Pravidelné nákupy v malých dávkách (v tomto případě je objednávka dodávána v několika drcených dávkách). Výhody: zrychluje se obrat kapitálu (oproti předchozímu způsobu), zboží se platí při příchodu na sklad, snižuje se požadovaná skladová plocha, snižuje se nájemné, náklady na údržbu prostor a dalšího skladového personálu jsou malé, drobné papírování spojené s objednáním zboží, tj. To. Objednávka se zadává pouze jednou. Nevýhody: pravděpodobnost objednání nadměrného množství, nutnost platit za celou objednávku (po částech).

3. Pravidelné nákupy (denní, měsíční) dle cenových nabídek. Tento způsob nákupu se používá při nákupu levného, ​​rychle použitého zboží. Pro sledování potřeby jsou pravidelně sestavovány nabídkové listy, které udávají úplný seznam zboží, množství zboží na skladě a požadované množství zboží. Výhody: zrychlený obrat kapitálu, nízké náklady na skladování a skladování, nízké náklady na poškození zboží při skladování, nedostatek dalšího obslužného personálu, včasné dodávky. Nevýhody: závislost na dodavateli, neustálé účtování zboží - vysoké mzdové náklady, velký tok dokladů u objednávek.

4. Příjem zboží dle potřeby. Tímto způsobem dodavatel doručuje objednávku po malých dávkách, přičemž v objednávce je množství zboží stanoveno ne přesně, ale přibližně, každá malá dávka je dodána

po dohodě se zákazníkem se neplatí za množství, které bylo dohodnuto ve smlouvě o dodávce, ale za množství, které bylo po dohodě skutečně přijato po skončení smlouvy, nesmí zákazník převzít a zaplatit za zboží, které ještě musí být doručeny. Výhody: žádné striktní povinnosti nákupu určitého počtu zboží, možnost úpravy objednávky dohodou; zrychlený obrat kapitálu; minimální tok dokumentů spojený s komunikací s dodavatelem, potřeba minimálního počtu skladovacích prostor.

5. Nákup zboží s okamžitým dodáním. Tato metoda se používá pouze u toho zboží, které se zřídka používá a vyžaduje ve výrobě. V tomto případě je objednávka okamžitě přijata a přepravena ze skladů dodavatelů do skladů zákazníka. Nevýhoda: zvýšené náklady spojené s přípravou potřebné dokumentace k zakázce, roztříštěnost zakázky, nutnost navazování vztahů s mnoha dodavateli.